54
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОГО
ПРОЕКТА, НАПРАВЛЕННОГО НА ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ПАО
"КАМАЗ"
3.1 Процесс формирования и обоснования проекта преобразования
ПАО "КАМАЗ"
Значимое место в совершенствовании деятельности ПАО «КАМАЗ»
занимает вопрос эффективности взаимодействия с поставщиками. По оценкам
экспертов, до 60 % стоимости автомобиля составляет стоимость
автокомпонентов, поставляемых извне. При этом компании, особенно
зарубежные, берут на себя полный цикл разработки и производства
необходимых предприятиям – сборщикам комплектующих, получая от них
спецификации, функционалы и ТЗ на необходимые автокомпоненты, и
разрабатывая их собственными силами от выбора материала до предоставления
компании готового функционального решения.
Сегодня компании, производящие автомобильные компоненты,
являются лидерами в области инноваций. Большая часть современных
технологических решений по увеличению безопасности и комфорта в
современных автомобилях была разработана такими известными
корпорациями, как «Bosch», «Valeo» и др.
Пришедшие в Россию глобальные автомобильные компании, в том
числе Ford, Mazda, SsanYong, участвующие в группе Sollers, приводят своих
поставщиков на российский рынок, как в части непосредственных поставок, так
и в части открытия соответствующих производств автокомпонентов для своего
модельного ряда на территории России.
Все поставщики ПАО «КАМАЗ» подразделяются на следующие группы:
поставщики первого уровня – производство готовых систем и
модулей для финальной сборки (двигатели, КПП, сиденья, различные системы);
поставщики второго уровня – поставка компонентов поставщикам
первого уровня (поршневая группа для двигателя, рамы сиденья и др.);
55
поставщики третьего уровня – производство простых деталей и
заготовок для поставщиков второго уровня (литье, болты, различные
материалы).
ПАО «КАМАЗ» работает в основном с поставщиками первого уровня,
получая готовые модули, из которых и собираются автомобили.
Также существуют и поставщики так называемой нулевой группы, то
есть поставка комплектующих от внутренних подразделений компании. Это в
основном, производящие автокомпоненты подразделения Mazda, но они
занимают не более 15% от всех поступлений автокомпонентов компании.
Положительными сторонами взаимодействия с поставщиками нулевого
уровня является точное исполнение необходимых комплектующих,
соответствующих собираемым моделям, возможность проведения
взаимозачетов и трансфертного ценообразования, что в итоге позволяет
снижать налогооблагаемую прибыль.
Недостатками работы с поставщиками такого уровня является не всегда
обеспеченная возможность полностью удовлетворить потребности выпуска
компании только силами данных поставщиков, а также отсутствие
производственных мощностей в непосредственной близости от компании, что
вынуждает организовывать сложные логистические цепочки по поставке
комплектующих «точно в срок» и увеличивает транспортные затраты,
одновременно повышаю цены реализации. Поэтому необходимо сокращать
затраты и обеспечивать полный объем сборки автомобилей в компании. Это
может быть достигнуто путем изменения взаимоотношений с поставщиками
первого уровня до уровня внутренних поставок, т.е. используя принципы
бережливого производства и функционально-стоимостного анализа:
Выполнение процесса клиентом
Обращение с поставщиками как с частью организации
Сокращение численности персонала, выполняющего процесс
Создание множества версий сложных процессов
56
Уменьшение количества входов в процессы
Сохранение децентрализованных подразделений при
централизации обмена информацией
На основе указанных бизнес-процессов и следует разрабатывать
инновационный проект организационных изменений ПАО «КАМАЗ».
Резюме проекта:
1. Область применения: инновационные организационные изменения
касаются процесса взаимоотношений ПАО «КАМАЗ» с поставщиками
материалов, услуг, сырья, оборудования, комплектующих изделий по
обеспечению качества в процессе материально - технического снабжения.
Поэтому в нем решаются задачи обеспечения качества в процессе разработки.
