15
замены одного вида труда другим.
В девятнадцатом веке баланс между работниками и работодателями был
нарушен и стал изменяться в сторону последних. Волны иммигрантов
перенасытили рынок рабочей силы, появилась хроническая безработица, а даже
если работник обращался в суд, официальная идеология была на стороне
предпринимателей.
Тем не менее конфликт все больше набирал обороты. Каждое изменение в
экономическом укладе сопровождалось забастовками, конфликты в масштабах
всего общества сопровождались локальными столкновениями между
работниками и руководством конкретного предприятия. Поддерживая
неформальные связи между собой, работники старались укрепить свои позиции
что в последствии привело к созданию различных профсоюзов и к концу века
только 6% рабочей силы не было в них вовлечено. В последних 20 годах
девятнадцатого века были предприняты попытки организации союза всех
рабочих, однако они не увенчались успехом.
Технический этап развития системы управления человеческими ресурсами
Внедрение технического этапа развития системы управления
человеческими ресурсами внесло еще больше противоречий между различными
социальными группами. В конце девятнадцатого века прошла волна массовых
забастовок в угольной и сталелитейной промышленности. Социалистическая
партия и радикальный международный союз рабочих укреплял свои позиции, а
тем временем количество забастовок увеличивалось. Такие события не
устраивали ни одну из сторон конфликта, требовалось резкое изменение
ситуации. Первым шагом в этом направлении явилось создание в 1900 году
Национальной Гражданской Федерации. Для этой цели, лидером американской
Федерации Труда, Морганом и Коперсом, были выделены деньги, после чего,
Коперс, вместе с Марком Ханном присоединился к группе крупных
промышленных руководителей с целью разрешения конфликта.
Параллельно с этими событиями происходили перемены в области техники
и экономики, которые и привели к внедрению технической системы управления
16
человеческими ресурсами. Прогресс в технике и логистики так же раздул
масштабы конкуренции от региональной до общенациональной. В это же время
мощный импульс развития дали идеи Тейлора в области повышения
производительности труда.
Однако, окончательно сформировать техническую систему управления
человеческими ресурсами удалось только в 1914 году Генри Фордом,
внедрившим конвейерную систему производства на своем крупнейшем заводе в
Дерборне. Данное нововведение позволило повысить оплату труда рабочим, в
следствие чего резко снизилась текучка кадров на предприятии, сократилась
стоимость единицы продукции, объем производства увеличился в следствии чего
возросли и доходы. Этот метод быстро распространился среди других областей
промышленности, что и ознаменовало утверждение новой системы управления
человеческими ресурсами.
Таким образом конвейер стал задавать темп работы сотрудников, оплата
труда зависела от количества отработанного времени и предпринимателям
больше не приходилось дискутировать по поводу распределения доходов.
Руководители со временем стали мягче относится к рабочим соблюдающим
дисциплину, текучка кадров заметно уменьшилась, а если случались рецидивы,
они не так дорого обходились компании, как раньше. Рабочие стали
взаимозаменяемыми и вплоть до 30х годов сотрудника могли в любой момент
уволить, причем во внимание принималось обычно только слово мастера.
Однако после 30х годов началось повсеместное создание профсоюзов и
объединений рабочих.
После первой мировой войны предпринимателями начали применяться
различные средства для устранения профсоюзов рабочих. Это привело к тому,
что в 20-е годы, впервые в истории, экономический подъем привел к тому, что
количество профсоюзов не только не увеличилось, но наоборот уменьшилось и
сократилось с 20 до 10% от общего количества работающих. Многие крупные
фирмы начали разработку и внедрение социальных программ, в следствии чего
профсоюзы начали постепенно утрачивать свою популярность.
17
Кроме того, в послевоенные годы многие фирмы добровольно утвердили
внутрифирменные профсоюзы и основоположником этому был Джон
Рокфеллер, на заводах которого все работники являлись членами
внутрифирменного профсоюза. Чарльз Шраб старейший руководитель компании
Бетлехем Стил, говорил по этому поводу: "Наша непосредственная обязанность
- варить сталь, однако это может быть выполнено в рамках хорошо отлаженной
системы. Если эта система не дает возможности человеку повышать свой
жизненный уровень, если она не дает возможности реализовывать другие
разумные желания, то очевидно, что подобная система потерпит крах".
