35
При этом как внешний, так и внутренний отбор имеет свои недостатки и
достоинства (рисунок 6).
Рисунок 6. Преимущества и недостатки источников отбора кадров
59
- сформировать список претендентов на вакантные должности;
- провести процедуру отбора, ориентированную на выявление наиболее
пригодных кандидатов;
- по результатам отбора определить того, кто наилучшим образом
соответствует профессиональным требованиям и вписывается в коллектив.
Для того чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора
должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Технология
отбора должна быть хорошо формализована, оформлена процедурно и
подкреплена соответствующими положениями, инструкциями, типовыми
формами и т.д.
60
В процессе оценки профессиональных и личностных качеств
устанавливается соответствие характеристик соискателей, то есть их мотивации
и способностей относительно устанавливаемых требований для определенной
59
Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2015. – С.153
60
Дениcов А.Ф. Отбор и оценка персонала. Учебно-методическое пособие / А.Ф. Денисов. – М.: Аспект Пресс,
2016. – С.33
36
должности и рабочего места. Для реализации данного процесса необходимо
детально и качественно его проработать, что подразумевает под собой:
- создание методики для оценки персонала в рамках данной организации;
- формирование оценочной комиссии в совместном участии с
руководителем оцениваемого соискателя, специалистов различных
иерархичных уровней, менеджеров кадровой службы или специализированных
оценочных центров;
- составление процедуры и формы подведения итогов оценивания;
- обеспечение процесса деловой оценки полным комплектом документов
в соответствии с методикой оценки, а также технического и программного
обеспечения;
- проведения консультации для специалистов, проводящих оценку со
стороны специалистов, разработавших методики
61
.
На продолжительность процесса отбора также влияет характер и степень
значимости вакантной должности (руководящая, среднего или низшего звена).
Процесс отбора персонала в организацию осуществляется в несколько
этапов. Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий
наименее квалифицированных кандидатов.
Так до принятия организацией решения о приеме на работу соискатель
должен пройти несколько ступеней отбора:
- предварительная отборочная беседа, проводимая с целью оценки уровня
образования соискателя, его внешнего вида и определяющих личностных
качеств;
- анкетирование – в целях определения производительности будущей
работы соискателя. Количество вопросов в анкете должно быть минимальным и
касаться прошлой работы, склада ума и ситуаций, с которыми приходилось
сталкиваться соискателю в процессе своей профессиональной деятельности,
при этом пункты анкеты должны вытекать один из другого
62
;
61
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2019. – С.240
62
Фокин К.Б. Управление кадровым резервом. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2019. – С.187
37
- интервью – в целях получения работодателем информации о
личностных и деловых качествах соискателя, а соискателем – информации об
организации, ее корпоративной культуре и условиям работы;
- тестирование, ролевые игры, центры оценки – в целях получения
сведений о личностных и профессиональных способностях и умениях
соискателя формирования мнение о его способности к профессиональному и
должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального
стиля деятельности
63
.
- проверка рекомендаций и послужного списка – в целях установления
информации о том, какие именно обязанности выполнял соискатель и степень
эффективности их реализации. При этом целесообразно обращаться за
рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения
превышает один год
64
;
- медицинский осмотр, если условия будущей работы предъявляют
особые требования к физическим, физиологическим и психическим
особенностям кандидата;
- принятие решения - представление сравнительного анализа оценки
соискателей на рассмотрение руководству, принимающему решение, принятие
и исполнение решения;
- официальное введение в должность - весь процесс приема работника в
первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком
работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с
традициями и культурой компании-работодателя. Это заключительный этап
процесса отбора персонала.
На практике, содержание процесса отбора, наличие или отсутствие
нескольких этапов, а также их последовательность, меняются в зависимости от
характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от
63
Кураян К.А. Подбор и отбор кадров как важный элемент эффективности управления персоналом //
Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2016. - № 2. – С.536
64
Дениcов А.Ф. Отбор и оценка персонала. Учебно-методическое пособие / А.Ф. Денисов. – М.: Аспект Пресс,
2016. – С.265
38
возможностей кадровой службы и т.д. А чем выше предполагаемый
должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех
шагов отбора. В целом процесс отбора должен комбинировать в себе несколько
источников информации о претенденте и несколько методов его оценивания.
