55
отделений, компании следует обратить на это пристальное внимание и увеличить
количество обучающих мероприятий, направленных на формирование и работу
в команде для повышения продуктивности, лояльности к организации, а также
ускорения адаптации новых сотрудников в отделениях производственных цехов.
Что касается сотрудников офисных отделений, компании следует обратить
внимание на их мотивацию к обучению. По моим наблюдениям, сотрудники хоть
и выполняют свою работу довольно качественно и своевременно, но у них
абсолютно отсутствует мотивация продвигаться дальше, поскольку они не видят
в этом никаких перспектив. Исследуемой компании “PepsiCo” следует увеличить
количество тренингов и практикумов по повышению командной работы и
лояльности к компании, тем самым предав сотрудникам мотивации и
уверенности в том, что компания заинтересована в них как в сотрудниках и
ожидает профессионального роста от кожного члена коллектива. Хотя это и
требует определенных затрат со стороны компании, однако произведя их
компания получит мотивированных на работу сотрудников, желающих
развиваться дальше, а также потенциальных кандидатов на внутренние
повышения в условиях одной фирмы. К тому же, как и в случае с персоналом
производственных подразделений, это поможет ускорить процесс адаптации
новых сотрудников, а также сделает более прозрачными условия повышения по
карьерной лестнице для сотрудников.
Конечно на данный момент компания уже проводит отдельные тренинги и
семинары, а также обращается в отдельные, немало известные, учебные центры,
однако обучение направленно в основном на группу людей в целом и повышает
лишь их профессиональные навыки, с одной стороны это хорошо, но с другой
стороны, помогает ли это обучение сотрудников самой компании? То ли это
обучение, которое нужно компании на данный момент? Или проблема внутри
компании заключается в чем-то другом?
56
2.4. Оценка эффективности применения американской технологии
управления персоналом.
По моему мнению, применение американских технологий управления
персоналом в исследуемой организации может повлечь за собой как серьезные
риски, так и серьёзную выгоду для организации.
Поскольку основной костяк компании состоит из
низкоквалифицированного персонала занятого производство пищевой
продукции и напитков на заводах, применение к ним американской системы
управления персоналом может повлечь серьезные риски для организации.
Первое с чем столкнется в таком случае организация, это другой менталитет
сотрудников, нежели американский. Как бы грустно не было это признавать, но
многие сотрудники занятие тяжелым физическим трудом на заводах компании
привыкли к сложившейся ситуации и поощрениям компании, резкая же смена
направления на повышение конкурентоспособности сотрудников хоть и дала бы
им возможность проявить себя и продвинуться по карьерной лестнице, многих
может просто отпугнуть от еще большего количества работы.
Поскольку текучка кадров на позициях работников заводов и так является
довольно высокой из-за высокой нагрузки, вводить американскую систему
управления персоналом в данную часть организации было бы нецелесообразно.
Однако, противоположная ситуация будет складываться для работников офисов
компании, но и в этом случае будут свои нюансы. Многие сотрудники, по моим
наблюдениям, уверены, что может им и удастся несколько повыситься по
карьерной лестнице, для них существует определенный потолок, который без
связей и знакомств попросту не преодолеть.
Введение американской системы управления персоналом позволило бы
амбициозным работникам быстрее повышаться по карьерной лестнице и
действительно увеличило бы производительность труда компании, но вводить
такую систему для определенной части компании будет довольно затратно и
57
нецелесообразно, поскольку как я и говорил раньше, разница в менталитетах
между русским человеком и американским слишком высока.
Однако, стоит вспомнить, что в американской системе управления
персоналом так же довольно часто проводятся различного рода анкетирования и
тесты с момента приема на работу и до продвижения по карьерной лестнице.
Таким образом можно использовать эту наработку наших иностранных коллег,
чтобы выявлять амбициозных сотрудников на исследуемом предприятии и
продвигать их по мере получения или же необходимого профессионального
опыта.
Однако, давайте посмотрим, что на данный момент общего между
Американской и Русской организацией труда (Рис. 23)
58
Рис. 23 Философия управления персоналом.
12
Как мы видим, на данном этапе у обеих систем организации труда
довольно много общего, но что из этого мы можем позаимствовать в
исследуемую нами компанию?
Начнем с основы организации. ВВ целом, в России есть организации
похожие по стилю управления на американские и тоже нацеленные
исключительно на эффективность труда, но также не стоит забывать, что на
данный момент 80% организаций Америки занимаются сферой услуг, а есть ли
смысл исследуемой нами организации полностью отдаваться
производительности? Думаю, что нет. По первых нам сильно помешает
менталитет Российских сотрудников, которые не поймут такой резкой и
кардинальной смены управления персоналом в организации, во-вторых, как бы
12
https://ppt‐online.org/257014
59
это было не прискорбно признавать, если в Америке, как и указано в таблице,
сильная конкуренция между сотрудниками и каждый стремиться забраться по
карьерной лестнице как можно выше, то в России совершенно иная ситуация. К
сожалению, в нашей отечественной стране сильно развито так называемое
«кумовство» в различных организациях и достигая определенного потолка своей
карьеры людям бывает крайне сложно пробиться выше из-за постоянных
знакомых и родственников вышестоящих по званию начальников. Многие люди
смирились с таким порядком дел и просто на просто даже не пытаются проявить
себя и забраться выше по карьерной лестнице.
