64
Таблица 11
Показатели оптимизации процесса закупки комплектующих до и
после применения принципа «Сокращение численности персонала,
выполняющего процесс»
Показатели
процесса
До применения
принципа
После применения принципа
Затраты
Высокие
Сокращение затрат путем
выполнения всех операций
процесса сотрудниками
технического отдела
Время
Выполнение процесса
занимает длительное
время
Автоматизация выполнения
некоторых операций позволяет
сократить время выполнения
процесса
Качество
выполнения
Клиенту затруднительно
выяснить, кто именно
занят запросом в данный
момент
Клиент имеет дело только с
техническим отделом, быстро
находит нужного сотрудника
Прочее
Различные операции
процесса выполняются
сотрудниками разных
отделов
Все операции процесса
выполняются централизованно
квалифицированными
специалистами технического
отдела
Аналогично уменьшение числа задействованных в процессе людей путем
комбинирования задач, которые раньше выполнялись узкими специалистами,
часто наталкивается на возражение о сложности задач. Потребность в узких
специалистах обосновывают, ссылаясь на задачи, которые не может решить
сотрудник-универсал, даже при помощи экспертной системы.
Однако, доля таких случаев обычно очень мала, так что большую часть
своего времени специалисты тратят на рутинные задачи. Решение здесь в том,
чтобы создать два процесса: один, при помощи которого универсалы решают
большую часть задач, и второй, где специалисты решают те немногочисленные
задачи, что действительно требуют навыков и знаний специалиста. В данном
случае применяется принцип «Создание множества версий сложных
процессов».
В первом примере реинжиниринга процесса сбыта на самом деле
создается два процесса: один, в котором потенциальный клиент напрямую
обращался к продавцу, и второй, где клиент, подтвердивший сделанную ранее
65
заявку, обращался к оператору, способному определить все подробности и
оформить сделку. Раньше продавец работал с обоими типами обращений, хотя
их навыки в ведении переговоров о продаже требовались только для клиентов
первого типа.
В примере ФСА закупки комплектующих один процесс, в котором все
операции выполняются в ТО, применим для клиентских запросов малой и
средней сложности, тогда как другой процесс, полученный после привлечения
квалифицированных и надежных сторонних поставщиков, более целесообразен
в случае сложных запросов, например, на специализированное и мало
востребованное оборудование.
В табл. 12 сведены все изменения показателей бизнес-процесса закупки
комплектующих, получаемые в результате применения различных принципов
реинжиниринга.
Таблица 12
Итоговые изменения показателей закупки комплектующих,
полученные в результате применения ФСА
Показате
ли
процесса
Изменения
Примененные
принципы
Затраты
Централизация выполнения процесса в
ТО, приводящая к упразднению ОЗ и
ОЛ, позволяет сэкономить затраты на
ФОТ (с учетом дополнительных затрат,
связанных с увольнением сотрудников).
Внедрение автоматического
распределения звонков позволяет
сэкономить на дорогостоящей базе
данных.
Выполнение процесса
клиентом;
Обращение с
поставщиками как с
частью организации;
Сокращение численности
персонала,
выполняющего процесс.
Время
Выполнение всех операций процесса в
ТО (для запросов малой и средней
сложности) и привлечение надежных
поставщиков (для сложных запросов)
позволяют значительно сократить время
выполнения процесса. Внедрение
автоматического распределения звонков
ускоряет обработку поступившего
заказа.
Выполнение процесса
клиентом;
Обращение с
поставщиками как с
частью организации;
Сокращение численности
персонала,
выполняющего процесс;
Создание множества
версий сложных
процессов.
66
Качество
выполнен
ия
При выполнении процесса в рамках ТО
улучшается обслуживание клиента,
который может оперативно обратиться к
сотруднику, занимающемуся его
запросом в данный момент, и получить
всю необходимую информацию.
Ускорение обработки заказов
уменьшает число потерь клиентов из-за
большого времени ожидания.
Привлечение квалифицированных
поставщиков повышает качество
выполнения процесса.
Сокращение численности
персонала,
выполняющего процесс.
Выполнение процесса
клиентом этого
процесса;
Обращение с
поставщиками как с
частью организации.
Результат
ивность
процесса
За счет ускорения обработки заказов и
снижения числа потерянных заказов
удается удовлетворить большее число
запросов клиентов. Увеличивается
доход интегратора.
Выполнение процесса
клиентом этого процесса.
Прочее
Возможен вариант упразднения ОЗ и ОЛ
с возложением их функций на
сторонних поставщиков. В таком случае
сотрудники ТО могут сосредоточиться на
обработке сложных запросов, в т. ч. и
на задачах системной интеграции.
Обращение с
поставщиками как с
частью организации;
Сокращение численности
персонала,
выполняющего процесс.
