45
Коэффициент обеспечения
оборотных активов
собственными средствами
0,41
0,64
0,43
0,23
-0,21
Коэффициент финансовой
независимости
0,59
0,56
0,40
-0,02
-0,16
Коэффициент финансовой
устойчивости
0,95
0,95
0,93
0,00
-0,01
Рентабельность продаж, %
7,59
5,43
8,72
-2,16
3,29
Рентабельность активов, %
0,10
0,71
1,58
0,61
0,87
Норма прибыли, %
0,32
1,89
4,38
1,57
2,49
Коэффициент устойчивости
экономического роста
0,00
0,01
0,03
0,01
0,02
Оценив показатели платежеспособности ОАО «Слонимский водоканал»
за 2016-2018 годы, можно сделать вывод о том, что предприятие
платежеспособно в краткосрочной и долгосрочной перспективе, поскольку
коэффициенты текущей и быстрой ликвидности находятся в пределах
нормативных значений. Коэффициент абсолютной ликвидности на протяжении
анализируемого периода ниже норматива (0,2), что говорит о том, что у
предприятия недостаточно высоколиквидных активов для погашения своих
текущих обязательств.
Оценив показатели финансовой устойчивости ОАО «Слонимский
водоканал» за 2016-2018 годы, можно отметить, что у предприятия имеются
собственные оборотные средства, хотя в 2018 году имеет место их уменьшение
на 23,92%, при том, что в 2017 году имело место их увеличение в 2,52 раза.
Коэффициент обеспечения оборотных активов собственными
средствами гораздо выше норматива 0,1.
Коэффициент финансовой независимости имеет тенденцию к снижению
с 0,59 до 0,40, при нормативе более 0,5, что свидетельствует об увеличении
зависимости предприятия от стороннего финансирования.
Коэффициент финансовой устойчивости в 2018 году снизился до 0,93,
при этом на протяжении анализируемого периода соответствует нормативу не
менее 0,7, что говорит финансовой устойчивости предприятия.
Оценив показатели рентабельности ОАО «Слонимский водоканал» за
2016-2018 годы, можно сделать вывод о том, что предприятие рентабельно, при
46
этом в 2018 году имеет место увеличение рентабельности предприятия.
Положительная динамика коэффициента устойчивости экономического роста
свидетельствует о том, что предприятия расширяет объемы своей деятельности
за счет полученных финансовых результатов.
Таким образом, ОАО «Слонимский водоканал», осуществляющее
водоснабжение и водоотведение по городу Слониму, за 2016-2018 годы
увеличило объемы своей деятельности, предприятие прибыльное,
рентабельность его увеличилась, оно платежеспособное и финансово
устойчивое, расширяющее объемы своей деятельности за счет полученных
финансовых результатов. Эффективность затратной политики в 2018 году
улучшилась, средства на оплату труда используются эффективно,
производительность труда и фондоотдача растут.
2.2. Описание технологии отбора кадров в ОАО «Слонимский водоканал»
При открытии вакансии на ОАО «Слонимский водоканал»
первоначально непосредственный или функциональный руководитель подает
заявку на подбор персонала, в которой фиксируются только общие требования
к кандидату. Данная заявка рассматривается начальником отдела кадров на
наличие вакансии в штатном расписании и названии должности и
согласовывается с директором предприятия. В результате данных действий
заявка на подбор принимается в работу и начинается поиск кандидатов.
Следует отметить, что ни менеджер по персоналу, ни непосредственный
или функциональный руководитель не составляют ни карту компетенции, ни
квалификационную карту, что может привести к тому, что вакансии
замещаются случайными людьми, работа по данной специальности для
которых не является основной, которые имеют высокую вероятность
увольнения, если находят более подходящую для себя вакансию.
ОАО «Слонимский водоканал» в процессе подбора и отбора персонала
активно работает как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда.
На внутреннем рынке поиск осуществляется на руководящие должности
47
низшего и среднего звена. Целью поиска кандидатов через внутренний рынок
является снижение рисков при отборе квалифицированных специалистов,
создавая условия для внутренней конкуренции и помогая претендентам
показать свои компетенции и доказать преимущества перед другими
сотрудниками. Более того, конкурсная основа существенно увеличивает
престиж демократизации в организационных отношениях компании.
При этом у действующих сотрудников предприятия всегда есть
информация о происходящих процессах внутреннего подбора и открытых
вакансиях, и понимании возможности профессионального и карьерного
развития как вертикального, так и горизонтального.
Если вакансия не была закрыта за счет внутренних источников, то
открывается внешний поиск по следующим каналам:
- СМИ;
- местная служба занятости;
- интернет;
- кадровые агентства;
- профессиональные рекомендации.
