56
организации со своей работой справляется, но в его работе имеются как
плюсы, так и минусы. Особое внимание следует уделить представленным
выше причинам увольнения сотрудников - пересмотреть условия труда,
график работы, таблицу штрафов, распределение по магазинам. Изменения в
таких важных составляющих работы помогут снизить текучку кадров, за счет
чего увеличить производительность труда, а также помогут улучшить работу
компании в целом.
57
Глава 3 Разработка инновационной технологии отбора
персонала в ООО «Марина» с учетом специфики его
деятельности
3.1 Предложения по внедрению инновационных методов отбора
персонала
В настоящее время в условиях постоянно меняющейся экономической
системы весомое место играет конкуренция. Сейчас конкурентная борьба
разворачивается не только на уровне цены и качества, но и на уровне
человеческих ресурсов. В связи с этим большую роль играет то, какой
персонал работает в организации.
Для того чтобы компания обретала финансовую стабильность и
развивалась в своей отрасли, нужно подобрать соответствующий персонал,
который приведет ее к успеху. Для достижения этой цели необходимо
организовать грамотную систему найма, которая позволит провести набор
квалифицированных специалистов или молодых специалистов с большим
потенциалом.
За время проведения анализа деятельности в отношении найма
персонала были выявлены некоторые проблемы в системе подбора и отбора
персонала и дальнейшей работы нового сотрудника, требующие решения.
Далее будут предложены способы решения этих проблем и как следствие
сокращение текучести кадров. Снижая текучесть кадров, организация
наращивает производительность труда, не неся дополнительных затрат.
1) Разработка карты компетенции и квалификационной карты.
Информация о требованиях к кандидату должна быть
структурированной, приведенной в единую систему критериев и требований,
профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Систему,
учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала,
кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и
текущие цели организации. Поэтому необходимо разрабатывать карту
58
компетенции (портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной
должности. Такой портрет значительно облегчит процесс отбора кандидатов
на ключевую должность для специалиста по персоналу.
При разработке карты все требования к претендентам объединяются в
три группы:
1. Профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные
навыки);
2. Социальная компетенция (семейное положение, способность
работать в команде, система ценностей);
3. Соответствие требованиям корпоративной культуры
(предполагает наличие у сотрудника тех специфических качеств,
необходимых для эффективной деятельности конкретного подразделения).
Для облегчения процесса отбора кандидатов, менеджеру по персоналу
разработаем квалификационную карту. Ее заполнение занимает не так много
времени и позволит упростить набор таких кадров, как продавец-
консультант, курьер и т.д.
Карта представляет собой набор квалификационных характеристик
(общее образование, специальное образование, знание иностранного языка,
владением компьютером и т.д.), которыми должен обладать сотрудник,
занимающий эту должность (табл. 4).
Таблица 4
Квалификационная карта менеджера по персоналу
Показатели
Требования
Основное образование
Уровень образования
Высшее, второе высшее
Профиль образования
Экономическое, юридическое
Квалификация по диплому
Экономист, менеджер, юрист
Специальность
(специализация)
Управление персоналом
Форма обучения
Дневная, Заочная
Дополнительное образование
Программа 1С, делопроизводство,
разговорный английский
59
Использование квалификационной карты дает возможность
структурированной оценки кандидатов и сравнения кандидатов между собой.
Квалификационная карта готовится совместно руководителем
подразделения и менеджером по персоналу на основе анализа работы и
должностной инструкции.
2) Автоматизация рекрутинга.
В компании ООО «Марина» использует программу «1С 8.2» для
автоматизации процессов расчета заработной платы и реализации кадровой
политики, однако процесс подбора и отбора персонала происходит
«вручную», что тратит много времени и сил у менеджеров по персоналу.
Поэтому компании стоит задуматься о приобретении программного
обеспечения, например, «E-STAFF Рекрутер», FriendWork и т.д.. Данная
программа поможет автоматически публиковать объявления о вакансии в
Интернет, будет осуществлять учет вакансий, отправлять типовые сообщения
кандидатам и прочее, помогая сделать рекрутинг более эффективным.
3) Совершенствование системы проведения собеседования.
3.1) Телефонное интервьюирование.
В данный момент менеджеры по персоналу во время телефонного
разговора только договариваются о встрече. Однако если грамотно
использовать такой инструмент как первичное (телефонное) собеседование,
то можно будет отсеять более половины от общее числа откликнувшихся,
тем самым экономя и их время, и время менеджеров.
Приглашать на собеседование с менеджером по персоналу стоит
только при совпадении более 50% ответов требованиям и условиям ООО
«Марина».
3.2) Место проведения.
Место проведения собеседования является одной из проблем.