Таким образом, основными результатами применения ФСА являются:
- интеграция бизнес-процессов;
- описание сквозных процессов для достижения единой цели – создания
ценности услуги и оперативной реакции на изменения внешней среды;
- расстановка приоритетов и ориентирование ресурсов компании на
наиболее важных поставщиков;
- повышение уровня обслуживания клиентов и качества услуг;
- ликвидация избыточности функций различных подразделений компании
в процессе ведения деятельности;
- обеспечение сокращения времени запуска новых товаров и услуг;
- повышение прозрачности деятельности компании в глазах акционеров и
инвесторов.
Реализация данного предложения потребует проведения
систематизированного обучения/переобучения персонала предприятия работе
по новым бизнес-процессам и по выполнению дополнительных функций.
67
3.3 Оценка эффективности и рисков проекта
Для определения расходов на реализацию проекта совершенствования
деятельности предприятия, сделаем некоторые предположения:
мероприятия проекта завершатся в декабре 2019 года;
основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а
обучение руководящего состава – во внерабочее время.
Единовременные расходы:
раздаточные материалы для программы обучения. Средняя стоимость
одного комплекта раздаточных материалов 270 руб. Предполагается состав
группы 10 человек (т.е. 10 групп). Дополнительно один экземпляр
преподавателю + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 102*270 = 27540
руб.;
оплата преподавателя – 30000 руб. за обучение одной группы, за весь
цикл 30000*10 = 300000 руб.;
дополнительные расходы на электроэнергию – 5000 руб.;
расходы на подготовку – 300000 руб.;
временные затраты участников рабочей группы проекта в стоимостном
выражении приведены в таблице 13.
Таблица 13
Временные затраты участников рабочей группы в денежном
выражении
Члены рабочей группы
Оклад,
руб.
Час.
ставка
руб.
Затр.
вр-ни,
час
Затраты
,
руб.
Директор
100000
568
24
13632
Руководитель Управления по
работе с персоналом
70000
398
32
12735
Руководитель Финансового
управления
80000
455
24
10920
Руководитель Управления
розничной торговли
50000
284
24
6816
Руководитель Управления
маркетинга и рекламы
60000
341
24
8184
Начальник департамента
логистики
30000
171
24
4104
ИТОГО
60495
68
Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты
времени руководителя Управления по работе с персоналом больше, чем у
остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно
поддерживают деятельность группы.
временные затраты на реинжиниринг процессов в денежном
выражении 948000000/5478650*3*3950= 2,05 млн. руб.
Постоянные расходы:
расходы на функционирование офиса (электроэнергия, уборка, бумага,
расходные материалы) – 2010 руб./месяц. Офис начнет действовать с июля
2013. Общие расходы 2010*6 = 12010 руб.
дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы
для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на
стендах) – 6000 руб. Длительность проекта – 6 месяцев. Закладывается 1000
руб. в месяц на дополнительные расходы.
ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 2,76 млн. руб.
Руководство ПАО «КАМАЗ» по результатам проведенной экспертной
оценки считает, что в результате реализации проекта производительность труда
вновь обученного персонала должна повыситься не менее, чем на 10%,
результаты приведены в таблице 14.
Таблица 14
Показатели эффективности хозяйственной деятельности до и
после реализации проекта
Наименование
показателя
До
После.
Изменения
+/-
%
Объем реализации продукции,
млн. руб (1)
43731,
00
48104,1
0
4373,1
0
110,00
Себестоимость реализации, млн.
руб.
43739,
00
46499,0
0
2760,0
0
106,31
Прибыль (убыток) от
реализованных услуг (3)
-8,00
1605,10
1613,1
0
х
Среднесписочная численность
работников в проекте (2) чел.
100,00
100,00
0,00
100,00
Производительность труда,
годовая, тыс. руб./чел
437,31
481,04
43,73
110,00
Рентабельность продаж, %
-
3,34
3,34
х
Рентабельность затрат, %
-
3,45
3,45
х
69
Рост прибыли ПАО «КАМАЗ» от реализации данного проекта за первый
год составит 1613,10 млн. руб., рентабельность продукции составит 3,45%,
рентабельность продаж 3,34 %.
Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих
эффективность предложенного проекта:
1. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на
один рубль вложенных инвестиций):
ИД = П / К (10)
ИД= 1613,1 / 2760 = 0,58
2. Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того,
чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / Пгод (11)
где Пгод – среднегодовая балансовая прибыль.
Ток = 2760 / 1613,1 = 1,71 года
Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую
эффективность предложенного проекта для ПАО «КАМАЗ».
Выводы по главе 3
В рамках совершенствования деятельности ПАО «КАМАЗ» был
предложен проект инновационных преобразований компании на основе
внедрения принципа TQM «Взаимовыгодные отношения с поставщиками» в
рамках внедрения инструментов «Бережливого производства». Были
смоделированы бизнес-процессы для двух основных отделов продаж, описаны
все действия работников отдела, а также взаимодействия с другими,
вспомогательными отделами предприятия.