При этом использование всей последовательности обеспечивает минимум
ошибок в отборе персонала.
В целях оценки эффективности применяемой на предприятии системы
отбора кадров и определения целесообразности ее изменения рассчитываются и
отслеживаются следующие группы параметров:
- критерии качества системы отбора кадров – уровень соответствия
требованиям заявки, коэффициент прохождения испытательного срока,
укомплектованность штата;
- критерии скорости – срок закрытия одной вакансии, коэффициент
закрываемости;
- критерии стоимости – удельные затраты на подбор одного сотрудника,
общий бюджет на отбор персонала.
Согласно исследованиям И.И. Саенко наиболее часто оцениваются
критерии качества отбора. 63% респондентов рассчитывают коэффициент
прохождения испытательного срока, 73% анализируют укомплектованность
штата, лишь треть компаний уделяют внимание регулярному отслеживанию
соответствия кандидатов требованиям заявки. Критерии скорости используются
реже – лишь 33% компаний применяют их регулярно. Стоимостную оценку
системы отбора персонала компании, напротив, проводят регулярно. Однако
здесь предпочтение отдается подсчету общих затрат на отбор персонала, только
37% компаний рассчитывают удельные затраты на отбор одного сотрудника
65
.
По итогам первой главы работы можно сделать следующие выводы:
- отбор кадров представляет собой процесс изучения психологических и
профессиональных качеств претендента на вакантную должность с целью
65
Саенко И.И., Михеева В.А. Роль системы отбора персонала в формировании человеческого капитала
современной организации // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского
государственного аграрного университета. - 2017. - № 3. - С. 43
39
установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном
рабочем месте и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с
учетом соответствия его релевантному, четко и однозначно
сформулированному набору критериев;
- классические методы отбора персонала, такие как резюме,
анкетирование, собеседование, интервью и проверка рекомендаций, сегодня не
теряют своей актуальности и используются большинством отечественных
организаций. При этом набирают популярность инновационные методы, такие
как стресс-интервью, Brainteaser-интервью, метапрограммное интервью, и
геймификация. При этом физиогномика, соционика и графология среди
отечественных организаций не имеют широкого применения. Сегодня все
большую популярность приобретает использование цифровых технологий -
роботов-рекрутеров и чат-ботов, видео– и аудио-интервью, HR-аналитики,
агрегаторов резюме и HRspace/бирж, экспертных систем, а также мобильных
приложений и социальных сетей. Для эффективного отбора кадров в
организацию необходимо использование целого комплекса методов, поскольку
только таким образом можно гарантировать более достоверную информацию о
всех качествах соискателя;
- отбор персонала предполагает первичное выделение кандидатов, сбор
информации о кандидатах на вакантную должность с помощью специальных
методов отбора, анализ полученных характеристик по каждому кандидату и
принятие решение по отбору. При этом для эффективного отбора кадров
необходимо разработать профиль требований к вакансии, осуществляемый на
основе описания работы и личностной спецификации, ее осуществляющей, и
проводить его в соответствии с четкими правилами, хорошо формализованной,
оформленной процедурно и подкрепленной соответствующими положениями,
инструкциями и типовыми формами технологией. При этом технология отбора
кадров должна периодически оцениваться на эффективность посредством
расчета и оценки критериев качества, скорости и стоимости процесса отбора
кадров.
40
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА КАДРОВ В ОАО
«СЛОНИМСКИЙ ВОДОКАНАЛ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Слонимский
водоканал»
Открытое акционерное общество «Слонимский водоканал» создано на
основании указа Президента Республики Беларусь Лукашенко А.Г. №188 от 10
марта 1997 года. В статусе ОАО стало существовать с момента регистрации
05.01.1999 г. В Едином Государственном реестре юридических лиц и
индивидуальных предпринимателей зарегистрировано с 31.05.2000 г.
Основные виды деятельности предприятия - водоснабжение и
водоотведение.
