13
В условиях информационного общества, информация, в отличие от
других видов ресурсов, не убывает со временем, а, наоборот, накапливается.
Сегодня информация выступает, как материальный объект. Ее значимость
как ресурса трудно переоценить, однако это создает новые проблемы ее
использования и предъявляет новые требования к управлению ею,
связанного с обменом информацией между подразделениями предприятия,
предприятия с внешней средой. Таким образом, информация является
важнейшей составляющей как производственного, так и управленческого
процесса. Поэтому, изучим управленческую информацию более подробно.
Управленческая информация представляет собой разнообразные
сведения социального, юридического, экономического, технологического и
другого содержания. Следовательно, ее характеризуют большой объем,
сложность обработки, многократное использование, обновление и
преобразование, множество источников и потребителей и т.п., что требует
применения информационных технологий, упрощающих и ускоряющих
работу с нею [2, с. 100-107]. Именно поэтому использование
информационных систем управления предприятием является одним из
важнейших рычагов развития, в т.ч. и бизнеса. Частные задачи, решаемые
при использовании информационных систем управления, определяются
областью деятельности, структурой и другими особенностями конкретных
предприятий. Однако, при использовании информационных систем
управления на различных уровнях управления предприятием и для
различных его служб должны быть решены общепризнанные задачи,
перечень которые приведен в приложении 2 [18].
Таким образом, экономическая деятельность и процесс управления
любой организации связаны с реализацией основных функций управления
(планирование, организация, учет, контроль и т. д.). В процессе реализации
этих функций формируется информация о ходе работы предприятия,
сопоставляются фактические показатели с запланированными,
формулируются глобальные и локальные направления деятельности,
14
разрабатываются предложения по установлению причин отклонений и
корректировке результатов.
Передача информации и использование информационных технологий в
управлении являются непременным и первостепенным фактором
нормального функционирования организации, при этом особое значение
приобретает оперативность и достоверность информации [21, с. 101].
В системах управления предприятиями применяют различные методы
управления, основанные на конкретных алгоритмах подготовки и принятия
управленческих решений с использованием информационных технологий,
которые формализованы в виде стандартов управления, служащих основой
разработки функциональной структуры информационной системы, среди
которых выделяют [3, 5, 8, 13]:
1. Планирование потребности в материалах (MRP I).
2. Планирование потребности в производственных мощностях (CRP).
3. Замкнутый цикл планирования материальных ресурсов (CL MPR).
4. Планирование ресурсов производства (MRP II).
5. Производство на мировом уровне (WCM).
6. Планирование ресурсов предприятия (MRP II & FRP (ERP I).
7. Оптимизация управления ресурсами (ERP II).
8. Менеджмент как сотрудничество (CRM – или управление
отношениями с клиентами, CSRM – или управление ресурсами,
синхронизированное с учетом потребностей клиента) и др.
Метод планирования потребности в материалах (MRP I) предполагает:
формирование календарного плана-графика снабжения сырьем, материалами
и комплектующими; управление складским хозяйством; учет оборотных
средств (запасов материалов). Следует заметить, что чем сложнее структура
выпускаемых готовых изделий, тем более жесткие требования к полноте и
точности описания ВОМ. В результате планирования потребности в
материалах, формируются плановые заказы (planned orders), в которых
определены размер заказа, дата запуска и дата выполнения заказа и
15
руководства по устранению проблем с запасами, которые обеспечивают
поддержку принятия решений (например, «перепланировать заказ»,
«отменить заказ», «запустить заказ»). Система MRP обеспечивает
формирование сводных отчетов, что реализует функций контроля и анализа
поставок материалов.
Состав автоматизированных функций системы управления MRP-
систем представлен на рисунке 1.2 [24].
Рис.1.2. – Планирование потребности в материалах
Преимущества системы MRP: возможность оптимизации
(синхронизации) времени поступления материалов и выпуска (сбыта)
продукции; снижение уровня складских запасов; более точная информация
для производственного учета. База данных содержит большой объем
конструкторской информации, учетные сведения о состоянии складских
запасов и ходе процесса производства готовой продукции [31, с. 342].
