45
Рис. 21 Кодекс поведения в компании PepsiCo
46
Кодекс включает в себя пять разделов:
1) Ваша личная ответственность
2) Уважение на рабочем месте
3) Добросовестное ведение бизнеса в рыночных условиях
4) Этика в деловой деятельности
5) Ответственность перед нашими акционерами
Так же хочется отметить что кодекс полностью соответствует подходу
организации «Ответственно к цели».
2.2. Особенности подбора персонала в организации.
Для данной компании в России часто требуется довольно разношерстный
персонал, с не менее разными уровнями образования. Я буду рассматривать
особенности подбора персонала для организации опираясь на японскую модель
управления персоналом.
К сожалению, в основном из-за огромной разницы в рабочем менталитете
Русских и Японских организаций найти в них что-то общее довольно трудно, так
как если японские организации больше нацелены на поощрение своих
сотрудников, то отечественные наоборот больше склоняются к наказанию
сотрудников за провинности. Так же происходит и в исследуемой нами
организации. Однако, чтобы полноценно понять разницу между русской и
Японской системой подбора персонала для начала придется углубиться в
особенности Японского менталитета.
Менталитет японского сотрудника формировался достаточно долго, с
течением времени. Как мы можем помнить из истории, раньше в Японии
существовала система «кланов», к которым принадлежали те или иные семьи и
рода. И эта система плавно перетекла из потоков истории и в современные
Японские фирмы. Обучение в Японии в большинстве стоится таким образом, что
родители, отдавая ребенка в детский сад, уже знают куда он сможет пойти
47
работать. Таким образом в большинстве случаев в Японских фирмах существует
преемственность персонала, и сотрудники часто работают в одной и той же
фирме целыми поколениями, а с некоторыми из сотрудников даже заключаются
пожизненные договора, обязующие сотрудников всю жизнь работать в одной
организации. Японская модель управления персоналом некоторыми моментами
очень схожа с Русской. В Японии так же, как и в отечественных организациях
делается упор на коллективизм, так же сотрудники не бояться обращаться к друг
другу за помощью, так же в большинстве своем несут коллективную
ответственность и так же пытаются поддерживать дружеские отношения среди
определенных групп сотрудников в организации.
Однако, существует так же довольно большое количество отличий и
первое что бросается в глаза это подбор персонала. Благодаря их менталитету,
Японцы часто обращают внимание не столько на профессиональные навыки
сотрудника, сколько на его родословную и успешное обучение в университетах.
У нас же такой метод применяется довольно редко и отечественного
работодателя интересует в основном практическая направленность соискателя
нежели его предыдущие заслуги (не считая опыта работы). Так же Японцы
уделяют огромное внимание работе в команде внутри организации, если один
сотрудник не справляется с работой, другие сделают ее за него, при этом пытаясь
не выдать свое внутреннее возмущение. В Российских же компаниях все обстоит
иначе, сотрудники хоть и пытаются держаться коллектива, и быть максимально
дружелюбными друг с другом, помогать с работой будут в основном словами
либо советами, не говоря уже о непосредственной помощи в самой работе. Такое,
конечно случается, но крайне редко.
В компанию «PepsiCo» часто требуется персонал со средним либо
средним-специальным образованием для работы на выпускающих продукцию
заводах и уже здесь мы можем найти отличия и минусы в отечественном подборе
персонала, по сравнению с японским. Для данной компании играет роль в
основном желание сотрудника работать, его стаж и особые условия
48
(водительские права, территориальное расположение и т.д.), в то время как в
Японских организациях немалую роль уделяют полноценному анализу
соискателя. Поскольку Японцы набирают сотрудников с расчётом на
долговременное сотрудничество, они хотят удержать сотрудника на рабочем
месте всеми силами, а также получать от него максимальную пользу для
компании. И в данном критерии исследуемая нами фирма сильно проигрывает.
Компания «PepsiCo» хоть и набирает сотрудников на вакантные места в
организации, отдает себе полный отсчет в том, что сотрудник так же легко может
уйти из организации, как и пришел. Компания не пытается удержать хороших
сотрудников, и, как и было написано ранее, больше склоняется к системе
наказания штрафами, нежели поощрений.
Что касается более высоких позиций в организации, нежели работник цеха,
компанию интересуют его стаж работы в аналогичной, либо смежной области.
Однако сотрудники приходящие на руководящие должности так же понимают,
что все решения для увеличения объемов производства и разрешения
конфликтных ситуаций им придется либо слепо исполнять, либо нести
ответственность за них самим, что выливается еще в одно различие между
Русской и Японской моделью управления персоналом.
