66
компаниях, либо в крупных компаниях с масштабными IT-службами, так как
это требует много человеко-часов. В то же время, относительно
программного обеспечения, у компании сложилось мнение, что это требует
достаточно крупных денежных вложений. В действительности, с приходом
облачных технологий и переходом от «коробочного» программного
обеспечения к ПО как услуге, цена стала намного доступнее. Например,
«FriendWork» - облачная система, представляющая собой Петербуржский
startup, при максимальной комплектации потребует всего лишь 1725 руб. в
месяц (20700 руб за год).
Собеседования являются наиболее распространенным методом отбора
кадров. Программа собеседования зависит от количества кандидатов на ту
или иную позицию, от вида собеседования и от места проведения.
Как было отмечено ранее, в ООО «Марина» важной проблемой
является то, что место собеседования кандидатам трудно отыскать, поэтому
необходимо оборудовать двери опознавательными знаками. Также для
удобства кандидатов нужно оборудовать зону ожидания, по
совместительству зону заполнения анкет. Ориентировочная сумма затрат -
26650 руб. на 1 офис.
Текучесть кадров - одна из основных и болезненных проблем для
многих компаний. Высокий уровень текучести кадров не дает
сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно
корпоративному духу в компании.
Основными причинами являются:
- неблагоприятные условия труда;
- неудобный график работы;
- неудовлетворенность территориальным расположением места
работы.
Для определения величины экономического эффекта от внедрения
мероприятий по снижению текучести кадров рассмотрим следующие
67
положения.
В ООО «Марина» уровень текучести в 2018 году составил 23.77%. В
результате реализации рекомендаций можно достичь снижения текучести
кадров на 1/3 от процента текучести.
Ктек.ожид. = 0,24 - (0,24 * 1/3) = 0,16
Ожидаемый процент текучести кадров составит 16%.
Экономический эффект (ЭТ) от предложенного мероприятия по
сокращению текучести персонала определяется по формуле:
ЭТ = Р * (1-К1/К2), (3.1.)
где: Р - потери, причиняемые текучестью за год, тыс. руб.;
К1 и К2 - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %.
На основе формул рассчитаем потери, вызванные текучестью,
которые складываются из нескольких составляющих:
- потери, вызванные перерывами в работе;
- потери, обусловленные необходимостью обучения и
переподготовки новых сотрудников;
- потери, вызванные снижением производительности труда работников
перед увольнением;
- потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате
текучести кадров.
1. Потери, вызванные перерывами в работе, рассчитываются по
формуле:
Nпр = В * Т * Чв, (3.2.)
где: В - среднедневная выработка на одного работника;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванная текучестью;
Чв - число работников, выбывших вследствие текучести.
Среднедневная выработка на одного работника рассчитывается по
формуле:
Вср = (В/Ч) /Т, (3.3.)
68
где: В - выручка за год;
Ч - общая численность работников;
Т - число рабочих дней в году.
Вср = (2309546 /2196) / 247 = 4,3 тыс. руб./чел.- день.
Таким образом, упущенный объем невыполненных работ в связи с
текучестью кадров составит 4,3 тыс. руб./чел. - день.
Шр = 4,3*30*522 = 67338 тыс. руб.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и
переподготовки новых сотрудников, рассчитываются по формуле:
По = Чн * З, (3.4.)
где: Чн - число новых работников, чел.;
З - затраты на обучение одного нового работника, тыс. руб.
По = 171*5 = 855 тыс. руб.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда
работников перед увольнением, рассчитываются по формуле:
Пу = Вср * Кпт * Чу * Чв, (3.5.)
где: Кпт - коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением (0,04);
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение
производительности труда (по оптимистическим прогнозам примем этот
период как 4 дня, однако возможно снижение производительности труда в
течение периода с момента подачи заявления на увольнение).
Пу = 4,3*0,04*4*522 = 359,1 тыс. руб.
4. Потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате
текучести кадров.
По данным хронометража, работники отдела кадров затрачивают по
часу своего рабочего времени на собеседование и оформление документов с
каждым вновь поступающим работником. Зарплата за месяц у работника
отдела кадров - 28 тыс. руб.. При количестве в месяце 25 смен и
69
продолжительности смены 8 часов, расходы на собеседование с работниками
для работника отдела кадров:
(28 - (25 х 8)) х 522 = 73,1 тыс. руб.
Соответственно, потери, связанные с подбором персонала составят:
73.1 + 73.1 = 146,2 тыс. руб. (так как менеджеры работают в паре).
Подсчитаем потери по всем четырем составляющим:
£ Р = 67338+ 855 + 359,1 + 146,2 = 68698,3 тыс. руб.