Недостаток – ограниченный перечень производственных факторов,
учитываемых при планировании потребности материалов. Поэтому системы
не гарантируют выполнения производственного плана в полной мере.
1.3. Методика оценки эффективности использования
информационных технологий в управлении
В настоящее время наиболее популярным критерием оценки
целесообразности ИТ-затрат, достаточности размера затрат на
информационные технологии служат: показатель ИТ-затрат как доля от
оборота компании и показатель доли ИТ-затрат на одного работающего.
СПРОС:
прогнозы; заказы
покупателей
ЗАПАСЫ:
в наличии открытые
заказы
СЕРТИФИКАЦИЯ
ВОМ
(Bill of Material)
Планирование потребности в материалах
ПЛАН ЗАКУПОК
ПЛАН ВЫПУСКА
16
Однако в этом случае информационные технологии остаются затратной
областью и средства на нее выделяются, как правило, в последнюю очередь..
Альтернативным такому подходу является рассмотрение ИТ-проекта в
качестве инвестиционного проекта. Если удается оценить эффективность
инвестиций в информационные технологии в соответствии с
общепризнанными критериями и показателями, ИТ-отдел превращается в
инициатора эффективного инвестиционного проекта [1, с 44].
Классические методы оценки эффективности инвестиционных
проектов предполагают оценку «доходной» и «затратной» части с
последующей их интеграцией при расчете обобщенного «денежного потока»
проекта. Оценка «затратной» части не представляет существенной
сложности. Основная сложность – в оценке эффектов от реализации ИТ-
проекта, т. е. оценки «доходной» части [14].
Для качественной оценки результата делают упор на цель внедрения
ИТ-проекта. Практическое применение данного подхода заключается в
построении многоуровневой детальной структуры «бизнес-стратегия – цели
– задачи – подзадачи – функции бизнес-процессы – ИТ-процедуры».
Максимальная структуризация такого «дерева» позволяет тесно увязать
бизнес-стратегию отрасли или предприятия, конкретные бизнес-задачи и
качественные улучшения (факторы ИТ-эффективности), получаемые за счет
внедрения в практику управления информационных технологий, и выразить
их в форме количественных финансово-экономических выгод фирмы.
Например, одной из стратегических направлений компании является
снижение затрат. Без эффективного производственного (управленческого)
учета и системы бюджетирования эту задачу не решить. Предполагается, что
быстрая систематизация данных о планируемых и фактических затратах
позволит более эффективно регулировать процесс затратообразования, что в
конечном счете позволит снизить затраты на 4-7% [17, с. 231].
На более низких уровнях управления – функциональных
подразделений – внедрение ИТ осуществляется для решения более мелких
17
задач (например, ускорения оформления заявок, улучшения анализа
результатов деятельности, обработки бухгалтерских данных). На этих
уровнях и проектировщики, и лица, применяющие информационные
технологии, рационализируют управленческие бизнес-процессы и стремятся
получить качественные улучшения, например, сокращение дублирующих
функций, увеличение оперативности расчетов, увеличение возможностей по
оптимизации решений и др.
Следовательно, и цели для них нужно сформулировать по-другому,
более близкими к решаемым ими задачам. А чтобы эти задачи не
противоречили общей цели, целеполагание должно быть выполнено сверху
донизу и органичным образом интегрировано в процесс проектирования ИТ-
системы [1, с. 387]. Если процедура «структуризации» не встроена в процесс
проектирования ИТ-системы, центр тяжести процедуры оценки ложится на
следующий этап – «этап агрегации», который начинается с самого нижнего
уровня детализации – ИТ-процедур, или ИТ-задач низшего уровня. На этом
уровне необходимо максимально подробно выявить качественные
улучшения выполняемых бизнес-процессов.
ИТ-задачи низкого уровня и ИТ-процедуры более стандартизируемы,
чем цели конкретной компании. Типовые «бизнес-процессы» и
обеспечивающие их исполнение типовые «ИТ-процедуры», направлены на
достижение на качественном уровне типовых эффектов, описание и
систематизация которых возможна в универсальной «библиотеке типовых
эффектов». Постепенная агрегация таких улучшений, обобщаемых на более
высоком уровне построенного дерева, позволяет добиться количественного
выражения в финансово-экономических показателях локального значения –
факторах экономической эффективности внедряемых ИТ. Способ получения
таких оценок трудоемок и требует хорошего методического обеспечения.