Наши зарубежные коллеги больше ориентированы на коллективизм и все
решения внутри отдела либо принимаются единогласно, либо не принимаются
вовсе, это позволяет сформировавшейся внутри отдела команде работать гораздо
эффективнее, а самое главное дает возможность доверять друг другу. Если в
Японских организациях больше выделен элемент коллективизма и поощрений,
то в данной компании акцент сделан на четкой и грамотной работе отдельных
сотрудников, и наказания отдельных личностей за невыполнение какой-либо
работы.
Отдельно хочется отметить поиск компанией персонала на управленческие
позиции высокого уровня с применением executive search. Из интервью Анны
49
Урновой
10
(Вице-президент по персоналу компании PepsiCo), можно понять что
компания пользуется такой технологией не часто, а лишь при организации каких
либо новых бизнес проектов, когда нет возможности закрыть позицию
внутренним повышением персонала. Компания прибегает к такому методу,
когда нужны специалисты узкого профиля, либо специалисты с опытом работы
над масштабными или узконаправленными проектами. По мнению Анны таких
специалистов, следует завлекать в компанию не денежными средствами, а
возможностями. И для компании PepsiCo это не является проблемой даже в
Российском сегменте. Так как компания является международной, специалистов
узкого профиля вполне можно привлечь соответствующим уровнем задач и
полномочий, а самое главное возможностью построить международную карьеру.
Однако, не любой специалист может подойти компании. Исследуемую
организацию в первую очередь волнует вопрос соответствия сотрудника
руководящей должности сложившейся корпоративной культуре компании, ведь
в данной организации именно лидер должен являться ее носителем и
«ретранслятором».
Подводя итоги можно сделать вывод что данная, компания больше
рассчитывает на индивидуализм и качественную работу сотрудников
предприятий и командную работу сотрудников офисов и отдельных бизнес
процессов, в то время как ее аналоги из Японии больше рассчитывают на
долговременное сотрудничество с сотрудниками и коллективную
ответственность. С одной стороны, компания дает возможность быстрого
повышения перспективным сотрудникам, с другой стороны ничего не мешает
компании так же штрафовать сотрудников за каждую допущенную ошибку. Хоть
это и является способом стимулирования конкурентной борьбы между
коллегами, но также влияет и на состояние команд, сложившихся в коллективе.
Однако стоит помнить, что схожесть в управлении персоналом страны
восходящего солнца и в наших отечественных компаниях все-таки имеется.
10
https://hr‐portal.ru/article/executive‐search‐mnenie‐vice‐prezidenta‐po‐personalu‐pepsico‐rossiya
50
Поскольку при формировании структуры управления персоналом в России мы
брали практики в основном из других стран и на их основе пытались сделать
свою систему и адаптировать ее под русские стандарты, так же мы многое взяли
от Японской системы. В нашем случае схожесть проявляется в коллективизме
сотрудников офиса компании, и мне кажется это один из важных аспектов,
почему текучка кадров возникает в основном на заводских предприятиях. Да,
несомненно люди и там создают какой-либо коллектив и тоже между собой
общаются, однако компания это никак не поддерживает и не стимулирует
командную работу сотрудников заводских предприятий.
2.3 Развитие и обучение членов команды с учётом
американской методологии.
Чтобы понять особенности американской системы обучения персонала,
для начала нам нужно понять менталитет американских работников. Рабочий
менталитет американцев заключается в исключительном индивидуализме,
каждый работник американской компании привык рассчитывать только на свои
силы и считает каждого из своих коллег в первую очередь соперниками в
продвижении по карьерной лестнице. Зная это, менеджеры американских
компаний используя честолюбие сотрудников всячески стимулируют
конкурентоспособную среду в организации и развитие и обучение сотрудников
в первую очередь ставит целью увеличение их конкурентоспособности в
организации. Одними из самых эффективных методов обучения в американских
компаниях считают кейсы, поскольку они позволяют сотрудникам моделировать
сотрудникам как экономические, так и организационные бизнес-ситуации. Что
касается обучения сотрудников вне фирмы, некоторые американские компании
позволяют сотрудникам посещать тренинги, семинары и практикумы для
повышения своей квалификации на которые, в среднем, выделяется 40 дней в
году и немалый бюджет.
Так как рассматриваемая нами компания находится в Российском сегменте
рынка, я считаю, что правильным так же будет рассмотреть менталитет
51
российского сотрудника и сравнить его с американским. Для любой российской
организации отношения внутри коллектива важнее заработной платы и важнее
самого бизнеса. Взаимодействие сотрудников Российских организаций
построено в основном на налаживании коммуникаций со своими коллегами.
Даже во время приема на работу, многие менеджеры обращают внимание не
столько на профессионализм сотрудника, сколько на его возможность
коммуникации с людьми и с персоналом организации в целом, руководствуясь
принципом «научить можно всех».