Кандидатов приглашают приехать в один из офисов, располагающихся в
бизнес-центре. Несмотря на объяснения менеджеров по персоналу, о том,
60
куда стоит подойти, кандидаты нередко теряются в коридорах огромных
зданий. Причина заключается в том, что рядом с дверями нет никаких
опознавательных знаков. ООО «Марина» следует установить такие знаки,
подписав номер офиса и наименование организации.
Также нужно оборудовать зону ожидания и по совместительству зону
заполнения анкет кандидатов более удобными и вместительными креслами и
столиком. Заполнение анкет в данном месте неудобно, так как стол очень
маленький и низкий (кофейный столик), а подручных средств, например,
планшетов, не предоставлено.
3.3) Сокращение анкеты соискателя.
В данный момент анкета, которую просят заполнить соискателя,
довольно большая, с множеством каверзных вопросов, поэтому требуется
много времени для ее заполнения. В большинстве случаев кандидатам
требуется около получаса только на это, что, несомненно, излишне тратит их
время и время менеджеров. Многие из вопросов указанных в анкете можно
задать уже в процессе собеседования тем кандидатам, что подходят под
основные требования компании.
3.4) Подведение итогов собеседования
В процессе собеседования менеджер по персоналу узнает о кандидате
множество информации, которую записывает в блокноте. Однако эта
информация не структурирована и требует обобщения и подведения итогов.
Поэтому менеджеру по подбору персонала следует составлять сводную
таблицу с результатами предварительного собеседования для оценки
кандидата с комментариями (табл. 5).
61
Таблица 5
Сводная таблица оценки кандидата после проведения
предварительного интервью (оценивается по 10-балльной
системе)
Оцениваемые качества
Анализ резюме
Анализ
анкетных
данных
Интервью
Интеллект
9
8
10
Эрудиция
8
8
10
Профессиональные
навыки
10
9
8
Коммуникативные
способности
10
10
10
Личностные
способности
10
8
10
Работоспособность
10
-
Внешний вид и манеры
-
-
10
Творческие
способности
10
9
10
Мотивация
10
-
9
Менеджер по персоналу подводит итог беседы с человеком,
проставляя ему общую оценку. Данная форма позволяет упростить процесс
сравнивания кандидатов друг с другом, тем самым, упрощая работу отдела
кадров и непосредственных начальников в ходе выбора наилучшего для
компании сотрудника. В таблице стоит отмечать общие характеристики
кандидата: коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство,
профессиональные способности.
4) Сокращение текучести кадров.
Основной проблемой потери производительности труда является
большая текучка кадров. В ООО «Марина» выявлен ряд причин, в связи с
которыми данное явление имеет такие масштабы. Как уже было отмечено
ранее, наиболее значимыми являются условия работы, график работы,
территориальность и штрафы.
62
Далее будут предложены и рассмотрены способы устранения этих
причин. Данные изменения не только сократят текучесть кадрового состава,
но усилят коллективный дух и создадут условия для того, чтобы сотрудники
шли на работу с удовольствием.
4.1) Условия труда.
Как было сказано ранее, сейчас в магазинах весьма плохие условия
работы с точки зрения температуры воздуха. Зимой она очень низкая, а летом
весьма высокая. Большинство магазинов располагаются в ТЦ, поэтому
кондиционирование воздуха находится под ответственностью
администрации комплекса. Представителям компании следует провести
переговоры с ними и договориться об обеспечении лучшими условиями.
Также ООО «Марина» следует приобрести достаточное количество
зимней униформы - плотных блейзеров, так как сейчас их недостаточно.
4.2) График работы.
Продавцы-консультанты работают по гибкому графику, который
составляет администратор в конце месяца. Часы работы располагаются в
пределах от 9:30 до 22:30. Однако 1 или 2 раза в месяц одному из
сотрудников приходится задерживаться для принятия привоза. Раз в квартал
происходит инвентаризация, которая требует присутствия сотрудников в
нерабочее время, а также могут быть другие причины, по которым
сотрудникам приходится задерживаться по требованию работодателя.
В данный момент ООО «Марина» оплачивает такие часы по обычной
ставке в час, тогда как в соответствии со статьей 152 ТК РФ, за
дополнительную работу размер вознаграждения выплачивается в
увеличенном размере (за первые два часа - не меньше полуторного размера,
за последующие - не меньше двойного размера). Компании следует заранее
установить ставку для сверхурочной деятельности.
Также, следует пополнить кадровый резерв, чтобы даже в сезон
продаж у продавцов-консультантов были гарантированы выходные в
63
достаточном количестве.
4.3) Территориальность места работы.