Оценка экономической эффективности ИТ-проекта может составлять
от 1 до 2% его стоимости [1, 21]. Для сведения факторов экономической
эффективности в интегральные показатели на самом высоком уровне
18
выделяют обобщенные и значимые направления, определяющие
экономическую эффективность любых инвестиций, ключевые факторы
экономической эффективности (доход, эксплуатационные затраты,
административно-управленческие затраты, налоговые и внереализационные
выплаты, оборотный капитал, капитальные затраты).
В нашей стране, имеющей достаточно больший опыт в оценке
экономической эффективности информационных технологий, очевидные
методы оценки финансового результата неизвестны. Поэтому результаты,
полученные с помощью предложенной методики, не будут «абсолютно
точны». Однако, с их помощью можно оценить «финансовую реализуемость
и экономическую состоятельность» конкретного ИТ-проекта с учетом
специфики конкретного предприятия [30, с. 401].
Методы оценки эффективности информационных систем
классифицируются по трем группам. В настоящее время для определения
эффективности их внедрения предлагается ряд методик, которые можно
сгруппировать следующим образом: традиционные финансовые методики;
вероятностные методы; инструменты качественного анализа. [13]
Достоинство финансовых методов – наличие базы для определения
экономической эффективности и применение общепринятых финансовых
критериев (чистая дисконтированная стоимость, внутренняя норма прибыли
и др.). Недостаток – они оперируют понятиями притока и оттока денежных
средств, требующими конкретики и точности, что ограничивает применение.
Достоинство вероятностных методов – возможность оценки
вероятности возникновения риска и появление новых возможностей
(например, повышение конкурентоспособности продукции, снижение рисков
своевременного завершения проекта) с помощью статистических и
математических моделей. Однако, возникают трудности, например, при
оценке влияния системы на конкурентоспособность изделия. Данные методы
можно применять для оценки фактора эффективности информационных
технологий [7, с. 75].
19
Следует отметить, что полноценному использованию финансовых и
вероятностных методов мешает невозможность в современных
экономических условиях точно спрогнозировать изменение технико-
экономических показателей работы предприятия: объем и
продолжительность выпуска разрабатываемой продукции.
Качественные (эвристических) методы дополняют количественные
расчеты качественными оценками, помогают оценить все явные и неявные
факторы эффективности ИТ-проектов и увязать их с общей стратегией
предприятия. Что, несомненно, является их достоинством. Эти методы
позволяют специалистам самостоятельно выбирать наиболее важные для них
характеристики информационной технологии в зависимости от специфики
продукции и деятельности предприятия, устанавливать между ними
соотношения, например, с помощью коэффициентов значимости [1, с. 125].
Основной их недостаток – для эффективного применения предприятию
необходимо самостоятельно разработать собственную детальную систему
показателей и внедрить ее во всех подразделениях по всей цепочке создания
дополнительной стоимости.
Таким образом, создание управленческой информационной системы,
направленной для решения конкретных задач предприятия, интегрированной
в систему управления предприятием, позволяет сократить затраты
предприятия на автоматизацию и минимизировать риски проекта. В процессе
создания системы с использованием информационных технологий, решается
круг задач: проведение комплексного обследования предприятия,
оптимизацию бизнес-процессов, разработку проекта автоматизации
управления, непосредственно работы по внедрению ИТ-решения,
консультационные услуги по эксплуатации системы, подготовку
пользователей к самостоятельной работе с ней.
20
Глава 2. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ООО «КАЛИТВА»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Калитва» создано в
2010 году с целью получения прибыли. Полное название: Общество с
ограниченной ответственностью «Калитва». Сокращенное название: ООО
«Калитва». Юридический адрес: Россия, 347045 Ростовская обл., г. Белая
Калитва, ул. Щаденко, 12 Б.
Основными видами деятельности предприятия являются:
строительство; производство общестроительных работ; производство
общестроительных работ, в том числе по строительству мостов, надземных
автомобильных дорог, тоннелей и подземных дорог.
