44
альтернатив, и при общем согласии принял итоговое решение.
Решение было принято в локально-коллегиальных условиях:
- коллективный характер принятия решения;
- наличие непосредственных межличностных контактов в процессе
обсуждения решения;
- решение принимал не весь коллектив, а группа руководителей и
ведущих специалистов;
- руководитель сохранил свои управляющие полномочия.
Основной сложный этический аспект – изменение условий контракта,
которое может не понравится имеющимся клиентам. В данном случае следует
не просто сообщить, что стоимость контракта на следующий год возрастет на
20 %, но и объяснить такое решение высоким качеством услуг или еще какими-
то причинами, значимыми для клиента. Так заодно решится и маркетинговая
проблема по возможной потере клиентов при росте цен.
Принятие решения с учетом принципов Agile:
Необходимо было поручить всем участникам конкретно рассчитать
возможные результаты, собрать необходимую информацию и т.п., и только
имея все результаты можно будет принимать решение.
Что надо сделать:
1. Поручить маркетологам провести исследование покупательской
реакции на возможное увеличение цены и/или сокращение объемов
обслуживания.
2. Специалистам проекта необходимо четко определить возможность
уменьшения работ по обслуживанию без снижения их качества, так как
затронуто 80 % реальных клиентов компании.
3. Аналитику поручить на основе результатов маркетолога
смоделировать ситуацию с различными ограничениями, выявленными при
анализе рынка (например, покупатели согласятся на +20 % цены при условии
роста качества обслуживания, а при росте цен на 30 %, как хотел финансист,
45
они в принципе от обслуживания откажутся, ну и т.п.)
4. Бухгалтер-финансист, получив результаты, должен рассчитать
возможные альтернативы в денежном эквиваленте, проверить их на достижение
цели – максимизации прибыли от контрактов на обслуживание при воде
различных ограничений и прогнозировании объемов реализации таких
контактов в планируемом периоде.
Только после проведения всех указанных действий и получения
расчетных и прогнозных результатов имеет смысл, не раньше, чем на
следующем совещании-спринте принять уже аргументированное решение,
которое позволит действительно достичь цели увеличения прибыли от
контрактов на обслуживание.
Очевидно, что команда инновационного проекта должны включать в
себя научных работников, специалистов, экспертов в соответствующих
областях знаний и т.д. Поэтому на начальной стадии формирования
инновационной идеи команды инновационных проектов минимальны, но не
могут составлять менее 4 членов.
Во внутреннюю коммуникационную структуру проекта входят 3 члена
проектной команды (рис. 3.):
Рисунок 3 - Внутренняя коммуникационная среда проекта
(минимальный вариант)
Данные сотрудники участвуют в проекте в силу имеющегося опыта и
соответствующей компетенции на предварительной стадии формирования
Сотрудник
подразделения
НИОКР
Менеджер проекта
Сотрудник службы
материально-
технического
обеспечения
Сотрудник общего
отдела
46
проекта. Затем команда проекта расширяется в соответствии с уточнением
конкретных задач, которые планируется решать в рамках проекта.
В производственных структурах ПАО «КАМАЗ» каждая бригада
создана таким образом, чтобы возложить ответственность за выполнение
определенного рода задач на конкретного сотрудника, способного их решить.
Отличительная черта выбранных сотрудников – высокий уровень
профессионализма. Обучение сотрудников дополнительным навыкам для
реализации проекта не требуется, так как задачи между ними распределены
таким образом, чтобы выполняемые функциональные обязанности были
связаны с работами проекта.
2.3 Анализ управления инновационными проектами в компании
Инновационные разработки Компании: грузовые автомобили К5,
электробусы, беспилотные транспортные средства, созданные современные
технологические мощности и новые бизнес-модели, предлагаемые партнерам, -
определяют лидерство ПАО «КАМАЗ» в российской автомобильной
промышленности и конкурентоспособность с грандами мирового автопрома.
В соответствии с решением Правительственной комиссии по высоким
технологиям и инновациям от 3 августа 2010 г., протокол №4, и протоколом
Правительственной комиссии по высоким технологиям и инновациям от 30
января 2012 года №1, ОАО «КАМАЗ» разработало Программу инновационного
развития ОАО «КАМАЗ» на период до 2020 года
31
.
Основные цели программы:
Повышение качества выпускаемой продукции, отличающейся
высокими потребительскими свойствами (характеристиками).
Создание новых и модернизация действующих производственных
мощностей с изменением ассортимента продукции.
31
Официальный сайт ПАО «КАМАЗ». Инвестиции и инновации. – Источник -
https://kamaz.ru/about/development/investments-and-innovations/
47
Расширение модельного ряда выпускаемой продукции.
Повышение текущего уровня производства.
Достижение ценового уровня, а/м КАМАЗ на уровне 75% от уровня
цен автомобилей «премиум» -класса.
Обеспечение маржинальной рентабельности на уровне не менее
20%.
Сохранение рабочих мест на уровне 40 000 чел.