Следует отметить, что услугами службы занятости на предприятии
пользуются лишь при поиске малооплачиваемых и низкоквалифицированных
работников.
Отбор на открытую вакансию на предприятии осуществляется
посредством использования таких методов отбора, как резюме, собеседование и
изучение рекомендаций.
Изучение резюме соискателя является первым этапом отбора, на
котором соотносится наличие конкретных первичных показателей, являющихся
обязательными (уровень образования и квалификации) и желательными
показателями (возраст, семейное положение, личные качества) с
предоставленной заявкой на отбор.
Так показатель образования проверяется за счет определения
необходимой общей направленности: гуманитарного, технического или
48
экономического характера, а также учебного заведения, соответствующего
данному направлению.
Показатель опыта работы оценивается по предыдущему или нынешнему
месту работы и занимаемой должности, соответствие ее функционала
предлагаемому в заявке на закрытие вакансий.
Немаловажным при анализе резюме соискателя является грамотность и
структурированность предоставленного резюме.
Следует отметить, что менеджер по персоналу, просматривая все
резюме, сравнивает их с должностными инструкциями работников по
открывшимся вакансиям. В итоге он располагает минимальной информацией о
тех качествах будущего работника, которые хочет видеть в нем руководитель.
Эффективность и качество работы менеджера по персоналу с собранной базой
резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфике предлагаемой
работы.
Таким образом, на первом этапе отбора кандидатов на открывшуюся
вакансию высок уровень субъективности, поскольку, не имея разработанного
портрета идеального работника, менеджер по персоналу ориентируется на свое
представление о будущем работнике.
С соискателями, прошедшими первую ступень отбора, проводится
собеседование, как правило, неструктурированное.
В процессе собеседования выясняется то, насколько заинтересован
соискатель в вакантной должности и его потенциал для конкретной работы.
На собеседовании оцениваются:
- перспектива ближайшего развития соискателя: какими компетенциями
соискатель владеет и что может приобрести в будущем, способность к
обучению;
- мотивация соискателя в отношении будущих перспектив;
- психологические особенности соискателя: конфликтность,
коммуникабельность, гибкость поведения, способность работать в команде,
лидерские качества.
49
Результаты собеседования фиксируются в бланке, где отмечается
уровень показателей: ниже среднего, средний, выше среднего, высший.
Ключевыми вопросами на собеседовании на предприятии являются:
- «Кто вы?» - на основании ответа на который менеджер по подбору
кадров делает выводы о соискателе на основании его собственного
представления;
- «Чем вы можете быть полезным для предприятия?» - в целях
определения осведомленности соискателя о сфере деятельности предприятия и
положению дел в ней, дисциплинированности и заинтересованности соискателя
в занятии вакансии;
- «Опишите свои сильные и слабые стороны?» - в целях проверки
откровенности, психологической уравновешенности и критической оценки к
себе соискателя;
- «Расскажите о своих достижениях» - в целях определения готовности
соискателя к серьезной и ответственной работе;
- «На какую заработную плату вы рассчитываете?» - в целях
определения уверенности соискателя в своих силах и справедливой оценке
своего труда.
В процессе собеседования определяется «словесный портрет»
соискателя и его соответствие вакансии. Следует отметить, что менеджер по
персоналу, проводящий собеседование на исследуемом предприятии, имеет
образование психолога, что позволяет ему рассмотреть в соискателе то, на
сколько эффективен он будет в должности в соответствии с предъявленными
ему в заявке требованиями.
В результате прохождения собеседования менеджер по персоналу
должен остаться с информацией о том, какие есть сильные и слабые стороны
кандидата, профессиональный опыт, навыки и знания, готовность к обучению,
ориентация на развитие, готовность к сотрудничеству, мотивация, трудовые
ценности, инициативность, ответственность, ориентация на достижения,
уровень самооценки.
50
В зависимости от уровня открытой вакансии и принимаемого работника
может практиковаться собеседование напрямую с руководителями разных
уровней, которое чаще всего проходит после собеседования с менеджером по
персоналу, где выясняются профессиональные навыки кандидата,
психологическая совместимость и выясняются организационные вопросы.
После окончания собеседований проводится сравнительная оценка
кандидатов и принимается решение.
Соискателя, признанного наиболее подходящим для замещения
вакантной должности, принимают на работу с назначением испытательного
срока продолжительностью 2 месяца. Наличие подобного испытательного
срока для руководителей подразделения дает возможность оценить нового
сотрудника в работе. Сам же сотрудник получает возможность испытать
собственные силы на новом месте.