И все-таки, так же не стоит забывать о позициях работников офисов
исследуемой компании. Там, хоть и немного другая, но тоже далеко не радужная
картина. Сотрудники офисов хоть и имеют куда больше возможностей для
повышения по карьерной лестнице в организации, но к сожалению, совершенно
не мотивированы для этого, компания в это случае больше придерживается
японской систему управления персоналом, и оплата труда сотрудников
повышается от времени их нахождения в компании и качества выполненной ими
работы за этот период. Чем больше сотрудник качественно работает в компании,
тем выше его доход, и по самой примитивной логике можно понять, что у
сотрудников в таком случае не просто нет мотивации профессионально расти и
развиваться, а даже наоборот, у них есть мотивация держаться своего места, ведь
заработная плата и так повышается каждый год.
Однако то что мы точно можем позаимствовать у американской системы
управления персоналом, так это систему оплаты труда. Если взять и
адаптировать ее под отечественные реалии, у людей появится мотивация
работать больше и лучше, поскольку они сами смогут ясно понять сколько они
получат за определенную работу. К тому же, если взять так же опыт наших
Азиатских коллег, можем получить действительно интересную и
мотивирующую работать систему. Мы можем ввести систему премирования
сотрудников исходя из их стажа работы на организации и снимать процент
60
прибавки в зависимости от результатов выполнения обязанностей компании. В
таком случае у сотрудников будет мотивация усиленно и качественно работать,
а компания в свою очередь ускорит производство своих товаров, а может даже
увеличит их качество.
Исходя из информации, изложенной выше, хочу дать некоторые
рекомендации исследуемой компании “PepsiCo” по поводу оценки применения
американской технологии управления персоналом в данной организации.
Поскольку у компании довольно большое количество заводов и
предприятий по всему миру, целесообразно будет ввести нововведения в один-
два завода по всему миру, это позволит несущественно снизить производство
продукции на момент адаптации персонала к новой системе, а также позволит
проверить эффективность американской системы управления персоналом в
«боевых условиях».
Что касается Российского сегмента рынка, компании так же предлагается
добавить нововведения в один из заводов России. Период адаптации, по моему
мнению, займет более продолжительное время, поскольку русский человек
привык все проверять самостоятельно и по несколько раз, однако и улучшения
производства должны быть существенными.
Компании предлагается ввести новую систему оплаты труда для
сотрудников заводских предприятий, что позволит компании повысить
производительность труда в цехах компании, а сотрудникам более прозрачно
понять сколько финансов и за что они получат, а также поможет с мотивировать
их на более эффективную работу. Эффективность таких изменений можно будет
проследить по показателям произведенной продукции, а также по
анкетированию и опросу сотрудников заводских предприятий.
Что касается работников офиса, для них предлагается так же поменять
систему оплаты труда, а самое главное поменять систему дополнительных
61
вознаграждений (премий). На данный момент сотрудники слабо мотивированы
предлагать какие-либо новые идеи компании и продвигаться по карьерной
лестнице, следует мотивировать их привлечением к новым областям компании,
едино разовым премированием за особые заслуги перед компанией, а также
стоит в скором времени найти одного из самых амбициозных сотрудников на
повышение, чтобы дать пример и мотивацию по профессиональному росту
другим сотрудникам исследуемой компании.
Вывод по 2 главе.
Компания «PepsiCo» является довольно интересной межнациональной
компанией занимающейся производством довольно обширного круга товаров
пищевой направленности. Компания разрослась в огромное количество стран и
на данный момент занимает одно из лидирующих мест по пищевой
промышленности, компания привлекает к себе все больше брендов и растет
скорее вширь, чем вглубь. В данной главе мы успели рассмотреть так же
возможности и угрозы, существующие на данный момент для исследуемой
организации и сделали вывод. Провели исследование текучки кадров в
организации, а также нашли различия между японским, американским и русским
менталитетом влияющим на управление персоналом в организации. Несмотря на
то, что применение как Американской, так и Японской системы управления
персоналом в контексте данной организации я считаю нецелесообразным, мне
кажется организации PepsiCo все-таки стоит обратить внимание на опыт своих
зарубежных коллег и почерпнуть необходимые сведения из их систем
управления персоналом.