Предприятие также осуществляет:
- строительство наружных и внутренних сетей водопровода и
канализации;
- разработку проектной и сметной документации на внутреннее
инженерное оборудование, внутренние и наружные сети и системы
водоснабжения и канализации;
- технический надзор за работами в области водоснабжения и
канализации;
- выполнение работ по монтажу внутренних инженерных систем зданий
и сооружений: водоснабжения, канализации, отопления;
- выполнение работ по монтажу наружных сетей и сооружений:
водоснабжения и канализации;
- выполнение работ по устройству дорожных покрытий пешеходных зон
из тротуарных плит.
Доля государства в уставном фонде ОАО «Слонимский водоканал»
составляет 84,85%.
У ОАО «Слонимский водоканал» 412 акционеров, в т. ч.: одно
юридическое лицо и 411 физических лиц.
Среднесписочная численность работающих по состоянию на 01.01.2019
41
года составляет 279 человек. Организационная структура предприятия
представлена в Приложении 1.
ОАО «Слонимский водоканал» осуществляет подачу питьевой воды
населению и предприятиям города двумя подземными водозаборами:
«Подгорная дача» и «Альбертин».
Водозабор «Подгорная дача» производственной мощностью 13000
метров кубических в сутки состоит из девяти артезианских скважин глубиной
от 95 до 172 метров.
Водозабор подземных вод «Альбертин» производственной мощностью
816 метров кубических в сутки состоит из трех артезианских скважин глубиной
от 40 до 69 метров.
На балансе ОАО «Слонимский водоканал» находится 4 водопроводные
станции, семь резервуаров чистой воды и 12 повысительных насосных станций.
Общая протяженность водопроводных сетей составляет 200,741 км.
Централизованным водоснабжением по городу Слониму ОАО
«Слонимский водоканал» обеспечивает 20016 абонентов. Абонентной службой
ведутся расчеты с 217 абонентами – юридическими лицами и 19799 абонентами
– физическими лицами.
Контроль качества воды проводится собственной аккредитованной
лабораторией согласно Рабочей программы производственного контроля
качества питьевой воды ОАО «Слонимский водоканал» и осуществляется на
всех Этапах подачи воды потребителю по химическим, микробиологическим и
радиационным показателям. Лаборатория контроля качества питьевой воды
аккредитована по 45 показателям качества воды.
В 2015 году введен в эксплуатацию цех розлива бутилированной воды.
На территории предприятия функционирует собственный
специализированный магазин «Аква-Вита».
Очистные сооружения сточных вод ОАО «Слонимский водоканал»
являются лучшими в РБ по качеству очистки, за что предприятие неоднократно
награждалось на республиканском и международном уровне.
42
Для оценки основных показателей хозяйственной деятельности ОАО
«Слонимский водоканал» проанализированы показатели, представленные в
таблице 3, составленной с использованием Отчетов о прибылях и убытках
(Приложения 2, 3), Баланса (Приложение 4, 5) и внутренней отчетности
предприятия.
Таблица 3
Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО
«Слонимский водоканал» за 2016-2018 годы
Показатели
2016
год
2017
год
2018
год
Темп
изменения, %
2017/
2016
2018/
2017
Выручка, тыс. руб.
5955
7237
8540
121,53
118,00
Себестоимость продаж (полная), тыс. руб.
5503
6844
7795
124,37
113,90
Затраты на 1 рубль реализованной
продукции, руб.
0,924
0,946
0,913
102,34
96,52
Прибыль от реализации, тыс. руб.
452
393
745
86,95
189,57
Прочие доходы от текущей деятельности,
тыс. руб.
326
393
495
120,55
125,95
Прочие расходы от текущей деятельности,
тыс. руб.
597
887
954
148,58
107,55
Прибыль от текущей деятельности, тыс.
руб.
181
-101
286
х
х
Чистая прибыль, тыс. руб.
19
137
374
721,05
272,99
Среднесписочная численность работников,
чел.
281
282
279
100,36
98,94
Производительность труда, тыс. руб./чел.
21,19
25,66
30,61
121,10
119,27
Среднемесячная зарплата, руб.
628
625
742
99,65
118,70
Основные средства, тыс. руб.
15174
15016
15147
98,96
100,87
Фондоотдача, руб.