Основные задачи программы:
Стать полноправным участником рынка магистральных седельных
тягачей и бортовых автомобилей и усилить свои позиции в области
технологических седельных тягачей, лёгких и тяжелых транспортных
автомобилей, а также в секторе тяжёлых автомобилей.
Удержать позиции на рынке шасси и самосвалов в тяжёлом
транспортном секторе, обеспечив удобство создания спецтехники на базе
данных автомобилей с необходимым набором вариантов отбора мощности.
Расширить своё участие в секторе тяжёлых самосвалов и шасси за
счёт предложения автомобилей с осевой нагрузкой до 16 тонн.
Усилить позиции в секторе среднетоннажных бортовых
автомобилей и шасси.
ПАО «КАМАЗ» инвестирует в свое будущее развитие в сфере
современных технологий. В течение 2018 года объем вложенных инвестиций на
модернизацию, освоение новых технологий и создание новых компаний
составил 15 110 млн. рублей.
ПАО «КАМАЗ» успешно реализовало Программу стратегического
развития в 2018 году: построен новый завод каркасов кабин для нового
поколения автомобилей К5, запускается производство нового семейства рядных
двигателей Р6, проводится реинжиниринг основных производственных
площадок компании, растет производство электробусов.
48
Система механизмов управления инновациями ПАО «КАМАЗ» может
быть представлена следующими функциональными группами:
1) Механизмы разработки и внедрения инноваций: поиск
инновационных решений, их разработку и внедрение. Механизмы поиска
включают генерирование идей, модификацию имеющихся решений,
использования известного опыта. Для успешной работы данных механизмов
необходимо изучить эффективность имеющихся ресурсов предприятия, его
инновационного потенциала. Под инновационным потенциалом понимается
способность рассматриваемого объекта реального сектора обеспечить
достаточную степень обновления факторов производства, их комбинаций в
технологическом процессе выпускаемого продукта, организационно-
управленческих структур и корпоративной культуры [механизмы].
Для определения инновационного потенциала ПАО «КАМАЗ» проведем
оценку его внутренней среды по 5балльной шкале (приложение Б):
продуктовый блок; функциональный блок; ресурсный блок; организационный
блок; управленческий блок. По результатам анализа, состояние
инновационного потенциала ПАО «КАМАЗ» находится на среднем уровне,
максимальную оценку имеет продуктовый портфель организации, являющийся
сильной стороной, минимальную – ресурсы, используемые ею. Особое
опасение вызывает низкая оценка финансовых и информационных ресурсов,
являющихся основными слабыми сторонами организации. Недостаток ресурсов
вызван общим кризисом предприятия, и требует немедленного решения данной
проблемы, так как при отсутствии ресурсов невозможно проводить
эффективную инновационную политику.
2) Механизмы стимулирования и мотивации инноваций из внешней
среды. Сгруппировав компоненты микро- и макросреды в единую таблицу и
оценив каждый по 5балльной шкале можно проанализировать состояние
инновационного климата организации, сосредоточить внимание на
потенциальных угрозах и возможностях фирмы.
49
Для рассматриваемого предприятия бальная оценка инновационного
климата скомпонована в таблице 3.
Таблица 3
Оценка инновационного климата ПАО «КАМАЗ»
Оцениваемые компоненты
Уровень состояния
угрозы
возможности
Оценка инновационного
микроклимата
4,2
Уровень конкуренции
+
Отношения с потребителями и
партнерами
+
Возможность получения инвестиций
+
Состояние рынка труда
+
Сырьевые, топливные, энергетические
ресурсы
+
Рынок образовательных услуг
+
Оценка инновационного макроклимата
3,8
Политико-правовая среда
+
Оценка социальной ситуации
+
Рынок технологий и научно-
технологической информации
+
Финансово-экономическая сфера
+
Природно-географическая и
экологическая ситуация
+
Итоговая оценка инновационного
климата
4
Рассматривая климат внешней среды и анализируя влияние его
компонентов на дальнейшее развитие организации и реализацию ее
инновационного потенциала можно выделить несколько основных
возможностей, характеризующих состояние соответствующего рынка.
Оценка внешней конкурентной среды ПАО «КАМАЗ», подразделяемая на
два поля: возможностей и угроз, в более наглядной форме представлена в табл.
4. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с
характеристиками среды.
Оценка внешней микросреды показала, что у данного предприятия есть
неплохие возможности. Их нужно обязательно использовать для повышения
своей конкурентной позиции и привлечения новых клиентов. Но не следует
50
забывать об угрозах, которые необходимо своевременно выявлять и
реагировать на них, используя все свои возможности для их устранения.