производства, ремонта и технического обслуживания продукции,
выпускаемой организацией;
2. Описание процесса и установление ответственности. Необходимо
разработать процедуры по всем этапам взаимодействия с поставщиками, а
именно:
- процессы подбора/выбора поставщика (преддоговорной период);
- содержание договора/контракта (формы основных договоров
необходимо привести в приложениях к стандарту);
- общие требования к поставляемой продукции;
- обязанности ПАО «КАМАЗ» в рамках заключения договора;
- действия предприятия при поставке продукции ненадлежащего качества
(порядок рекламаций и решений по ним).
3. Разработка типовых форм договоров поставки с учетом группировки
поставляемой продукции.
4. Разработка порядка формирования базы данных поставщиков.
Формирование и утверждение базы данных (БД) поставщиков для работы в
соответствии с настоящим Порядком осуществляется с учетом требований,
установленных законодательством.
57
На основе БД формируется перечень поставщиков для каждой
конкретной закупки. В дальнейшем следует разработать методику оценки
поставщиков для внесения их в разрабатываемую БД. Общий алгоритм такой
оценки предлагается в приложении 1. В процессе разработки также создаются
формы представления анализа по критериям оценки поставщиков, в которые
обязательно должны входить: сведения о качестве и стабильности показателей
качества закупленной в предшествующие периоды продукции по каждому
поставщику; о выполнении поставщиком договорных обязательств; о
перспективности продукции производимой поставщиком; сведения о
ритмичности поставок.
Проводится ежемесячная балльная оценка каждого поставщика по
разрабатываемым критериям. По результатам оценки баллы суммируются, и
поставщику присваивается категория от А (отличный поставщик) до D
(неудовлетворительный поставщик). По поставщикам категории С
(удовлетворительный поставщик) должно приниматься решение о
продолжении работы с ним, поставщик, в течение двух месяцев получивший
категорию D, исключается из базы данных.
Такая система приведет к оптимизации процессов закупок и поставок,
снижению потерь от брака и экономии времени на процесс закупки.
3.2 Организационный и инвестиционный план проекта
преобразования компании
Рассмотрим возможности применения различных принципов ФСА для
проведения серьезных перестроений функциональных процессов и их
стоимостной оценки. При отсутствии данных в денежном выражении,
стоимость процессов будем оценивать во временных показателях.
Следовательно, задачей проведения ФСА будет выступать минимизации затрат
рабочего времени по результатам проведенного ФСА.
Основными отделами по работе с поставщиками на предприятии
58
являются отдел дистрибуции (ОД) и отдел системной интеграции (ОСИ). Кроме
того, для полноценного функционирования ОД и ОСИ, существуют:
1. Отдел закупок (ОЗ).
2. Технический отдел (ТО).
3. Отдел логистики (ОЛ).
4. Отдел сметчиков (ОС).
5. Юридическая служба (ЮС).
6. Отдел запуска объекта (ОЗП).
Взаимодействие этих отделов показано на схемах, а бизнес процессы,
протекающие в этих отделах, рассмотрим на карте-схеме. Также необходимо
отметить, что компания построена на процессном принципе управления,
следовательно, функциями управления процессом оказания услуг будет
обладать менеджер либо ОД, либо ОСИ.
Рассмотрим процесс обработки заказа, используя схемы
информационных потоков, позволяющие просто и доступно показать потоки
входов и выходов (рис.4).
Потенциальный
клиент
Отдел
дистрибуции
Отдел закупокОтдел логистики
Обработка заказа
Информация о заказе
Информация о
задержках по заказам
Запрос на поставку
оборудования
Варианты закупок и сроки поставки
Запрос в на стоимость транспортных
расходов и сроки поставки оборудования
Варианты доставки
оборудования клиенту
Техническое
задание
Коммерческое
предложение
Рисунок 4 - Схема внешней среды процесса закупки
комплектующих
59
В ситуации, когда от потенциального клиента могут поступить
неоднородные заказы, процесс обработки заказов часто бывает слишком
длительным (от недели до месяца с момента первого звонка клиента). В данном
случае можно применить один из шести принципов ФСА, а именно:
«Выполнение процесса клиентом». Решение заключается в том, чтобы вместо
простого уменьшения времени обработки заказа осуществлять весь процесс в
режиме реального времени. Компания может заработать больше денег,
поскольку больший процент запросов заканчивается предоставлением услуг.
