35
могут помочь выработке идей для целей и задач:
- Наиболее критические точки, влияющие на дальнейшее развитие в сети
ресторанов «Басарабия»?
- Что сотрудник может сделать для того, чтобы повысить эффективность
работы своего труда?
- Предложил сотрудник программу изменений (или ключевые этапы),
которые помогли бы нам выполнить наши цели и которые могут быть
выполнена в течение текущего года?
- Что нужно сделать, чтобы повысить качество нашей работы? Как
можно усовершенствовать нашу операционную деятельность? Что нужно
внедрить или удалить?
- Что побуждает (мотивирует) сотрудника выполнять свои обязанности
наиболее эффективно?
- Что мы готовы сделать сейчас, что не получилось сделать в прошлом
году (благодаря новым ресурсам, изменений в системах, приоритеты,
приобретение новых навыков и т.д.)?
- Какие выводы мы можем сделать из достижений прошлого года?
После определения целей и согласования их с руководством, выражаем
эти цели в натуральном значении. В конце года определяется была ли
достигнута цель и удалось ли даже ее превысить. Если цель была достигнута,
сотруднику ставится оценка 3, то есть цель выполнена 100%. Например, если
цель значительно перевыполнена чем отмечалось изначально, ставится оценка
5, то есть цель выполнена на 150%. Более подробная шкала оценок приведена
в таблице 5.
Таблица 5.
Шкала оценки выполнения каждой индивидуальной цели
Оценка
Рейтинг индивидуальной оценки
Фактор для развития
5
Значительно превышает ожидания
150%
4
Превышает ожидания
120%
3
Соответствует ожиданиям
100%
2
Часто соответствует ожиданиям
80%
1
Не соответствует ожиданиям
0%
36
Основные принципы премиальной системы:
1. Целевой размер премии - фиксированная премиальная единица.
2. Всего количество целей на год – 6: удельный вес каждой цели должна
быть на уровне не ниже 15% и не выше 40%.
3. Оценка выполнения каждой цели и задачи проводится по шкале от 0%
до 150%.
4. Итоговый процент выполнения всех целей является суммой
выполнение каждой цели с учетом ее удельного веса в структуре премии.
5. Расчет размера премии производится в зависимости от общего
итогового процента выполнения целей:
а) максимально возможный % выполнения всех целей - 150%;
б) цели выполнены менее чем на 50% - премия не начисляется.
6. Период действия премиальной схемы - 1 год с января по декабрь.
7. Выплаты годовой премии осуществляются в декабре текущего года
или январе следующего.
2.2. Особенности подбора персонала в сети ресторанов «Басарабия»
В России при подборе персонала используется платформа hh.ru, а в
США – Indeed.com и LinkedIn.com. Если нужен высокооплачиваемый
кандидат с хорошим опытом, то лучше искать на LinkedIn. Здесь оплата идет
за клик, в среднем на прием одного человека в США тратится от 500 $ до
1500$
16
.
На Indeed ключевым фактором является возможность размещать
вакансии бесплатно, если периодически удалять и заливать объявление
заново, поэтому в целом будет достаточно откликов.
Прием на работу в США больше онлайн, чем в России. Сети и
рекомендации составляют основные источники сотрудников рекрутеров в
16
https://vc.ru/hr/103291-sravnenie-hr-v-rossii-i-ssha-kak-prinimayut-na-rabotu-uvolnyayutsya-i-uhodyat-v-dekret
37
России и США. Согласно последним отчетам, рекомендации сотрудников
остаются основным источником приема на работу, составляя более 50% новых
сотрудников.
Однако важно отметить, что средства для создания сетей не одинаковы
для США и России. В России люди меньше полагаются на социальные сети
для установления связей, которые приводят к найму. Таким образом, если в
России необходимо найти подходящего сотрудника, лучше всего
использовать традиционные личные контакты, а не искать его в социальных
сетях.
Еще одно различие между Россией и Америкой заключается в стиле
управления. В России менеджмент более сбалансированный, с упором на всю
команду, а не на одного человека. Напротив, менеджмент в США больше
полагается на индивидуальные способности, при этом лидерские качества
кандидата являются важным фактором.
Американский стиль управления, хотя и довольно рискованный, дает
лучшие результаты. С другой стороны, российский стиль управления надежен,
но дает меньше возможностей. Российский стиль управления соответствует
нормам ЕС, которые стремятся к лучшему балансу между работой и личной
жизнью среди сотрудников.
Несмотря на то, что LinkedIn может похвастаться более чем 660
миллионами пользователей в более чем 200 странах по всей планете, он не так
доминирует в России, как в США (рисунок 2). По данным Statista, США
являются страной с наибольшим количеством пользователей LinkedIn (170
миллионов) по состоянию на февраль 2021 года. В России значительно меньше
пользователей - всего 7 миллионов человек на платформе.