Таким образом, на исследуемом предприятии применяются лишь
классические методы отбора персонала: резюме, собеседование и проверка
рекомендаций, при этом оцениваются преимущественно профессионально-
квалификационные качества соискателей. Отсутствие карт компетенции и
квалификационных карт, т.е. разработанного портрета идеального работника на
открывшиеся вакансии, ведет к повышению уровня субъективности при отборе
персонала и усложняет работу менеджера по кадрам по поиску наиболее
эффективных работников. Также отсутствует четко сформированная система
проведения собеседования. Вопросы, задаваемые на собеседовании, не
подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно, что не
позволяет всесторонне и качественно оценить способности соискателя. К тому
же руководством предприятия не анализируются причины текучести персонала
и не выявляются их зависимости, что приводит к тому, что процесс отбора
персонала осуществляется стихийно, по мере возникновения потребностей в
персонале.
51
2.3. Анализ эффективности использования персонала в ОАО «Слонимский
водоканал»
В целях оценки эффективности использования персонала на
исследуемом предприятии первоначально посредством таблицы 5 произведен
анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.
Таблица 5
Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ОАО «Слонимский
водоканал» за 2016-2018 годы
Показатели
2016 год
2017 год
2018 год
план
факт
откло-
нение
план
факт
откло-
нение
план
факт
откло-
нение
Всего
работников, чел.
в т. ч.:
288
281
-7
288
282
-6
285
279
-6
- руководители
42
42
0
42
42
0
42
42
0
- специалисты
106
103
-3
106
104
-2
105
103
-2
- рабочие
140
136
-4
140
136
-4
138
134
-4
Таким образом, на исследуемом предприятии в анализируемом периоде
наблюдается недостаток в соответствии с плановой потребностью в
специалистах и рабочих.
Далее посредством таблицы 6 произведен анализ кадрового состава
исследуемого предприятия по возрасту.
Таблица 6
Распределение персонала ОАО «Слонимский водоканал» по
возрасту за 2016-2018 годы
Группы
персонала по
возрасту, лет
Численность, чел.
Уд. вес, %
Темп изменения, %
2016
2017
2018
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
До 20
10
11
8
3,56
3,90
2,87
110,00
72,73
80,00
21-30
55
49
44
19,57
17,38
15,77
89,09
89,80
80,00
31-40
102
106
110
36,30
37,59
39,43
103,92
103,77
107,84
41-50
55
58
62
19,57
20,57
22,22
105,45
106,90
112,73
51-60
36
38
43
12,81
13,48
15,41
105,56
113,16
119,44
Свыше 60
23
20
12
8,19
7,09
4,30
86,96
60,00
52,17
Таким образом, на ОАО «Слонимский водоканал» наблюдается
снижение персонала пенсионного возраста, что положительно, а также
молодых сотрудников в возрасте до 30 лет, что отрицательно, поскольку
молодые сотрудники более инициативны. Наибольший удельный вес занимает
52
категория работников в возрасте от 31 до 40 лет, при этом наблюдается его
рост, что положительным образом характеризует структуру персонала
исследуемого предприятия, поскольку работники данного возраста считаются
наиболее продуктивными: в этот период у большинства работников
наблюдается баланс профессиональных компетенций, скорости адаптации к
новым условиям и способности нестандартно мыслить. Однако средний возраст
сотрудников предприятия имеет тенденцию к росту от 39,24 до 39,46 лет.
Далее посредством таблицы 7 произведен анализ кадрового состава
исследуемого предприятия по уровню образования.
Таблица 7
Распределение персонала ОАО «Слонимский водоканал» по
уровню образования за 2016-2018 годы
Группы персонала
по уровню
образования
Численность, чел.
Уд. вес, %
Темп изменения, %
2016
2017
2018
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Среднее
22
28
22
7,83
9,93
7,89
127,27
78,57
100,00
Средне-специальное
92
96
90
32,74
34,04
32,26
104,35
93,75
97,83
Незаконченное
средне-специальное
2
3
1
0,71
1,06
0,36
150,00
33,33
50,00
Высшее
132
128
142
46,98
45,39
50,90
96,97
110,94
107,58
Незаконченное
высшее
33
27
24
11,74
9,57
8,60
81,82
88,89
72,73
Таким образом, за исследуемый период уровень образования персонала
ОАО «Слонимский водоканал» повысился. Более половины работников имеет
высшее образование, около трети – средне-специальное.
Далее посредством таблицы 8 произведен анализ кадрового состава
исследуемого предприятия по половому признаку.
Таблица 8
Распределение персонала ОАО «Слонимский водоканал» по
половому признаку за 2016-2018 годы
Группы
персонала по
половому
признаку
Численность, чел.
