62
Некоторые респонденты (28,0%) затруднились с ответом на данный во-
прос.
Результаты двенадцатого вопроса представлены на рисунке 13.
Рис.13. Оценка наличия сведений у респондентов о процедурах кон-
троля качества над внедрением инноваций
Большинство респондентов (52,4%) не помнят получали они информа-
цию о процедурах контроля качества над внедрением новых технологий или
6,4
15,6
52,4
%
Да
Нет
Не помню
63
нет. Некоторые опрошенные (15,6%) точно уверены, что такой информации
они не получали.
Только
1
/
3
респондентов утвердительно она данный вопрос. Таким обра-
зом, можно сделать вывод, что в большинстве случае сотрудникам компании
не докладывают о результатах внедрению инноваций.
Результаты четырнадцатого вопроса представлены на рисунке 14.
Рис.14. Оценка влияния инновации на положение сотрудников
32,
4,3
21,3
23,5
2,1
16,8
0,
10,
20,
30,
40,
Повыситься зарплата
Могут повысить в должностиПрибавиться работы
Другое
Уволят
Понизиться зарплата
%
%
64
Таким образом, 32,0% видят благоприятный исход внедрения иннова-
ций в деятельность компании.
Некоторые (4,3%) полагают, что их даже могут повысить в должности.
К пессимистично настроенным относятся 40,2% опрошенных.
Целью последнего вопроса анкеты являлось выявить отношение респон-
дентов к нововведениям вообще (рисунок 15).
65
64
12,8
23,2
%
66
Рис. 15. Отношение респондентов к инновациям
Большинство респондентов (64,0%) лояльно относят к инновациям, как
таковым. Отрицательное отношение к инновациям выражено у 12,8% опро-
шенных.
Вывод
Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сде-
лать следующие выводы:
1. Персонал АО «Уральские Радиостанции» оценили работу компании
как стабильную, плавную, без каких-либо особенных перемен. Лишь 23,6%
человек отметили, что в прошлом году произошли инновационные изменения
в деятельности компании. В то же время, по мнению большинства респонден-
тов (46,8%), изменения, происходящие в компании, вызваны, прежде всего,
изменениями, происходящими в нашем государстве (политические, экономи-
ческие, социальные и т. д.).
2. Приблизительно половина сотрудников (42,6%) согласны с необходи-
мостью внедрения инноваций в деятельность компании. И они
67
предпочитают проводить активную деятельность, чтобы участвовать непо-
средственно в инновационном процессе. Единственным недостатком на сего-
дняшний день является отсутствие надежной системы контроля качества для
внедрения инноваций в компании.
3. Почти все респонденты часто используют инновации в своей работе
(91,4%). В повседневной жизни (50%) отдают наибольшее предпочтение сото-
вой связи.
4. Внедрение инноваций, по суждению большего количества респонден-
тов (83,0%), никак не будет влияет на отношения с коллегами. Респонденты
определяют другие потенциальные изменения, такие как увеличение потока
клиентов, расширение компании, создание новых рабочих мест и т. д.
68
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВО-
ВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ В АО УРАЛЬСКИЕ РА-
ДИОСТАНЦИИ
3.1. Рекомендации по внедрению инноваций в АО Уральские
Радиостанции
Все чаще конкурентный глобальный рынок требует быстрого реагиро-
вания на экономические условия, чтобы оставаться в бизнесе. Внесение изме-
нений в бизнес включает планирование и организацию мероприятий, которые
помогают вашим сотрудникам понять предстоящие изменения и научить их,
как преобразовать свои рабочие процессы. Проблемы, связанные с поддерж-
кой деятельности по управлению изменениями, включают сопротивление со
стороны сотрудников и клиентов. Четко и честно сообщайте свои намерения,
чтобы вдохновить людей и заставить их понять, что будущее приносит им
пользу.
