65
образца, а само тестирование и сертификация проводятся по стандартам
Международной Федерации Коучинга (табл.12).
Первоначальные вложения в проект внедрения коучинга в сети
ресторанов «Басарабия» составляют 35,9 тыс.руб.
Таблица 12
Расчет начальных инвестиций для внедрения коучинга в
сети ресторанов «Басарабия»
Элементы затрат
Сумма, тыс.руб.
Обучение специалистов сети реторанов
специалистами коучингового центра: 2 человека *
13,0 тыс.руб.
26,0
Прохождение курса повышения квалификации
специалистов по коучингу в год: 2 человека. * 4,95
тыс.руб.
9,9
ВСЕГО:
35,9
Источник: составлено автором
Расчет текущих затрат на внедрение коучинга в сети ресторанов
«Басарабия» приведены в табл.13.
Таблица 13
Расчет текущих затрат на внедрение коучинга в сети
ресторанов «Басарабия»
Статья затрат
Сума, руб
Затраты в
месяц
Затраты за
2 месяца
1. Затраты на заработную плату коучу (2
чел.)
36000,0
72000,0
2. Начисления на фонд заработной
платы (39,5%)
14220,0
28440,0
ВСЬОГО:
50220,0
100440,0
В соответствии с действующим законодательством, на суммы
заработной платы делаются соответствующие начисления в размере 39,5%. Из
полученной суммы перечисляются в различные страховые фонды суммы в
таких размерах: – 29% – Пенсионный фонд; – 3,6% – медицинское
страхование; – 5,4% – социальное страхование; – 1,5% – фонд занятости
22
.
Таблица 12 показывает, что текущие затраты на реализацию проекта
внедрения коучинга в сети ресторанов «Басарабия» составляют 50,220
22
https://delodelay.ru/buxuchet/raschety-s-personalom/fot-i-fzp/nachisleniya-na-fond-oplaty-truda-i-fond-
zarabotnoj-platy-i-otchisleniya-iz-nego.html
66
тыс.руб. Общая сумма расходов на реализацию проекта внедрения коучинга в
сети ресторанов «Басарабия» составит 100,440 тыс.руб.
Затраты на внедрение «базового компенсационного пакета» для в сети
ресторанов «Басарабия» приведены в таблице 14.
Таблица 14
Затраты на внедрение «базового компенсационного пакета»
для сети ресторанов «Басарабия», руб.
Виды расходов
Сума, руб.
1. Компенсация на питание
96 чел. × 600 руб =
57600
2.Служебный транспорт
3 тыс. × 12 мес.
=36000
3. Ежегодные новогодние подарки
96 чел. × 800 руб. =
76800
4. Предоставление возможности отдыха детей
сотрудников в детских лагерях и санаториях
45000
7. Оплата санаторно-курортного лечения (лимит
устанавливается сетью ресторанов «Басарабия»
до 50000 руб.)
50000
Всего
265400
Следовательно, расходы на внедрение «базового компенсационного
пакета» для сети ресторанов «Басарабия» составят 265,400 тыс. в год.
Состав социального пакета должен периодически пересматриваться.
Отдельные категории из них могут предоставляться на постоянной основе.
Этот вопрос должен рассматриваться отдельно в каждой организации, в
зависимости от того, какую компенсационную и мотивационную политику
она проводит. Такой подход обеспечивает сети ресторанов «Басарабия»
возможность построить эффективно функционирующую систему
материальной мотивации для своих сотрудников.
Внедрение социального пакета требует привлечения дополнительного
персонала. В сети ресторанов «Басарабия» это могут быть сотрудники отдела
кадров в компетенцию которых должно быть отнесено выполнение
консультативной и регулятивной функции о существовании новой системы
мотивации и компенсации в сети ресторанов «Басарабия», а именно:
предоставление работникам информации относительно основных принципов
67
системы социального обеспечения; освещение механизма функционирования
системы предоставления социального пакета; непосредственная работа с
каждым работником по формированию его рейтинга и предоставления
соответствующего комплекта социальных благ и т.п.