Как было сказано ранее, довольно часто сотрудников переводят в
магазины, зачастую располагающиеся в противоположной от места
жительства сотрудника части города. Менеджерам по персоналу следует
составить Excel-таблицу с желаемыми и допустимыми районами работы
сотрудников и осуществлять переводы в соответствии с ней. Таким образом,
можно будет избежать недовольств сотрудников, при этом продолжая
оперативно реагировать на необходимость усиления кадрового потенциала в
определенных магазинах.
4.4) Штрафы.
Безусловно, штрафы - это инструмент дисциплинарного контроля.
Тем не менее, использовать прямой механизм штрафования работодатели по
закону не могут, если сотрудник не причинил своими непосредственными
действиями прямого ущерба компании. Поэтому сейчас система штрафов как
таковая не используется. Сейчас большая часть компаний, включая ООО
«Марина» перешли на систему депремирования. Штрафы исчезли, но, по
сути, им нашли весьма удачную замену.
Рассмотрим альтернативный вариант. Вместо наказаний в виде
лишения премии за проступок, что является способом устрашения, можно
ввести премии за не нарушения трудовой дисциплины, должностных
инструкций и стандартов работы в ООО «Марина» (табл. 6).
В этом случае сотрудники будут понимать, что не получили премию
за свою ошибку, что будет мотивировать их в дальнейшем не совершать
таких действий. К тому же такая система поможет улучшить микроклимат в
организации и покажет, что руководство организации ценит своих
сотрудников.
64
Таблица 6
Премирование персонала в ООО «Марина»
Нарушения и показатели, за
которые производится
депремирование
Размер премирования
Качество прохождения контрольной
закупки.
Более 10 баллов - 500 руб.
Более 11 баллов - 750 руб. 12
баллов - 1000 руб.
Несоблюдение корпоративных
стандартов:
носить корпоративный фартук
носить на видном месте бейдж
соблюдать дресс-код
не есть и не пить на рабочем месте
не использовать сотовый телефон и
компьютер для личных целей
Если не выявлены нарушения из
списка и соблюдены все стандарты
- 500 руб. в месяц.
Соблюдение трудовой дисциплины
1 000 руб.
Итого (при условии, что не нарушен
ни один пункт)
От 2000 руб до 2500 руб.
Получаем, что при условии, что сотрудник ни разу не нарушил
трудовой дисциплины, стандарты и распорядок дня, он может прибавить к
своей заработной плате сумму в 2500 руб. При этом, если он что-либо
нарушил, он будет осознавать, что потерял деньги не из заработной платы, а
другие, премиальные деньги.
Бесспорно, деньги являются самым большим мотиватором для
работы. Если использовать депремирование в качестве основного
подстегивающего к работе мотива, то сотрудники будут во время работы
думать о том, как бы не потерять свои деньги. Если использовать в
управлении персоналом бонусы, то сотрудники организации не будут думать
о том, как дождаться зарплаты и о том, какие денежные потери их ожидают,
они будут думать о работе и о том, как лучше выполнять свои обязанности.
Ведь всегда сложнее расставаться с тем, что имеешь, чем с тем, что можешь
иметь.
Таким образом, можно сделать вывод, что систему найма персонала в
65
ООО «Марина» не нужно менять кардинальным образом. Необходимо
внести небольшие коррективы в процесс проведения собеседования, а
основные силы и средства направить на сокращение текучести кадров. Для
этого и был предложен ряд мероприятий, позволяющих изменить условия
труда, а как следствие удовлетворенность сотрудников работой.
3.2 Расчет социально-экономической эффективности
предложенных мероприятий
На основании проведенного исследования были разработаны и
рекомендованы к внедрению мероприятия по совершенствованию
инновационных методов отбора персонала в ООО «Марина». Основными из
них являются:
1) автоматизация рекрутинга;
2) совершенствование системы проведения собеседований;
3) сокращение текучести кадров.
Задачи, решаемые отделом кадров, можно разбить на две большие
группы. Первая группа связана с непосредственной работой с людьми, а
вторая — с информацией о них. Чтобы непосредственная работа с людьми
была более плодотворной, и на нее оставалось больше времени у
сотрудников отдела кадров, вторая группа задач должна быть максимально
автоматизирована.
В первую очередь следует автоматизировать задачи подбора и найма,
а также текущего учета кадров. К задаче подбора и найма кадров относятся
анализ резюме, собеседование и отбор претендентов на вакантные рабочие
места. В круг задач текущего кадрового управления входят учет
персонального состава, перемещение персонала, его обучение и
переобучение, продвижение по службе, трудовая дисциплина, составление
должностных инструкций, формирование отчетности
За разработку собственных систем берутся редко и, в основном, в IT-