Уд. вес, %
Темп изменения, %
2016
2017
2018
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Мужчины
220
219
212
78,29
77,66
75,99
99,55
96,80
96,36
Женщины
61
63
67
21,71
22,34
24,01
103,28
106,35
109,84
Таким образом, в ОАО «Слонимский водоканал» большинство
53
сотрудников мужчины, что обусловлено спецификой деятельности
предприятия, при этом наблюдается увеличение доли женщин в составе кадров
предприятия до 24,01%.
Далее посредством таблицы 9 произведен анализ кадрового состава
исследуемого предприятия по стажу работы.
Таблица 9
Распределение персонала ОАО «Слонимский водоканал» по стажу
работы за 2016-2018 годы
Группы
персонала по
стажу работы,
лет
Численность, чел.
Уд. вес, %
Темп изменения, %
2016
2017
2018
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
До 5
38
36
30
13,52
12,77
10,75
94,74
83,33
78,95
5-10
63
62
61
22,42
21,99
21,86
98,41
98,39
96,83
10-15
70
73
76
24,91
25,89
27,24
104,29
104,11
108,57
15-20
51
53
57
18,15
18,79
20,43
103,92
107,55
111,76
Свыше 20
59
58
55
21,00
20,57
19,71
98,31
94,83
93,22
Таким образом, наибольший удельный вес в составе кадров ОАО
«Слонимский водоканал» имеют сотрудники со стажем от 10 до 15 лет
(27,24%), при это наблюдается снижение доли сотрудников со стажем свыше 20
лет (до 19,71%), что отрицательно, поскольку более опытный сотрудник
наиболее эффективен для предприятия, а также снижение доли малоопытных
сотрудников (до 10,75%), что положительно.
Далее посредством таблицы 10 произведен анализ движения рабочей
силы на исследуемом предприятии.
Таблица 10
Анализ движения персонала на ОАО «Слонимский водоканал» за
2016-2018 годы
Показатели
2016
год
2017
год
2018
год
Изменение,+/-
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Численность персонала на начало
года, чел.
283
279
285
-4
6
2
Принято, чел.
11
14
8
3
-6
-3
Выбыло, чел., всего, в т. ч.:
15
8
20
-7
12
5
- по собственному желанию
5
4
12
-1
8
7
- за нарушение трудовой
дисциплины
5
2
5
-3
3
0
- по истечении срока трудового
договора (контракта)
5
2
3
-3
1
-2
54
Численность персонала на конец
года, чел.
279
285
273
6
-12
-6
Среднесписочная численность,
чел.
281
282
279
1
-3
-2
Коэффициент оборота по приему
0,039
0,050
0,029
0,010
-0,021
-0,010
Коэффициент оборота по выбытию
0,053
0,028
0,072
-0,025
0,043
0,018
Коэффициент текучести кадров
0,036
0,021
0,061
-0,014
0,040
0,025
Коэффициент постоянства состава
0,983
0,986
0,959
0,004
-0,028
-0,024
Таким образом, коэффициент постоянства кадров в 2018 году снизился
до 0,959 и стал меньше базового 2016 года, при этом данный показатель
высокий и характеризует кадровый состав предприятия как стабильный.
Коэффициент оборота по выбытию в 2016 и 2018 году превышает
коэффициент оборота по приему, при этом в 2018 году более чем в 2 раза, в
результате наибольшая текучесть кадров наблюдается в отчетном году 6,1%.
Далее посредством таблицы 11 произведен анализ динамики
рентабельности персонала исследуемого предприятия.
Таблица 11
Анализ рентабельности персонала на ОАО «Слонимский
водоканал» за 2016-2018 годы
Показатели
2016
год
2017
год
2018
год
Темп изменения, %
или изменение, +/-
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Прибыль от продаж, тыс. руб.
452
393
745
86,95
189,57
164,82
Среднесписочная численность, чел.
281
282
279
100,36
98,94
99,29
Рентабельность персонала, %
160,85
139,36
267,03
-21,49
191,61
106,17
Таким образом, поскольку в 2017 году имело место снижение прибыли
от продаж при росте среднесписочной численности персонала наблюдалось
снижение рентабельности персонала на 21,49%. В 2018 году ситуация была
обратной, что привело к увеличению рентабельности персонала почти вдвое. В
целом в отчетном году по сравнению с базовым 2016 годам наблюдается
повышение эффективности использования персонала, что проявляется в
увеличении его рентабельности.
Далее посредством таблицы 12 произведен анализ производительности
труда персонала исследуемого предприятия.