Таблица 4
Оценка внешней микросреды ПАО «КАМАЗ»
Факторы среды
Возможности
Угрозы
Конкуренты
Повышение качества
предоставляемых
товаров и услуг,
получение госзаказа
Приверженность
клиентов к торговой
марке конкурента,
потеря госзаказа
Покупатели
Удержание постоянных
клиентов с помощью
стимулирования сбыта
Снижение количества
покупателей, потеря
госзаказа
Поставщики
Заключение постоянных
договоров
Повышение цен и
снижение качества
поставляемых товаров
Соперничество между
существующими
конкурентами
Пересмотр своих
стратегий и выбор той,
которую трудно
скопировать
Снижение прибыли в
связи с затратами на
рекламу и
совершенствованием
товаров
Появления товаров и
услуг-заменителей
Поиск новых сегментов
рынка
Появление «потолка
цен»
Для обобщения результатов анализа стратегических факторов внешней
среды используется специальная форма «Резюме анализа внешних
стратегических факторов» (в английской транскрипции EFAS-форма) (табл. 5).
Таблица 5
Анализ внешних стратегических факторов ПАО «КАМАЗ»
Внешние стратегические
факторы
Весовой
коэф.
Экспертна
я
оценка
Взвешенн
ая
оценка
Возможности
1. Выход на дополнительные
группы потребителей,
проникновение на новые
рынки или их сегменты;
2. Заключение постоянных
договоров;
3. Экономический подъём и рост
доходов населения;
Угрозы
1. Снижение прибыли из-за
роста расходов;
2. Приверженность клиентов к
торговой марке конкурента;
3. Значительное повышение цен
0,01
0,02
0,3
0,3
0,25
0,12
4
3
3
3
4
4
0,04
0,06
0,9
0,75
1
0,48
Суммарная оценка
1,00
3,23
51
С помощью этой формы можно провести анализ готовности организации
реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом их будущей
значимости.
По данным проведенного анализа внешней среды, можно говорить о
благоприятном воздействии внешних факторов на предприятие, однако
руководству компании стоит задуматься над реализацией выбранной
инновационной стратегии. В данном случае оценка 3,23 показывает, что
реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на
среднем уровне.
Стратегическая инновационная позиция организации определяется при
совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного
потенциала и инновационного климата. Количественная оценка инновационной
позиции предприятии находится по формуле:
Ипоз = ½(Ип+Ик), (1)
Где – Ип – инновационный потенциал,
Ик – инновационный климат
Получаем, что Ипоз = 3,55, что является средней оценкой.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на
рынке, существует SWOT-анализ.
Теперь необходимо провести оценку общей эффективности
инновационной стратегии ПАО «КАМАЗ», который можно определить по
формуле:
C
C
S
S
II
II
O
F
O
F
RO
KF
КСП **
(2)
где КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;
If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни
капиталовложений
Sf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятия
Cf, Co – оценки действующей и оптимальной стратегии предприятия
52
Для этого необходимо выявить фактический уровень капиталовложений в
организации находится на оптимальном уровне (фактический объем
капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому
отношение капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности
действующей стратегии используется таблица 6.
Таблица 6
Оценка эффективности, действующей инновационной стратегии
ПАО «КАМАЗ»
Факторы успеха
Оценка стратегии
предприятия, баллы
Относительный
уровень
стратегии Sf,/So
действующая
Sf,
Оптимальная
So
Политика роста
4
3
1,33
Рыночная
дифференциация
2
4
0,5
Продуктовая
дифференциация
3
3
1
ИТОГО (среднее арифметическое)
0,94
Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же
проводится в баллах по группам факторов (таблица 7).
Таблица 7
Оценка комплексного показателя потенциала ПАО «КАМАЗ»
Факторы успеха
Оценка потенциала
предприятия, баллы
Относительный
уровень
стратегии Сf,/Сo
действующая
Сf,
Оптимальная
Сo
Общее управление
2
4
0,50
Финансовое управление
3
5
0,60
Маркетинг
2
3
0,66
Производство услуг
3
3
1,00
Инновации
2
4
0,50
ИТОГО (среднее арифметическое)
0,79
Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей
эффективности действующей стратегии. Таким образом, получаем:
;1
II
II
RO
KF
94,0
S
S
O
F
79,0
C
C
O
F
Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим:
КСП=1*0,94*0,79=0,61
Следовательно, эффективность актуальной инновационной стратегии
предприятия весьма невелика, предприятие находится чуть выше среднего
53
уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу
повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно
разработать новую инновационную стратегию ПАО «КАМАЗ».
Выводы по главе 2
Проведенный в работе анализ деятельности ПАО «КАМАЗ» показал,
что предприятие давно и успешно функционирует на рынке. Компания прежде
всего стремится максимизировать стоимость акционерного капитала в
долгосрочном плане, для чего перед Компанией ставятся определенные, в том
числе финансовые цели, а в годовой отчетности предприятия отслеживается
процесс их достижения. Основные решения, которые оказывают
фундаментальное влияние на природу, размер, структуру и риски компании, и
решения, которые имеют значительные последствия для положения акционера
компании, утверждаются акционерами по представлению органами
корпоративного управления
Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности
корпорации, был сделан вывод, что изменения внутри предприятия оптимально
проводить путем эволюционного развития. На основе проведенного анализа
была выявлена недостаточная эффективность текущей инновационной
стратегии компании и определены наиболее проблемные направления
деятельности в рамках инновационного проектирования и развития
инновационного потенциала предприятия.