0,39
0,48
0,56
122,81
116,98
Оценив показатели хозяйственной деятельности ОАО «Слонимский
водоканал» за 2016-2018 годы, можно сделать вывод о том, что предприятие
увеличило объемы своей деятельности, поскольку выручка предприятия растет,
хотя темпы ее роста в 2018 году несколько ниже, чем в предыдущем (118,00 и
121,53% соответственно).
Совокупные затраты предприятия на производство и реализацию в 2018
году также снизили темпы своего роста, при этом в 2017 году темпы роста
себестоимости оказались выше темпов выручки, что сказалось на повышении
уровня затрат на 1 рубль реализованной продукции предприятия с 0,924 до
43
0,946 руб.
В 2018 году, напротив, темпы роста затрат предприятия были ниже
темпов роста выручки (113,90 и 118,00 соответственно), в итоге уровень затрат
предприятия в выручке снизился до 0,913 рубля, что свидетельствует о
повышении эффективности затратной политики предприятия.
Ввиду более высоких темпов роста затрат по сравнению с темпами роста
выручки предприятия в 2017 году наблюдается снижение показателя прибыли
от реализации на 13,05%. В 2018 году ситуация была обратной – в результате
прирост прибыли от реализации составил 89,57%.
На протяжении анализируемого периода прочие расходы от текущей
деятельности значительно превышают прочие доходы, при этом превышение
темпов роста прочих расходов над прочими доходами в 2017 году (148,58 и
120,55% соответственно) привело к убыточности текущей деятельности –
убыток составил 101 тыс. руб. В 2018 году темпы роста прочих доходов
превысили темпы роста прочих расходов (125,95 и 107,55% соответственно) – в
итоге прибыль от текущей деятельности составила 286 тыс. руб.
Чистая прибыль предприятия на протяжении анализируемого периода
растет, при этом темпы ее роста значительно снизились – с 7,21 раза в 2017
году до 2,73 раза в 2018 году.
За исследуемый период штат предприятия существенных изменений не
претерпел, что в совокупности с увеличением выручки привело к увеличению
производительности труда с 21,19 до 30,61 тыс. руб. с человека.
Среднемесячная заработная плата на предприятии, которая в 2017 году
снизилась на 0,35% в 2018 году увеличилась на 18,70%. При этом темпы роста
производительности труда превышают темпы роста средней заработной платы,
что свидетельствует об эффективном использовании средств на оплату труда.
Основные средства предприятия, объем которых в 2017 году
уменьшился на 1,04% в 2018 году увеличился на 0,87%, что в совокупности с
ростом выручки обусловил увеличение фондоотдачи с 0,39 до 0,48 руб. за
исследуемый период.
44
Схематично динамика основных показателей хозяйственной
деятельности ОАО «Слонимский водоканал» за 2016-2018 годы представлена
на рисунке 7.
Рисунок 7. Динамика основных показателей хозяйственной
деятельности ОАО «Слонимский водоканал» за 2016-2018 годы,
тыс. руб.
Далее посредством таблицы 4 произведен анализ финансового состояния
исследуемого предприятия.
Таблица 4
Анализ финансового состояния ОАО «Слонимский водоканал» за
2016-2018 годы, тыс. руб.
Показатели
2016
год
2017
год
2018
год
Темп изменения, %
2017/2016
2018/2017
Долгосрочные активы
17078
16742
24524
98,03
146,48
Краткосрочные активы
1725
2785
3153
161,45
113,21
- денежные средства
138
129
182
93,48
141,09
- дебиторская задолженность
910
1930
2283
212,09
118,29
Собственный капитал
11081
11021
11161
99,46
101,27
Долгосрочные обязательства
6701
7498
14715
111,89
196,25
Краткосрочные обязательства
1021
1008
1801
98,73
178,67
Баланс
18803
19527
27677
103,85
141,74
Коэффициент текущей
ликвидности
1,69
2,76
1,75
1,07
-1,01
Коэффициент быстрой
ликвидности
1,03
2,04
1,37
1,02
-0,67
Коэффициент абсолютной
ликвидности
0,14
0,13
0,10
-0,01
-0,03
Собственные оборотные
средства
704
1777
1352
252,41
76,08