Так же одной из особенностей русского менталитета является нарушение
временных рамок (опоздания, прогулы, задержки сроков выполнения работы),
которые, к сожалению, являются скорее нормой, чем исключением. При этом в
русских организация присуща жесткая субординация между руководителем и
подчиненным. Так же одной из особенностей русского менталитета является
больший карьерный успех у знакомых, либо родственников «начальства».
Кумовство в отечественных организациях развито довольно сильно, из-за чего
многие сотрудники уверены в том, что без связей или правильных знакомств
добиться успеха и действительно высокой должности в организации просто
невозможно, что идет в разрез с американской спецификой управления
персоналом, где все с точность наоборот.
Так же отличительной особенностью управляющего персонала, по моему
мнению, так же зависящую от менталитета русского сотрудника, является
недостаточная внимательность к подчиненным у управляющего персонала.
Часто управляющий не может рассмотреть весь потенциал сотрудника и оценить
необходимую степень контроля над сотрудниками предприятия, а также часто
происходит так, что при некачественном выполнении сотрудником работы,
менеджер начинает критиковать не работу, а именно сотрудника его сделавшую.
Так же, одной из особенностей отличающей русский менталитет от
американского является работа в команде. Отечественные специалисты, часто
работая на своем месте обращаются к коллегам за помощью или вопросами по
52
поводу своей же работы, в то время как при американской системе управления
персоналом такое вполне могут посчитать недостаточной компетенцией
сотрудника, из-за чего это может существенно снизить его
конкурентоспособность в организации
В рассматриваемой нами компании «PepsiCo» обучение и развитие
сотрудников не несет в себе цели увеличить их конкурентоспособность,
организацию интересуют исключительно профессиональные навыки своих
сотрудников. Компания проводит как внутреннюю адаптацию своих новых
сотрудников, так и предоставляет возможность обучения для уже находящихся
на работе сотрудников. Для молодых сотрудников компания предусматривает
возможность обучения по отдельным программам развития, которые обычно
занимают всего несколько дней. Что касается сотрудников, давно находящихся
в компании, им предоставляется возможность пройти курсы повышения
квалификации либо получить какое-либо дополнительное образование,
согласованное с организацией.
Что касается обучения вне компании, организация предоставляет своим
сотрудникам обучение в различных учебных центрах наподобие центра
«Специалист» отзыв, по которому мы можем увидеть далее. (Рис. 22)
53
Рис. 22 Отзыв компании «PepsiCo» на обучение в центре обучения
«Специалист».
11
Исходя из вышенаписанного, хочу выделить несколько предложений по
развитию и обучению членов команды компании “PepsiCo” по американской
методологии управления персоналом в организации. Исследуемой компании
следует проводить больше обучающих мероприятий, а именно: тренингов и
11
https://www.specialist.ru/client/orgresponse/153
54
семинаров, а также следует более часто обращаться в центры обучения
персонала организации с целью повышения конкурентоспособности отдельных
членов своей организации. В частности, работников офиса следует мотивировать
на саморазвитие и самостоятельное повышение своей квалификации, что
позволит компании сэкономить ресурсы на их обучение, а также выделить среди
сотрудников компании потенциальных претендентов на внутреннее повышение
по карьерной лестнице, и также позволит увеличить темп работы сотрудников
офиса, что повлечет за собой увеличение производительности всей компании.
Сотрудников производственных отделений следует более часто
отправлять на различные рода тренинги и семинары от лица компании, с целью
не только повышения квалификации, но и с целью повышения командного духа
и обучению работы в команде. Это позволит сотрудникам понять, что каждый
человек в организации ей важен, и что компания действительно беспокоится за
состояние своих сотрудников, тренинги и семинары по командной работе
позволят сотрудникам производственных подразделений понять, насколько
важно работать в команде на их «поле деятельности», а также позволят узнать,
как необходимо вести себя с ново пришедшими в организацию коллегами. По
моему мнению, это позволит уменьшить текучку персонала в данном
направлении, повысить лояльность сотрудников к организации, а также даст им
возможность профессионального роста внутри компании, что соответственно и
увеличит производительность и выработку труда сотрудников компании.
Подведя итоги можно сделать вывод что исследуемая компания, по
сравнению со своими американскими аналогами, делает упор на
профессиональное развитие сразу групп сотрудников повышая лишь их
профессиональные навыки и не стимулируя конкурентоспособную среду в
организации, при этом компания оставляет для сотрудников возможность
самообучения как внутри компании, так и за ее пределами, используя договора с
центрами обучения наподобие центра «Специалист». Однако, поскольку в
компании наблюдается большая текучка кадров работников производственных