Общество может заниматься другими видами деятельности, перечень
которых не противоречит действующему законодательству. Помимо
строительной деятельности организация также занимается коммерческой
деятельностью.
Общество является юридическим лицом, правовое положение которого
определяется действующим законодательством РФ и Уставом предприятия.
Общество является созданным как юридическое лицо с момента его
государственной регистрации в установленном законом порядке, в праве
открывать в установленном порядке расчетный и иные счета в банках на
территории РФ. Имеет обособленное имущество, принадлежащее ему на
праве хозяйственного ведения, учитываемое на его самостоятельном балансе.
Вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и
личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде. Имеет круглую печать со своим полным фирменным
названием на русском языке, штампы и бланки со своим фирменным
наименованием. Осуществляет оперативный, бухгалтерский и налоговый
учет своей деятельности, ведет бухгалтерскую, статистическую и иную
21
отчетность в установленном порядке. Общество имеет в собственности
имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть
истцом и ответчиком в суде.
Учредительным документом Общества является его Устав, который
содержит, помимо обычных сведений, необходимых для любого
юридического лица, данные о предмете и целях его деятельности, а также о
размере уставного фонда предприятия.
Единоличным исполнительным органом предприятия является
директор, который организует всю работу предприятия и несет полную
ответственность за его состояние и деятельность, осуществляет оперативное
руководство деятельностью предприятия. Организационная структура ООО
«Калитва» относится к линейно-функциональным. Все структурные
подразделения взаимосвязаны между собой, и каждое из структурных
подразделений выполняет определенные функции, закрепленные в
Положении о структурных подразделениях. Организационно-
производственная структура управления представлена в приложении 3.
Для экономической характеристики в таблице 2.1 приведены основные
показатели хозяйственной деятельности ООО «Калитва» за 2014-2015 гг.
Таблица 2.1
Основные показатели деятельности предприятия за 2014-2015 гг.
Показатель
Годы
Изменения
2014 г.
2015 г.
абс.,
+/-
отн.,
%
1
2
3
4
5
Объем выполненных работ
51161
61884
10723
21,0
Выручка от реализации, тыс. руб.
49186
59845
10659
21,7
Себестоимость работ, тыс. руб.
47222
57663
10441
22,1
Валовая прибыль, тыс. руб.
1964
2182
218
11,1
Чистая прибыль, тыс. руб.
1504
1701
197
13,1
Рентабельность работ, %
3,18
2,95
-0,24
Стоимость основных
производственных средств, тыс. руб.
6501
7083
582
8,9
Фондоотдача
7,57
8,45
0,88
22
Продолжение табл. 2.1
1
2
3
4
5
Среднесписочная численность
работников, чел.
51
53
2
3,9
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
17199
19792
2593
15,1
Производительность труда 1
работника, тыс. руб.
1003
1167
164
16,4
Стоимость оборотных средств, тыс.
руб.
12353
14711
2358
19,1
На основании анализа данных, представленных в таблице можно
сделать вывод, что за счет увеличения объема выполненных работ.
Выручка от реализации работ (услуг) в отчетном периоде выросла на
21,7%.
В отчетном периоде на 11% выросла валовая прибыль и 13,1% чистая
прибыль. На 22,1% увеличилась себестоимость работ и, как следствие, на
0,24% снизилась рентабельность работ.
Рост себестоимости опережает рост выручки, что оценивается
отрицательно, т.к. ведет к снижению прибыли.
За счет обновления дорожно-строительного и ремонтного
оборудования на 8,9% увеличилась стоимость основных производственных
фондов и на 0,9% показатель «фондоотдача», это говорит о том, что прирост
объема выполненных работ выше, чем прирост стоимости основных средств,
что оценивается положительно.
Стоимость оборотных средств выросла на 19,1%.
В отчетном периоде на 2 человека увеличилась среднесписочная
численность персонала.
Среднемесячная заработная плата 1 работника выросла на 7,3%.
Повысилась производительность труда на 1 работающего на 17,1%, что
явилось следствием обновления оборудования и применение новых
технологий в производстве.
Выручка предприятия включает: выручку, полученную после сдачи
автомобильных дорог в эксплуатацию и выручку от реализации продукции