Система управления персоналом в организации PepsiCo сейчас находится на
вполне приемлемом уровне, не ее определенно следует развивать. Компания
хоть и дает возможность повышения карьерного роста, из-за русского
менталитета сотрудники истинно уверены, что без знакомств и связей пробиться
по карьерной лестнице не получится, и компании следует обратить на это
62
внимание. Так же необходимо разработать систему поощрения для сотрудников,
работающих на заводской промышленности, поскольку текучка кадров является
действительно большой проблемой данной организации. Так же следует
обратить внимание на возможность дополнительного обучения сотрудников, а
также на повышение конкурентоспособности сотрудников в организации, это
поможет сотрудникам выкладываться на максимум не зависимо от
обстоятельств. Особенно важно для компании на данный момент, по моему
мнению, сплочение коллектива сотрудников заводской промышленности, это
поможет уменьшить текучку кадров и повысит лояльность сотрудников к
организации.
Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.
В Японии многие бизнесмены и менеджеры считают, что побуждать
работника трудиться должны не управляющие, а условия его труда. Поэтому
менеджеры страны восходящего солнца создают на рабочем месте такую
атмосферу, чтобы у сотрудника у самого появилась мотивация к результативной
работе, которая распространиться не только на рабочем коллективе, но и в семье
каждого сотрудника.
Следовательно, в организации “PepsiCo” главную роль должна иметь
именно мотивация, ведь именно она заставит человека самостоятельно
выкладываться на полную на работе и максимально быстро достигать
поставленных компанией целей.
Однако, компания так же должна не забывать про экономические и
неэкономические виды мотивации. Да, в компании уже присутствует
повышение заработной платы по прошествии года с хорошими показателями
труда, но этого не задержать чтобы удержать новых сотрудников. Но, что я
подразумеваю под экономическими выгодами. Это некоторые выплаты,
повышающие уровень благосостояния за выполнение каких-либо требований
63
компании. И опять же в компании сейчас такое существует: премиальные
выплаты, бонусные программы, повышение уровня заработной платы, однако в
основном все это применяется только к среднему и высшему звену организации.
Но, основным костяком организации являются рабочие заводской
промышленности, и с целью повышения качества работы и заинтересованности
сотрудников предлагаю:
1) С целью увеличения вещественной заинтересованности сотрудников
предлагается система оплаты труда, базирующаяся на использовании
аспекта производительности труда. Сущность предлагаемой системы
заключается в том, собственно, что заработная оплата сотрудников
производится из 2-ух частей: неизменной и переменной. Неизменная
доля заработной платы даст собой фиксированную (оклад, тарифная
ставка) часть, а переменная доля - прибавку, величина которой
находится в зависимости не только лишь от итогов труда отдельного
сотрудника, но и от итогов труда коллектива, в котором он трудится, и
доли его роли в совокупных результатах коллектива. Индивидуальность
предлагаемой системы оплаты заключается в том, собственно, что она
не только лишь инициирует работу самих сотрудников, но и
гарантирует для руководства фирмы возможность оперативного
управления и стабилизации Необходимой эффективности труда
сотрудников при неконтролируемых изменениях доходов фирмы.
Для сотрудника такое стимулирование труда поможет ясно определить
сколько заработной платы он получит за тот или иной вклад в работу. Для
компании же такая мотивация будет плюсом с точки зрения повышения
работоспособности сотрудников с целью повышения прибыли.
В целом, такая система окажется более открытой для сотрудника, она
позволит ему полностью осознавать, методом нехитрых подсчетов,
64
сколько и за что он получит. Да, с одной стороны, гарантии о успешной
продолжительной работе сотрудника могут исчезнуть, но также, с другой
стороны для самого сотрудника появится хорошая мотивация, делать
меньше ошибок и работать максимально эффективно с целью повышения
своего положения в компании и увеличения своего благосостояния,
посредством продвижения по карьерной лестнице.
При расчёте коллективного фонда индивидуальную форму оплаты труда
сдельщиков можно определить по проценту нормы выработки, а для
временщиков по выполнению нормированных заданий.
2) Также, во благо улучшения материального стимулирования помимо
основной ставки, следует выплачивать работникам следующие
вознаграждения:
- Вознаграждение за стаж работы
В таком случае выплаты должны иметь характер ежемесячной прибавки к
заработной плате зависящей от стажа работы сотрудника (Таб. 1).
Выплата вознаграждения Таб. 1
№
п/п
Стаж работ, дающий
право на получение
вознаграждения
Размер годового
вознаграждения в процентах от
месячной тарифной ставки
(оклада)
1
От 1 года до 3 лет 5
2
От 3 лет до 5 лет 15
3
От 5 лет до 10 лет 20
4
От 10 лет до 15 лет 30
5
От 15 лет и выше 40
Начисления и выплаты за стаж работы должны производиться ежемесячно
по факту отработанного времени.