Экономист Герберт Физ отмечал, что многие бизнесмены рассматривали
будущее с позиций "согласия и доверия". По мнению Физа, их оптимизм
основывался на возможности достижения согласия между предпринимателями и
работниками. Согласие могла быть достигнуто только при признании прав,
желаний и нужд работников. Однако, великая депрессия сильно усложнила
продвижение по этому пути. Крупные организации всеми милами пытались
сохранить заработную плату и рабочие места сотрудников, однако в 1931г.
экономическая ситуация стала настолько тяжелой что многим фирмам все-таки
пришлось урезать заработную плату на своих предприятиях, а также треть
американцев были вынуждены остаться без работы. Но также в конце 30-х годов
был создан Конгресс Производственных Профсоюзов, что ознаменовало начало
оживления экономической деятельности. Так начал формироваться механизм,
обеспечивающий защиту прав и интересов рабочих в условиях технической
системы управления человеческими ресурсами.
Карьерная система управления человеческими ресурсами
Карьерная система утвердилась в период после второй мировой войны.
Американская промышленность стала массово проникать на международные
рынки, чему так же способствовал бурный рост технологических инноваций.
Экономический подъем поспособствовал многим работникам, имеющим за
плечами хотя бы среднее образование, продвигать свою карьеру в организациях.
Отличительной чертой такой системы управления являлось возможность
18
назначить человека на должность исходя из его желаний и возможностей с четко
оговоренными обязанностями. Таким образом работники получали не только
рабочее место, но и перспективу на продвижение по карьерной лестнице,
оставляя увольнение только как самую крайнюю меру. В рамках карьерной
системы жалование работники стали получать в зависимости от опыта работы,
стажа и заслуг перед компанией. В трудовые организации работники таких
компаний обычно не входили, поскольку могли обжаловать решение по своему
делу два, а то и три раза. Наиболее часто встречающийся вариант структуры —
это группа близких по техническому профилю работников, возглавляемых
одним руководителем.
Так же в рамках карьерной системы снять конфликты между различными
группами, сгладить противоречия между работниками и работодателем, а также
повысить гибкость производственных структур помогает гомогенная культура
производства. Карьерная система управления человеческими ресурсами имеет
большие преимущества по сравнению с технической и для фирмы, и для
работника, ориентированного на служебную карьеру.
Договорная система управления человеческими ресурсами
Из ряда разнообразных практических изысканий вытекает новый подход к
решению проблемы управления. На данном этапе многие американские фирмы
проводят эксперименты с договорной системой управления персоналом,
которые заключаются в устранении минусов технической системы.
Первым отличительным элементом договорной системы является
обеспечение эффективного обмена информацией и доверие со стороны
работодателя работнику.
Вторым отличительным элементом данной системы является прототипная
организация труда в частично независимых рабочих группах. Уже сейчас
создание таких групп широко практикуется во многих американских
19
предприятиях страны и уже сейчас заметно, что данная система является куда
более эффективной чем прежние.
Договорная система так же включает в себя политику карьерного
продвижения сотрудников, однако ее бывает непросто реализовать, в связи с
обеспечением продолжительной занятости работника особенно во время
экономического кризиса.
Сегодня еще рано давать полную и взвешенную оценку новой системе
управления человеческими ресурсами, ведь сейчас хоть и существуют сильные
экономические, технические и социальные тенденции, способствующие
распространению этой системы, многим компаниям гораздо удобнее
пользоваться чем-то проверенным, чем «окунаться головой в неизвестность»
1.2 Специфика и характерные черты американского подхода к
управлению персоналом.
Исходя из написанного выше, мы понимаем, что на становление
американской системы управления персоналом в большой степени повлиял
менталитет американского народа. Каждый американский сотрудник убежден
что самая лучшая инвестиция, это инвестиция в самого себя и поэтому
сотрудники пытаются максимально само развиваться в выбранном направлении
своей деятельности самостоятельно.