Таким образом, основными результатами проекта являются: интеграция
бизнес-процессов и описание сквозных процессов для достижения единой цели
– создания ценности услуги и оперативной реакции на изменения внешней
среды, расстановка приоритетов и ориентирование ресурсов компании на
70
наиболее важных клиентов, повышение уровня обслуживания клиентов и
качества услуг, ликвидация избыточности функций различных подразделений
компании в процессе предоставления услуг, обеспечение сокращения времени
запуска новых услуг, повышение прозрачности деятельности компании в глазах
акционеров и инвесторов.
Годовая стоимость проекта составит 2760 тыс. руб., планируемый
прирост производительности труда – 10 %.
Согласно проведенным расчетам рост прибыли ПАО «КАМАЗ» от
реализации данного проекта за первый год составит 1613,10 тыс. руб., т.е.
предприятие выйдет из стадии убытка, рентабельность продукции составит
3,45%, рентабельность продаж 3,34 %.
Срок окупаемости проекта – 1,71 год.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Всё многообразие процессов, происходящих на предприятии, можно
представить, как совокупность организационных, экономических, социальных
и технических проектов. Если научиться грамотно этими проектами управлять,
повысить уровень компетенции руководителей и призвать их прислушиваться к
рекомендациям профессиональных управляющих проектами перед принятием
основных решений, можно утверждать, что проводимые в стране реформы
будут идти гораздо успешнее.
Инновации становятся особенно необходимыми в период кризисного
состояния предприятия, так как при выборе организационных инноваций,
инноваций бизнес-процессов, предприятие может достаточно быстро и
эффективно преодолеть кризисные тенденции и в итоге на новом уровне выйти
на конкурентный рынок. Для выбора инновационной стратегии необходимо
прежде всего определить инновационный потенциал предприятия, основанный
на анализе внутренней и внешней среды предприятия, оценить его
инновационную позицию, сформулировать цели и задачи инновации,
соответствующие стратегии развития организации в целом.
Управление инновационными проектами подчиняется тем же правилам,
что и разработка любых проектов, то есть принципам проектного управления.
Особую значимость приобретает стратегическое управление инновационными
проектами, так как разработка и внедрение инноваций в основном нацелено
именно на перспективу. Но и оперативные методы управления проектами
инноваций должны быть подобраны максимально эффективно, чтобы
обеспечить успех инновационной деятельности предприятия.
Инновации становятся особенно необходимыми в период кризисного
состояния предприятия, так как при выборе организационных инноваций,
инноваций бизнес-процессов, предприятие может достаточно быстро и
эффективно преодолеть кризисные тенденции и в итоге на новом уровне выйти
72
на конкурентный рынок. Для выбора инновационной стратегии необходимо
прежде всего определить инновационный потенциал предприятия, основанный
на анализе внутренней и внешней среды предприятия, оценить его
инновационную позицию, сформулировать цели и задачи инновации,
соответствующие стратегии развития организации в целом.
Проведенный в работе анализ деятельности ПАО «КАМАЗ» показал,
что предприятие давно и успешно функционирует на рынке. Для развития
инновационности компании могут быть предложены мероприятия по
совершенствованию деятельности ПАО «КАМАЗ» на основе внедрения
принципа TQM «Взаимовыгодные отношения с поставщиками» в рамках
внедрения инструментов «Бережливого производства». Проведен ФСА
деятельности предприятия. Выявлены в качестве недостатков
последовательности действий по работе с поставщиками и клиентами:
избыточная иерархичность принятия решения, длительность процесса принятия
решения, недостаточная автоматизация, несогласованность прецедентов,
большое число ошибок и большое время реакции на изменения.
В ходе проведения ФСА были смоделированы бизнес-процессы для двух
основных отделов продаж – отдела дистрибуции и отдела системной
интеграции. Были подробно описаны все действия работников отдела, а также
взаимодействия с другими, вспомогательными отделами предприятия.
Основными результатами применения ФСА являются:
- интеграция бизнес-процессов;
- описание сквозных процессов для достижения единой цели – создания
ценности услуги и оперативной реакции на изменения внешней среды;
- расстановка приоритетов и ориентирование ресурсов компании на
наиболее важных клиентов,
- повышение уровня обслуживания клиентов и качества услуг,
- ликвидация избыточности функций различных подразделений
компании в процессе предоставления услуг,
73
- обеспечение сокращения времени запуска новых услуг,
- повышение прозрачности деятельности компании в глазах акционеров
и инвесторов.
Годовая стоимость проекта составит 2760 тыс. руб., планируемый
прирост производительности труда – 10 %. Согласно проведенным расчетам,
рост прибыли ПАО «КАМАЗ» от реализации данного проекта за первый год
составит 1613,10 тыс. руб., т.е. предприятие выйдет из стадии убытка,
рентабельность продукции составит 3,45%, рентабельность продаж 3,34 %.
Срок окупаемости проекта – 1,71 год.
Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую
эффективность предложенного проекта для ПАО «КАМАЗ».