38
Рисунок 2. Страны-лидеры по размеру аудитории LinkedIn на
январь 2021 г., млн.чел.
Подбор персонала в американских сетях ресторанов осуществляется
следующим образом
17
:
1.Размещается вакансия на досках вакансий (приложение 1).
Размещается хорошо написанное объявление о вакансии на местных и
международных форумах.
17
https://www.betterteam.com/hire-restaurant-workers
39
2. Собеседование с кандидатами.
После того, как составлен список кандидатов, приглашают их на
официальное собеседование.
3. Подтверждаются учетные данные.
Проверяются сертификаты и другие учетные данные, которые
потребуются работникам, прежде чем их можно будет нанять.
4. Найм лучших соискателей.
После того, как проводится собеседование со своими кандидатами и
проверяются их учетные данные, предлагается им должность.
5. Начало обучения.
Прежде чем приступить к работе, новым сотрудникам ресторана
требуется обучение и адаптация к системе.
Политика управления персоналом на примере российской сети
ресторанов «Басарабия» в области подбора и отбора персонала
осуществляется в рамках стратегического планирования человеческих
ресурсов. При наличии вакансии руководство сети ресторанов «Басарабия»
отдает предпочтение тем сотрудникам и сторонним кандидатам, которые
обладают необходимой профессиональной компетенцией и стремятся к
карьерному росту. Следует отметить, что руководство сети ресторанов
«Басарабия» при подборе персонала пользуется платформой hh.ru.
Конкурсный отбор включает в себя собеседование с кандидатами, опрос,
проверку профессиональной компетентности и обязательный медицинский
осмотр в соответствии с правилами. Отбор кандидатов на вакансии
осуществляется по объективным критериям. Руководство сети ресторанов
«Басарабия» гарантирует кандидатам равные возможности, независимо от
возраста, национальности, религиозной принадлежности и других различий.
Политика управления персоналом сети ресторанов «Басарабия» находит
свое отражение в программах адаптации новых сотрудников и создании
оптимальных условий для успешной деятельности сотрудников.
На рисунке 3 представлен процесс подбора и отбора кандидата на
40
вакансию в сети ресторанов «Басарабия».
Рисунок 3. Процесс поиска и согласования кандидата на
вакансию
Возможно, самый большой недостаток существующей системы подбора
и отбора персонала– традиционный процесс найма, который заключается в
том, что он не всегда эффективен с точки зрения привлечения подходящих
кандидатов. Использование традиционных методов, таких как размещение
открытых вакансий на веб-сайте сети ресторанов «Басарабия» и онлайн-
41
досках объявлений, посещение ярмарок по подбору персонала или даже
холодные звонки или выход на сетевые сайты, такие как LinkedIn, не всегда
означает, что подходящие кандидаты увидят объявление и решат подать
заявку. Независимо от того, заняты ли они уже, или они просто не используют
те же доски объявлений, которые публикуют рестораны, всегда есть шанс, что
нужный человек просто никогда не видел рекламу.
Однако то, что рекрутеры, скорее всего, увидят, когда они используют
традиционные методы, это кандидаты, которые вообще не подходят, или у
которых есть некоторые из желаемых навыков и талантов, но они не совсем
подходят. В результате много времени тратится на рассмотрение заявок от
неквалифицированных заявителей что приводит к плохому подбору
персонала. Даже когда в процессе подбора и отбора персонала используются
технологии для оценки кандидатов, процесс не идеален. Использование
инструментов искусственного интеллекта для сканирования
сопроводительных писем и резюме по ключевым словам может исключить
хороших кандидатов, потому что они не использовали правильные слова – и
выдвинуть менее квалифицированных кандидатов в верхнюю часть списка,
потому что они использовали правильные слова.
При подборе и отборе персонала некоторые сети ресторанов
фокусируются на внутренних кандидатах. Конечно, у этого подхода есть
некоторые преимущества. Отбор из существующих сотрудников показывает,
что руководители компаний ценят талант, и сотрудники, вероятно, захотят
работать лучше и больше, чтобы получить больше возможностей. И с
практической точки зрения, отбор внутренних кандидатов гарантирует, что
организация получит кого-то, кто уже понимает культуру и приоритеты
организации, и не нужно будет повторять процесс первоначального подбора.
Тем не менее, внутренний рекрутинг имеет свои недостатки. Во первых,
всегда есть шанс, что организация не получит перспективу с новыми идеями
от кого-то, кто был в ней в течение нескольких лет. Этот человек может
подходить к своей новой роли с отношением «так было всегда», и может не
42
рассматривать более новаторские идеи и подходы. Также возможно, что
затраты на обучение могут увеличиться, поскольку внутренний кандидат
может не обладать всеми навыками и знаниями, которые имеет внешний
персонал.