Годовой экономический эффект от предложенных мероприятий по
снижению текучести кадров ООО «Марина» составит:
Эт = 68698,3 *(1- 0,16/0,24) = 22 670,4 тыс. руб.
Таким образом, внедрение рекомендованных мероприятий
целесообразно. Они позволят повысить удовлетворенность сотрудников
работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же
получить экономический эффект в сумме: + 22 670,4 тыс. руб.
Любое мероприятие, направленное на совершенствование управления
персоналом имеет социальный характер.
Социальный эффект может появиться через весьма отдаленное время
после внедрения мероприятий. После улучшения системы найма персонала в
ООО «Марина» будут получены следующие положительные социальные
тенденции:
- снижение текучести кадров,
- повышение качества трудовой жизни,
- повышение надежности работы руководителей и другого
персонала,
- улучшение морально-психологического климата,
- повышение уровня трудовой дисциплины,
- быстрое заполнение освободившихся должностей.
Далее представлена таблица социально-экономической
эффективности предложенных мероприятий (табл. 7).
70
Таблица 7
Социально-экономическая эффективность предложенных
мероприятий
Мероприятия
Социально-экономический эффект
Автоматизация
рекрутинга
- сокращение затрат времени на однотипные задачи;
-улучшение контроля над степенью и качеством
выполнения задач;
-улучшение психологического состояния менеджеров
по персоналу.
Совершенствование
системы проведения
собеседования
улучшение восприятия компании у кандидатов;
удобства для потенциальных сотрудников;
улучшение результатов работы компании.
Сокращение
текучести кадров
улучшение морально-психологического климата;
повышение заинтересованности работников в
результатах своего труда;
повышение уровня трудовой дисциплины;
повышение качества трудовой жизни;
+ 2670,4 тыс. руб.
После проведения комплекса мероприятий повысится
производительность труда, улучшится эффективность мероприятий по
управлению компанией и будет увеличена прибыль. Все это свидетельствует
о повышении экономической и социальной эффективности предложенных
мероприятий.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В сегодняшнем мире острой конкуренции рост и выживание
компании зависят от ее способности привлечь и удержать
высокопрофессиональных сотрудников. Ключевые процессы
жизнедеятельности компании курируют специалисты по персоналу. Если
компания наняла неподходящего кандидата, качество производимой ею
продукции или услуг неизбежно пострадает, что может привести к
дальнейшим потерям, связанным с качеством, производительностью,
надежностью и ущербом для корпоративного имиджа. Следствием этого
может стать сокращение клиентской базы компании, которое, в свою
очередь, способно вынудить компанию прекратить свою деятельность.
В первой главе изучены инновационные аспекты системы побора и
отбора персонала, а именно место и роль подбора и отбора в управлении
персоналом.
Проведённый анализ прикладных исследований позволил установить,
что появляется много споров по поводу положительных и отрицательных
сторон видеорезюме. Преимущества и недостатки видеорезюме в
обобщённом виде представлены в таблице.
Во второй главе проведен анализ кадровой работы компании ООО
«Марина». Дана общая характеристика: сфера деятельности, цель, система
управления. Проанализирован работающий в ней персонал, а также подробно
рассмотрена система подбора и отбора персонала.
В процессе анализа был рассчитан коэффициент выбытия, приема и
оборота кадров, а также коэффициент текучести кадров, который превышает
среднее значение, что является основной проблемой компании. Также в
данной главе был проведен анализ кадровых показателей,
продемонстрирована динамика приема и увольнения персонала и выявлены
причины высокой смены трудового коллектива.
72
В завершающей главе, на основании проведенного исследования,
были разработаны и предложены пути решения проблем в системе
инновационных технологий отбора персонала ООО «Марина», основными из
которых являются автоматизация рекрутинга, совершенствование системы
проведения собеседований и сокращение текучести кадров.
В первую очередь следует автоматизировать задачи подбора и найма,
а также текущего учета кадров, для сокращения затрат времени менеджеров
персонала на выполнение однотипных задач. Для этого можно приобрести
программное обеспечение, например, E-STAFF Рекрутер или FriendWork.
Информация о требованиях к кандидату должна быть
структурированной, приведенной в единую систему критериев и требований,
профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Поэтому
необходимо разрабатывать карту компетенции (портрет идеального
сотрудника) для каждой вакантной должности. Такой портрет значительно
облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для
специалиста по персоналу.
Также, для сокращения затрат времени менеджеров персонала и
кандидатов на должность нужно эффективнее использовать такой
инструмент как телефонное интервьюирование, позволяющий сразу отсеять
около 50% кандидатов.