Проанализируем экономическую эффективность от внедрения
предложенных мероприятий по повышению эффективности системы
управления персоналом в сети ресторанов «Басарабия». В качестве прогноза
роста суммы чистой прибыли предприятия от реализации предложенных
мероприятий возьмем вышеприведенные данные Manchester Inc., по
исследованию эффективности коучинга
23
. Рост чистого дохода предприятия
при внедрении коучинга составит 1,2%. Итак, экономическим эффектом от
внедрения предложенных мероприятий по повышению эффективности
системы управления персоналом в сети ресторанов «Басарабия» является
увеличение прогнозного чистого дохода от реализации услуг на 1,2% или
1212,53 тыс.руб. (101044,5 × 0,012).
Расчет экономической эффективности внедрения предложенных
мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом
в сети ресторанов «Басарабия» приведены в табл.15.
23
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 447 с.
68
Таблица 15
Экономическая эффективность внедрения предложенных
мероприятий по повышению эффективности системы управления
персоналом в сети ресторанов «Басарабия»
Параметр
Годы
Вместе
2019
2020
2021
2022
2023
Чистый доход от
реализации услуг,
млн.руб
1212,53
1227,08
1241,81
1256,71
1271,79
6209,93
Себестоимость
оказанных услуг,
млн.руб
35,9
0,00
0,00
0,00
0,00
35,90
Валовая прибыль,
млн.руб
1176,63
1227,08
1241,81
1256,71
1271,79
6174,03
Административные и
сбытовые расходы,
млн.руб
200,82
203,23
205,67
208,14
210,63
1028,49
Прибыль от реализации
предоставленных услуг
/ продукции, млн.руб
975,81
1023,85
1036,14
1048,57
1061,16
5145,54
Чистая прибыль,
млн.руб.
800,17
839,56
849,64
859,83
870,1
4219,3
Амортизация, млн.руб
7,18
7,18
7,18
7,18
7,18
35,90
Денежный поток по
проекту, млн.руб
807,35
846,74
856,82
867,01
877,33
4255,24
Совокупные
инвестиционные
затраты, млн.руб
236,72
-
-
-
-
236,72
Коэффициент
дисконтирования при
ставке дисконта d =
25%
0,80
0,64
0,51
0,41
0,33
-
Дисконтированные
денежные потоки,
млн.руб
645,88
541,91
438,69
355,13
287,48
2269,09
Дисконтированные
инвестиции млн.руб
236,72
-
-
-
-
-
Чистая текущая
стоимость проекта
(NPVt), млн.руб
2032,37
Индекс доходности (PI)
9,59
Срок окупаемости
инвестиций (PBP), лет
0,52
Внутренняя норма
рентабельности
(IRR),%
55,89
Источник: рассчитано автором
Согласно данным таблицы 15, чистый доход от реализации услуг в сети
ресторанов «Басарабия» после внедрения предложенных мероприятий по
повышению эффективности системы управления персоналом за первые 5 лет
составит 6209,93 млн.руб.
69
Чистый приведённый доход (Net Present Value, NPV) на сегодняшний
день является общепризнанным показателем эффективности инвестиционных
проектов. Чистый приведённый доход — это стоимость, полученная путем
дисконтирования отдельно на каждый временной период разности всех
оттоков и притоков (доходов и расходов), накапливающихся за весь период
функционирования объекта инвестирования по фиксированной, заранее
определенной процентной ставке (ставке дисконтирования).
где - инвестиции в период t,
- чистый денежный поток периода t,
- ставка дисконтирования
n – длительность проекта (количество периодов t).
NPV = (645,88+541,91+439,69+355,13+287,48)-236,72 = 2032,37.
Формула расчета индекса рентабельности (PI):
PI = (645,88+541,91+439,69+355,13+287,48)/236,72 = 9,59.
Индекс доходности предлагаемого проекта составляет 9,59 - проект
является эффективным.
Формула расчета периода окупаемости инвестиций (PP):
где
- среднегодовая сумма чистого денежного потока за период
эксплуатации проекта.
PP = 236,72/(2269,09/5) = 0,52.
Срок окупаемости проекта составляет 0,52 года.
Формула расчета внутренней ставки доходности (IRR):
n
t
t
t
n
t
t
t
r
I
r
CF
NPV
11
)1()1(
t
I
t
CF
r
(5)
(6)
(7)
70
Расчет внутренней ставки доходности (IRR) осуществлен с помощью
программы Excel. Внутренняя норма рентабельности - 55,89%.