На начальном этапе очень важной задачей является освоение организа-
цией новой идеи. Для этого рекомендуется:
-создать сплоченную управленческую команду;
-определить потенциально заинтересованные группы перемен, степень
влияния на других работников, различия в мнениях. Например, если люди со-
противляются изменениям, это может быть связано с тем, что политики и про-
цедуры могут препятствовать принятию новых процессов. Определяют лиде-
ров команд, которые могут облегчать деятельность по управлению изменени-
ями. Награждают людей, которые принимают вспомогательные решения. По-
могают людям, которые блокируют новые действия. Регулируют политику и
процедуры для учета новых деловых практик;
-четко определить масштаб изменений. Люди должны понимать мас-
штаб изменений и когда изменения будут влиять на них. Обычно сотрудники
69
слишком запуганы слишком большими изменениями. Разрабатывают корот-
кий доклад о переменах сопроводительный сценарий.
70
Стараются предугадать его проблемы. Выполняют все изменения для дости-
жения видения;
-мотивировать сотрудников менять свое поведение. Говорят со своими
сотрудниками, чтобы узнать, как они относятся к предлагаемым изменениям.
После выявления потенциальных препятствий для успешных изменений в биз-
несе можно начать убеждать своих сотрудников и дать конкретные причины,
по которым изменения помогают компании оставаться конкурентоспособ-
ными. Показывают своим сотрудникам, как другие компании ответили на по-
добные возможности. Убеждаются, что команда исполнительного руковод-
ства поддерживает предложенные изменения и представляет пример для
остальной компании;
-разработать стратегию достижения поставленной цели;
-определить успешные действия и узнать их через механизмы коммуни-
кации сотрудников, такие как информационные бюллетени, обновления элек-
тронной почты и объявления на сайте. Начинают с недорогих инвестиций, ко-
торые могут оказывать широкое влияние на всю организацию. Избегают внед-
рения широкомасштабных изменений, пока не могут подтвердить, что новые
системы работают эффективно. Анализируют успешные действия и опреде-
ляют, что пошло хорошо и что нужно улучшить;
-подготовить альтернативные стратегии действий.
В некоторых случаях при внедрении нововведений необходимо:
- гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения
не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в
отдаленном будущем;
- определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть
компромиссные варианты с учетом их интересов;
- осуществлять изменения постепенно, в ограниченных масштабах или
в экспериментальном порядке. Для того, чтобы осуществлять изменения по-
степенно необходимо применять систему CI & I.
71
Непрерывное совершенствование и инновации, или CI & I, - это процесс,
который можно использовать для улучшения бизнеса и инноваций. Он имеет
восемь шагов, которые помогают бизнес-менеджерам и сотрудникам сосредо-
точиться на улучшениях и инновациях, которые окажут наибольшее влияние
на цели бизнеса.
Рассмотрим стадии непрерывного совершенствования и инновацион-
ного процесса на примере внедрения новой для автоматизированной системы
документооборота EMC Documentum.
Documentum - это высокопроизводительное решение для управления
корпоративным контентом. Первоначально он был разработан компанией с та-
ким же названием в 1990 году. Решение получило раннее признание в фарма-
цевтических компаниях. Позже это стало признанным и широко распростра-
ненным решением для управления контентом.
Автоматизация процессов разрешит в любое, необходимое для руковод-
ства время представить нужную информацию о деятельности компании и по-
строит нужные обстоятельства для принятия оптимальных управленческих ре-
шений для ликвидации появляющихся проблем.
Архитектура платформы Documentum состоит из пяти дискретных
слоев:
-Уровень инфраструктуры, который позволяет хранить и управлять фи-
зическим контентом.
-Уровень репозитория, в котором контент захватывается, поддержива-
ется и интегрируется.
-Уровень контентных услуг предоставляет различные службы уровня
приложения для организации, контроля, упорядочивания и доставки контента
в репозиторий и из него.
-Уровень компонента и развития предоставляет возможности для разра-
ботки и развертывания приложений для контента.