Подбор персонала изнутри также может создать проблемы с моральным
духом и отношениями между сотрудниками. Переведенный сотрудник может
также столкнуться с обидой или враждебностью со стороны коллег, особенно
если он переходит на руководящую должность. Это может способствовать
снижению морального духа. Эти проблемы обычно не перевешивают
преимущества найма квалифицированного внутреннего кандидата, но они
должны быть приняты во внимание.
Внешний рекрутинг персонала в сетях ресторанов – это оценка
открытого пула кандидатов на работу, помимо существующего персонала. Это
способ выхода за пределы существующего пула сотрудников для заполнения
вакансий.
Рассмотрим несколько аспектов внешнего рекрутинга, которыми
пользуются российские сети ресторанов. Внешний набор осуществляется
через ряд источников, такие как реклама, университеты, биржи труда, через
справочные материалы, бывшие работники и т.д.
Внешний подбор помогает оценить и подобрать лучших или
талантливых сотрудников для работы, которую они должны выполнить. Этот
тип процесса найма помогает в направлении потенциальных кандидатов для
той или иной организации.
Согласно мировой статистике, 8 недель – это приблизительное время,
необходимое для завершения процесса внешнего найма. Есть ряд факторов,
которые могут немного повлиять на данный период времени.
– размещение объявления о вакантной должности;
– анализ кандидатов и составление их списка;
– организация предварительного теста для всех кандидатов;
– собеседование с кандидатами;
43
– процесс интервью;
– выбор кандидата и процесс проверки рекомендаций;
– обеспечение занятости кандидатов;
– закрытие публикации.
Преимущества и недостатки внешнего процесса найма представим в
таблице 6.
Таблица 6
Преимущества и недостатки внешнего процесса найма
Преимущества внешнего
рекрутинга
Недостатки внешнего процесса
рекрутинга
Более высокие шансы найти
квалифицированного работника
Ограниченное понимание о компании
Более свежие идеи и вклад в
работу
Более высокий риск
Квалифицированные кандидаты
Требует временных затрат
Лучшая конкуренция
Высокие затраты
Генерация креативных идей
Внутренние споры с действующими
сотрудниками
Меньшая внутренняя политика
Вопросы дезадаптации
Более быстрый рост сотрудника
Недоверие к агентствам
Конкурентный дух
Приглашает неподходящих
претендентов
Идеи из других отраслей
Различные категории претендентов
Источник: составлено автором
Также еще существенным недостатком является то, что в российских
организациях соискатели слишком долго ждут ответа, при этом очень много
тратят времени и сил на заполнение вопросников и тестов перед приемом на
работу, предварительные собеседования и предоставление рекомендаций и в
итоге могут получать отказ спустя шесть недель.
Перечислим тактики, которые используют рекрутеры российских сетей
ресторанов, которые отталкивают кандидатов:
1. Односторонние автоматизированные «интервью», где кандидат
отвечает на вопросы по телефону под запись.
2. Бесконечные тесты личности и анкеты перед приемом на работу.
3. Тестирование перед приемом на работу, в том числе приглашение
44
кандидатов на работу в течение «испытательного периода» на несколько дней–
часто бесплатно.
4. Использование алгоритмов на основе ключевых слов для просмотра
резюме.
5. Просьба к кандидатам подать онлайн-приложения для улучшения
каких-то существующих проблем в сетях ресторанов.
6. Просьба о бесплатной консультации во время интервью. Одно дело
задавать поведенческие вопросы, но совсем другое – спрашивать идеи,
связанные с конкретным проектом или проблемой.
7. Многократные интервью – все, что больше трех, излишне.
8. Слишком долгий ответ кандидатам – самая насущная проблема.
Лучший способ нанять качественного кандидата на работу – это старый
способ: просмотреть резюме и принять правильные решения, пригласить
кандидата на собеседование и поговорить, проверить рекомендации и сделать
предложение. Вместо того чтобы расставлять приоритеты по конкретному
набору навыков или опыта, сфокусировать свои усилия по подбору персонала
на поиске подходящего человека для работы, понимая, что люди - это больше,
чем просто сумма их степеней и предыдущих должностей.
Почти 95% российских сетей ресторанов признают, что каждый год
сталкиваются с неудачным подбором и отбором персонала – такая тенденция
может стоить тысячи рублей. Одним из наиболее распространенных является
процесс собеседования. Фактически, некорректный процесс интервью может
оказать наибольшее влияние на неправильный выбор кандидата на ту или
иную должность. Во-первых, большинство российских сетей ресторанов не
имеют единого стандартного процесса собеседования со всеми кандидатами.
Другими словами, когда дело доходит до интервью, российские сети
ресторанов не всегда сравнивают яблоки с яблоками. Другие вопросы
включают в себя постановку неправильных вопросов, неспособность
адекватно и точно сформулировать культуру организации, неадекватное
описание требований к работе и на оценку собеседования.