Коллективы в американских компаниях построены таким образом, что
каждый сотрудник, хоть и выкладывается на полную работая со своими
коллегами и в целом положительно с ними общается, все равно считает каждого
своего коллегу своим соперником и конкурентом. Зная это, многие менеджеры
американских компаний максимально эффективно используют это и всячески
побуждают конкурентоспособную атмосферу среди своих подчиненных. Однако
в то же время между самими менеджерами так же ведется своя конкурентная
борьба, что вынуждает каждого сотрудника организации выкладываться на
полную с целью повышения себя по карьерной лестнице.
Ключевые особенности и различия в поведении работников российский и
20
американской компании представлены в таблице (Рис. 3)
Рис. 3 различия в поведении американских и российских
сотрудников
1
Ключевые же особенности управления персоналом в организации
представлены в таблице (Рис. 4)
Рис. 4 Ключевые особенности управления персоналом
американских компаний.
Следует пояснить пункт №4. Обучение персонала осуществляется, но не в
той степени которую мы привыкли видеть в российских компаниях. В
1
http://ekonomika.snauka.ru/2017/01/13406
21
американских компаниях обучение проводится больше для того, чтобы
увеличить конкурентоспособность среди сотрудников, так как американские
компании больше нацелены на самообучение сотрудников, ведь, как я писал
выше, каждый работник считает, что лучшая инвестиция, это инвестиция в себя,
а значит и в свои профессиональные знания, которые помогут ему подняться
выше по карьерной лестнице и окупить затраты на свое обучение, или даже
преумножить их.
С одной стороны, такой подход кажется жестоким по отношению к
сотрудникам. Можно привести в пример декретный отпуск для женской части
сотрудников ждущих пополнение в семью. Если в России он подразумевает в
среднем 24 месяца (а в некоторых случаях и до 3-х лет), то в Америке, максимум
на что может рассчитывать молодая мама это пару месяцев.
С другой стороны, такой подход кажется более прозрачным для
сотрудников. Каждый работник четко знает за что он понесет ответственность и
что ему необходимо сделать, для его повышения по карьерной лестнице. Однако
так же стоит учитывать, что за каждый промах или ошибку сотрудник может
заплатить огромную цену, вплоть до увольнения из организации. Далее мы
рассмотрим возможность использования такого опыта управления в российских
организациях.
1.3 Возможности использования элементов американской модели
управления персоналом в России.
Как я писал выше, американская система больше подходит молодым
специалистам, в то время как отечественная больший акцент делает именно на
стаже работы и выслуги лет. В Российских компаниях не любят освобождать
вакантные должности даже молодым и перспективным специалистам, если у них
нет каких-либо связей или влияния в организации.
Однако, посмотрим на картину в целом. Для американской системы
менеджмента характерно быстрое принятие решений и привлечение
сотрудников к работе над проектом на всех ступенях иерархической лестницы.
И если решения принимаются быстро, то реализация обычно оказывается
довольно медленной, так как менеджеры разрабатывают свои планы на 5 и более
лет вперед, так же учитывая внутренние и внешние факторы.
22
Поскольку американцам свойственна целеустремленность, активность,
честолюбие и профессиональные навыки, для них характерно развитие не в
углубленное познание своей должности, а в изучение смежных с ней
специальностей. И компании помогают сотрудникам создавая сотрудникам
возможности для их профессионального роста. И все же, не все сотрудники
стремятся расти по карьерной лестнице, однако американская система
управления персоналом так же предоставляет возможность сотрудникам
развиваться и вширь по своей специальности. Таким сотрудникам довольно
часто делегируют полномочия, чтобы у них была возможность освоит
понравившуюся им специализацию и принести больше вариантов для кадровых
маневров внутри компании.
Повышение прибыльности компании для американского сотрудника не
столько рутинная работа, сколько способ достижения личного успеха и личной
выгоды. Главным критерием любого сотрудника является стремление к доходу,
а вместе с ним и повышение по служебной лестнице. По этим работникам
организации ставят такие условия, при которых они должны будут достигать
общих целей компании, а не своих личных. Основной же формой деловых
отношений являются контракты и подписанные обязательства, которые очень
важны для каждого сотрудника.