Увеличиваются премии у сотрудников отдела сбыта: ведь теперь они
тратят меньше времени на обработку заказов, которая уже стала неактуальной.
Операторы получают премии за те сделки, которые они заключили (табл. 8).
Таблица 8
Показатели процесса закупки комплектующих до и после
применения принципа «Выполнение процесса клиентом»
Показатели
процесса
До применения
принципа
После применения
принципа
Затраты
Значительные
(используется
дорогостоящая база
данных)
Сокращение затрат
(отказ от базы данных)
Время
Длительность обработки
заказа – 1–4 недели
Длительность обработки
заказа – 1 неделя
Качество
выполнения
Потери потенциальных
клиентов за время
ожидания обработки
запроса
Больший процент запросов
заканчивается успешной
продажей
Результативность
процесса
Доход меньше
потенциально возможного
Доход увеличивается
Знание требований внутренних клиентов и удовлетворение этих
требований – один из базовых принципов системы менеджмента качества
(TQM) – становится излишним при применении данного принципа. На самом
деле удовлетворение требований клиентов стало важным только потому, что
общий поток работы был разделен на фрагменты, где отношения "поставщик-
клиент" являются самым главным элементом.
Теперь рассмотрим принцип «Обращение с поставщиками как с частью
60
организации». Его можно считать развитием одного из основных элементов
стратегии TQM – взаимовыгодных отношений с поставщиками. При
применении этого принципа исчезают барьеры между организациями (рис. 5).
Рисунок 5 - Изменение роли поставщиков в процессе закупок
Схема, представленная на рис. 5, может подходить не только для
операций поставки, но и для логистических решений в любом бизнесе. Для
данного процесса закупки комплектующих, можно предложить следующие
функциональные изменения:
функции отдела закупок и часть функций технического отдела
(разработка спецификации на оборудование на основании ТЗ клиента) можно
возложить на фирму-производителя оборудования (если клиент заказал
оборудование конкретного производителя) или на стороннего поставщика
оборудования (если в запросе указаны функционал, технологии и т.д., но не
производитель).
В первом случае производитель оборудования, как правило, может
более квалифицированно подобрать возможные варианты оборудования для
закупки и точнее сообщить сроки поставки.
Во втором случае разумно задействовать лишь проверенных
сторонних поставщиков, которые наилучшим образом могут установить
потребности клиента и определить, какое именно оборудование ему требуется.
61
Функции отдела логистики можно возложить на надежную
транспортную компанию, с которой заключен договор и которая по запросу
менеджера отдела дистрибуции самостоятельно рассчитает стоимость
транспортных расходов и сроки поставки автомобилей или оборудования.
Рассмотрим результаты применения данного принципа ФСА (табл. 9 и 10
на основе рис. 5):
Таблица 9
Распределение времени до и после применения принципа
«Обращение с поставщиками как с частью организации»
Операция
ОД
ТО
ОЛ
ОЗ
Операция
ОД
1
1 р.д.
1
1 р.д.
1а
1а
2
1 р.д.
2
1 р.д.
3
2 р.д.
3
4
4
5
1 р.д.
5
1 р.д.
6
4 часа
6
4 часа
6а
4 часа
6а
7
7
8
3 часа
8
9
9
Итог:
3,5
р.д.
2 р.д
3 часа
4 часа
Итог:
3,5
р.д.