Собеседования являются наиболее распространенным методом отбора
кадров. Программа собеседования зависит от количества кандидатов на ту
или иную позицию, от вида собеседования и от места проведения.
Компании следует сократить анкету соискателя, так как требуется
слишком много времени для ее заполнения. Многие из вопросов указанных в
анкете можно задать уже в процессе собеседования тем кандидатам, что
подходят под основные требования компании.
В процессе собеседования менеджер по персоналу узнает о кандидате
множество информации, которую записывает в блокноте. Однако эта
73
информация не структурирована и требует обобщения и подведения итогов.
Поэтому менеджеру по подбору персонала следует составлять сводную
таблицу с результатами предварительного собеседования для оценки
кандидата с комментариями.
Место собеседования кандидатам трудно отыскать, поэтому
необходимо оборудовать двери опознавательными знаками. Также для
удобства кандидатов нужно оборудовать зону ожидания, по
совместительству зону заполнения анкет.
Существующая в компании текучесть кадрового состава напрямую
связана с условиями работы, графиком, распределением мест работы и
штрафами. Чтобы сократить текучесть, было предложено:
1. Улучшить условия работы. Представителям компании следует
провести переговоры с администрацией ТЦ, в которых располагаются
магазины, и договориться об обеспечении лучших условий, в частности
улучшения кондиционирования воздуха. Также ООО «Марина» следует
приобрести достаточное количество зимней униформы - плотных блейзеров,
так как сейчас их недостаточно.
2. Компании следует заранее установить ставку для сверхурочной
деятельности, так как сейчас выплаты недостаточны и не соответствуют ТК
РФ. Также, следует пополнить кадровый резерв, чтобы даже в сезон продаж у
продавцов-консультантов были гарантированы выходные в достаточном
количестве.
3. Менеджерам по персоналу следует составить Excel-таблицу с
желаемыми и допустимыми районами работы сотрудников и осуществлять
переводы в соответствии с ней. Таким образом, можно будет избежать
недовольств сотрудников, при этом продолжая оперативно реагировать на
необходимость усиления кадрового потенциала в определенных магазинах.
4. Ввести альтернативный вариант депремирования. Вместо
наказаний в виде лишения премии, можно ввести премии за не нарушения. В
74
этом случае сотрудники будут понимать, что не получили премию за свою
ошибку, что будет мотивировать их в дальнейшем не совершать таких
действий. Предложенная система поможет улучшить микроклимат в
организации и покажет, что руководство организации ценит своих
сотрудников.
В ООО «Марина» уровень текучести кадров в 2018 году составил
24%. В результате реализации рекомендаций можно достичь снижения
текучести до 16%. Для этого был проведен расчет социальноэкономической
эффективности предложенных мероприятий, который показал, что их
внедрение целесообразно. Они позволят повысить удовлетворенность
сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а
так же получить экономический эффект в сумме: + 2 670,4. тыс. руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что систему подбора и отбора
персонала в ООО «Марина» не нужно менять кардинальным образом.
Необходимо внести небольшие коррективы в процесс проведения
собеседования, а основные силы и средства направить на сокращение
текучести кадров, а также приобрести подходящее программное
обеспечение.
75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным
голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-
ФКЗ, от 05.02.2016 № 2-ФКЗ, от 21.07.2016 № 11-ФКЗ) // Собрание
законодательства РФ. – 04.08. 2016. – №31. – Ст.4398.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 11.10.2018, с изм. от 19.12.2018).
3. Федеральный Закон Российской Федерации «О техническом
регулировании» N 184-ФЗ был принят 15 декабря 2002 года Государственной
Думой и введен в действие с 1 июля 2003 года (в ред. Федерального закона от
29.07.2017 N 216-ФЗ).
4. Алтухов, С.И. Инновационный менеджмент: учеб.-метод. пособие /
С.И. Алтухов. – Новосибирск: СГГА, 2009. – 68 с.
5. Арутюнов, В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов. – М. :
Феникс, 2014. – 25с.
6. Афоничкин А.И. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2014. 360С.
7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Менеджмент. - М.: Кнорус, 2013. 367С.
8. Базарова Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Финансы и
статистика, 2013.584 С.
9. Белоконева, А.А. Инновации в управлении персоналом / А.А.
Белоконева, А.В. Дудкина, О.А. Морозова // Материалы VII Международной
студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный
форум». - 2016.
10. Берн Н. Учебник рекрутера. [Электронная версия].
URL://http://www.uamconsult.com/book_694_chapter_26_PODBOR_KANDIDA
TOV.html. (дата обращения 17.06.2018).
11. Бланк И. А. Управление прибылью. — М.; «Ника-Центр», 2016. –
с.420