Согласно проведенным расчетам, можно сделать вывод, что
предложенный проект повышения эффективности системы управления
персоналом в сети ресторанов «Басарабия» является целесообразным и
эффективным.
Реализация предложенных мероприятий по повышению эффективности
системы управления персоналом в сети ресторанов «Басарабия» с учетом
применения американской технологии управления персоналом приведет к
повышению удовлетворенности трудом, поскольку работа с персоналом
строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект
проявится также в повышении производительности труда, уменьшении
ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.
2.4. Оценка эффективности применения американской технологии
управления персоналом
Управление персоналом было переименовано в управление
человеческими ресурсами (HRM) в США в конце 1970-х - начале 1980-х годов.
Персонал вырос в статусе в течение 1930-х и 1940-х годов в основном
из-за нехватки рабочей силы во время войны, угрозы профсоюзов и более
поздней необходимости (во многих компаниях) приспособиться к
объединению в профсоюзы
24
. Затем, когда отношения руководства с
профсоюзами «созрели» и стали рутинными, другие, казалось бы, более
важные функции, такие как производство, маркетинг, финансы и право, стали
привлекать основное внимание высшего руководства.
24
Jacoby, Sanford. Employing Bureaucracy: Managers, Unions, and the Transformation
of Work. New York: Columbia University Press, 1985.
(8)
71
В начале 1970-х все снова стало меняться. Новые правовые требования,
касающиеся безопасности, равных возможностей трудоустройства и т.д.
вызвали радикальные изменения, в том числе, в процедурах отбора, оценки и
продвижения по службе. Это, в свою очередь, повысило статус и бюджет HR-
специалистов. В конце 1970-х годов, когда экономический климат изменился,
многие руководители высшего звена стали рассматривать кадровую политику
как критически важную для снижения затрат, повышения гибкости
организации и даже обеспечения выживания.
Политика производственных отношений, персонала и организационного
развития стала более тесно координироваться. В некоторых случаях это
означало использование жесткой тактики, чтобы добиться серьезных
экономических уступок там, где профсоюзы уже существовали. В других
случаях это вовлекало развитие новых отношений сотрудничества, в которых
профсоюз выступает в качестве равноправного партнера. Независимо от
стратегии, целью было повышение эффективности и смягчение последствий
жестких правил работы, часто разработанных для более ранних технологий.
Однако, возможно, в большинстве случаев (особенно там, где в компаниях
работает мало рабочих), политика в отношении профсоюзов была
второстепенной по отношению к более широким интересам, особенно к
эффективности, гибкости и развитию менеджмента. Следует подчеркнуть, что
HRM в большинстве компаний в первую очередь заботился о менеджерах и
служащих, а не рабочих.
Многие из инициатив исходили от самого высшего руководства как
линейного менеджеры начали «утверждать больший контроль над вопросами
политики в области производственных отношений, потому что
профессиональные отношения в сфере труда и кадровые ресурсы менялись
медленно»
25
. В некоторых компаниях эта новая политика означала массовую
замену старых экспертов по трудовым отношениям, которые «стали все более
25
Kochan, Thomas A., Robert McKersie and John Chalykoff. "The Effects of Corporate Strategy and Workplace
Innovations on Union Representation," Industrial and Labor Relations Review, 39 (1986) 487-502.
72
изолированными, консервативными и менее влиятельными» из-за «новой
группы специалистов по управлению человеческими ресурсами, которые
были более знакомы с различными типами планирования, нововведениями,
основанными на поведенческих науках, в организации труда и кадровых
системах»
26
. Таким образом, когда вице-президент General Motors по
трудовым отношениям вышел на пенсию, его сменил бывший директор
компании по программе качества трудовой жизни
27
. Подобные изменения
произошли в Ford и Chrysler.
Культура играет важную роль в разработке практики управления
человеческими ресурсами. Практика управления человеческими ресурсами в
России сильно отличается от практики США. Социально-политическая
природа и культурный контекст в этих странах различны. Практика
управления человеческими ресурсами в Соединенных Штатах уникальна,
поскольку страна фокусируется на привлечении талантливых людей.