Таблица 10
Показатели изменения процесса закупки комплектующих до
и после применения принципа ФСА «Обращение с поставщиками
как с частью организации»
Показатели
процесса
Первоначальные
После применения
принципа
Затраты
Включают ФОТ сотрудников
ОЗ и ОЛ
С учетом компенсаций
устранены затраты на ФОТ
сотрудников ОЗ и ОЛ
Время
На обработку заявки клиента
уходит примерно 6,5 дней
На обработку заявки клиента
уходит примерно 3,5 дня
Качество
выполнения
Функции ОЗ, разработка
спецификаций и функции ОЛ
выполняются
удовлетворительно
Проверенные поставщики
более квалифицированно
выполняют возложенные на
них функции
Прочее
Сотрудники ТО активно
задействованы в процессе
закупки комплектующих;
существуют БП обработки ТЗ
клиента, БП по поиску
поставщиков и перевозчиков
Сотрудники ТО
сосредоточены на более
сложных задачах системной
интеграции, которые теперь
выполняются быстрее;
устранены БП обработки ТЗ
клиента, БП по поиску
поставщиков и перевозчиков
62
Если до ФСА на обработку одной заявки от клиента уходило примерно
6,5 рабочих дней, то после применения принципа – около 3,5 рабочих дней.
Высвобождение в данном процессе сотрудников технического отдела
позволяет им сосредоточиться на более сложных задачах утверждения ТЗ и
формирования решений для отдела системной интеграции. Таким образом,
сокращается первоначальное, достаточно продолжительное время (10 рабочих
дней) выполнения этих этапов процесса реализации комплексных проектов
«под ключ».
Устраняется процесс обработки ТЗ клиента и выяснения
дополнительных вопросов, поскольку этим занимается сторонний поставщик
(производитель) оборудования. Также устраняются процессы по поиску
поставщиков и перевозчика.
Следует рассмотреть целесообразность сохранения в компании
отделов закупок и логистики. Требуется разработать политику сокращения
числа рабочих мест, возможно, трудоустройство сотрудников в других отделах.
Рассмотрим другой вариант преобразования бизнес-процесса закупки
комплектующих с применением ещё одного принципа ФСА: «Сокращение
численности персонала, выполняющего процесс».
Основной целью данного инструмента, таким образом, является
сокращение числа участвующих в решении задачи сотрудников на протяжении
всего процесса. Наиболее приемлемым вариантом достижения данной цели
является совмещение выполнения отдельных задач одним и тем же
сотрудником.
Таким образом, увеличивается количество задач процесса, решаемых
одним человеком, что не соответствует принципам специализации. Однако, при
анализе всего перечня задач процесса они группируются по функциональному
признаку, что и позволяет выполнять одному сотруднику не одну
узкоспециализированную, а две или три функционально близких или тесно
взаимосвязанных задач.
63
Именно так и достигается сокращение числа сотрудников,
задействованных в рамках одного процесса без снижения эффективности
выполнения необходимых задач.
Ключевую роль в процессе закупки комплектующих выполняют отдел
дистрибуции и технический отдел. Из-за того, что кроме них в процесс
вовлечено много других групп и отдельных людей, значительное время
тратится на создание и обработку запросов, разработку технических
спецификаций, которые позволяют другим брать оттуда нужную информацию.
Но если выполнение большинства этих операций возложить на сотрудников
одного – двух отделов, то удастся сэкономить время.
Основой данного подхода является принцип – как можно меньше людей в
процессе, а это значит, что ставятся под вопрос роли некоторых отделов, и
рассматривается возможность пропустить некоторые операции или возложить
их выполнение на ключевые для процесса отделы.
Функции ОЗ можно передать в ведение сотрудников ТО, которые
лучше других могут подобрать возможные варианты автомобилей или
оборудования для закупки.
Функции ОЛ можно возложить на менеджера ОД.
И, наконец, наиболее радикальным возможным изменением
является объединение всех операций процесса в ТО. Обладающие
достаточными знаниями и опытом технические специалисты способны
квалифицированно обработать запрос клиента, сформировать спецификацию и
коммерческое предложение, выставить счет и т.д., проводя весь цикл работ по
реализации требуемого клиенту товара (автомобилей или оборудования)
быстрее за счет устранения передачи работы из рук в руки.
Клиенты имеют дело только с ТО и в момент появления каких-либо
проблем не тратят времени на поиск человека, который занимается их запросом
(табл. 11).