Подводя итоги вышесказанного, можно сделать вывод, что хоть
американская система управления персоналом очень интересна, обширна и
позволяет достигнуть многого молодым и амбициозным сотрудникам, в
отечественных организациях такое приветствуется лишь отчасти. Никто не будет
против молодого сотрудника, однако зачем повышать его дальше по карьерной
лестнице, если на своей должности он уже показывает хорошие результаты?
Зачем увольнять сотрудника, который уже давно работает в организации и
абсолютно к ней лоялен, даже если молодой специалист мог бы справится с его
работой в разы эффективней?
23
К сожалению, в наших странах слишком разный менталитет и, если в
Америке действительно можно многого достигнуть своими профессиональными
навыками, в России в основном все упирается в стаж работы и лояльность к
организации.
Однако, я считаю, что использовать опыт американской системы
управления персоналом в отечественных реалиях все-таки можно и даже нужно.
В особенности, в молодых компаниях которым как раз требуется
квалифицированный персонал. Они смогут предоставить молодым
специалистам шанс продвинуться по карьерной лестнице за счет своих знаний и
навыков, а также помочь им развить необходимые для этого продвижения
навыки в будущем. Да, это может оттолкнуть уже имеющийся на рынке труда
высококвалифицированный персонал, однако сделает компанию очень
перспективной у молодых сотрудников. Сама компания сможет снизить траты
на обучение персонала и отсеять неперспективных сотрудников. Однако
использование опыта в зрелых компаниях так же уместно, но его стоит внедрять
крайне осторожно, ведь сотрудников такие нововведения могут оттолкнуть, что
в лучшем случае понесет за собой снижение производительности организации.
Выводы по 1 главе.
Исходя из вышенаписанного можно сделать вывод, что хоть американская
система управления персоналом прошла довольно большой путь к становлению
такой, какой она является на данный момент, американский менталитет все-таки
довольно сильно отличается от нашего отечественного.
Наряду с довольно обширными возможностями американской системы
управления персоналом в карьерном росте и повышении квалификации лично
сотрудниками, отечественные организации сильно проигрывают уже по первому
параметру. В отечественных организациях в основном не стимулируют
конкурентоспособную борьбу и оставляют все либо на самообучение
сотрудников, либо на их же инициативу. Проще говоря, только те сотрудники,
24
которым действительно необходим карьерный рост, и они хотят и дальше
развиваться по карьерной лестнице смогут получить действительно максимум от
обучения в виде тренингов, семинаров и практикумов от организации, а также
попасть в ее кадровый резерв.
Так же можем заметить, что хоть американская система управления
персоналом и претерпела довольно глобальные изменения, не все компании
используют самый инновационный метод управления персоналом, к тому же
несмотря на все, американская система продолжает активно развиваться с чем ей
помогают различные компании на различных «ступенях эволюции» системы
управления персоналом. Крупные компании, экспериментируя и развивая те
ступени, на которых находятся компании на данном этапе и прощупывая, и
развивая новые методы американской системы управления персоналом в
организациях помогают как новым компаниям найти все плюсы и минусы
использования той или иной системы управления персоналом, но и развивая
новые направления, которые в последствии помогут не только им, а возможно и
внесут изменения в управления персоналом в различные компании по всему
миру.
Что касается менталитета, по моему мнению, является правильным давать
возможность молодым и целеустремленным специалистам возможность
проявить себя и продвигаться по карьерной лестнице, не смотря на связи и
знакомства. И хотя использование данной системы в полной мере для
современных отечественных организаций практически невозможно (хотя
частично и приемлемо), это могут исправить молодые недавно созданные
организации, а также организации основными направлениями которых является
работа с рекламой и сферой услуг. В более зрелых же организациях хоть и не
всегда может получится полноценно использовать опыт зарубежных коллег, им
все равно все-таки следует обратить внимание, как на иностранные системы
управления персоналом, так и на русский менталитет, чтобы в последствии была
возможность не только правильного внедрения американской системы