Система найма, применяемая в стране, не основана ни на должности, ни
на карьере. При приеме на работу в государственный сектор используется
процедура прямого обращения. Внешние кандидаты могут легко подавать
заявки на различные организационные должности. Стимулы или бонусы
формулируются агентствами, тогда как шкала заработной платы определяется
государством. Индекс затрат на трудоустройство отвечает за расчет базовой
заработной платы, и переговоры на коллективном или индивидуальном уровне
не приветствуются.
Уровень заработной платы корректируется в зависимости от выслуги
лет. Повышение по службе на всех возможных уровнях персонала
осуществляется на основе квалификации. Схема служебной аттестации или
опыт не считаются жизненно важными факторами при продвижении по
службе. Объявления о вакансиях доступны для всех сотрудников, и отдел
26
Kochan, Thomas A. and Michael Piore. "U.S. Industrial Relations in Transition." In
Thomas Kochan, ed, Challenges and Choices Facing American Labor. Cambridge: MIT
Press, 1985.
27
Kochan, Thomas A. and Peter Cappelli. "The Transformation of the Industrial Relations and Personnel Function,"
in Paul Osterman, ed., Internal Labor Markets. Cambridge: MIT Press, 1984.
73
кадров или центры оценки несут полную ответственность за отбор кандидатов.
Иерархические оценки не учитываются при продвижении по службе. Также
проводятся коучинг-сессии для продвижения секции инвалидов, женщин или
других меньшинств.
Семь передовых методов управления персоналом, представленные
ниже, были предложены Джеффри Пфеффером, американским ученым,
теоретиком бизнеса и профессором организационного поведения в школе
бизнеса Стэнфордского университета. Пфеффер написал две книги на эту
тему:
1. Конкурентное преимущество через людей (1994).
2. Человеческое уравнение: создание прибыли, ставя во главу угла
людей (1998).
В этих книгах он предлагает набор передовых методов, которые могут
увеличить прибыль компании. Когда эти принципы управления персоналом
объединяются (или объединяются), их влияние становится еще более
глубоким.
Вот эти лучшие методы управления персоналом:
1.Обеспечение безопасности сотрудников
2.Выборочный найм: найм нужных людей
3.Самоуправляемые и эффективные команды
4. Справедливая компенсация, основанная на результатах
5. Обучение соответствующим навыкам
6. Обеспечение легкого доступа к информации для тех, кто в ней
нуждается.
Рассмотрим каждую отдельно.
1. Обеспечение безопасности сотрудников.
Первой передовой практикой в области человеческих ресурсов является
гарантия занятости. Жизнь непредсказуема, а работа - стабильный фактор,
который очень важен для большинства людей. Наличие работодателя,
который позволяет работнику обеспечивать себя и свою семью, по сути,
74
является основной причиной, по которой люди приходят на работу.
Между работником и работодателем существует как формальный
контракт (работа за деньги), так и неформальный. Гарантия занятости
позволяет сотрудникам возвращаться домой после работы и обеспечивать себя
и свои семьи. Эта концепция безопасности важна и лежит в основе
практически всего, что делает HR.
Когда эта гарантия занятости находится под угрозой, например, когда
происходит реструктуризация или увольнение, это сразу же распространяется
по всей организации.
Гарантия занятости также приносит пользу организациям, поскольку
помогает им удерживать своих сотрудников. Например, когда сотрудников
увольняют, за это обычно платит организация. Именно они вложили средства
в отбор, обучение и развитие этих сотрудников. Это дорогостоящий процесс.
Если организация не работает над удержанием своих сотрудников, они с
большей вероятностью уйдут и будут работать на конкуренцию.
В 2020 году опрос показал, что безопасность работы является третьим
по важности фактором для сотрудников. 28% из 1100 специалистов,
опрошенных в США, назвали надежность работы важным фактором
28
.
Гарантия занятости важна во всех мировых практиках управления
человеческими ресурсами. В российских компаниях должны быть
возможности для обеспечения безопасности сотрудников, поскольку
безопасность гарантируется Конституцией РФ.
2. Выборочный найм: найм нужных людей.
Вторая передовая практика HR - выборочный прием на работу. Это
позволяет организации привлекать сотрудников, которые добавляют
ценность.
Нельзя просто нанять кого-либо; нужны люди, которые подходят для
этой работы. Компании делают все возможное, чтобы нанять выдающихся
людей, потому что они приносят наибольшую пользу бизнесу. Применительно
28
https://www.digitalhrtech.com/human-resource-best-practices/