65
Таблица 6
Разграничение прав
пользователей
Группы
пользователей
Заявки
Категории
Товары
Услуги
Отчеты
Работа
с БД
Администратор
редактирование/
создание
/удаление
редактирование/
создание
/удаление
редактирование/
создание
/удаление
редактирование/
создание
/удаление
просмотр
/создание
Чтение/создание/
удаление/редакти
рование
Клиент
просмотр
/создание
просмотр
/создание
просмотр
/создание
просмотр
/создание
-
Чтение/создание
Менеджер
редактирование/
создание
/удаление
редактирование/
создание
/удаление
редактирование/
создание
/удаление
редактирование/
создание
/удаление
просмотр
/создание
Чтение/создание/
удаление/редакти
рование
Директор
редактирование/
создание
/удаление
редактирование/
создание
/удаление
редактирование/
создание
/удаление
редактирование/
создание
/удаление
просмотр
/создание
Чтение/создание/
удаление/редакти
рование
66
Для работы с АИС имеется два вида ролей:
администратор;
клиент;
менеджер;
директор.
Каждая из ролей имеет свои права доступа к функционалу АИС.
Администратор имеет следующие права:
авторизация в системе;
редактирование/создание/удаление товаров;
редактирование/создание/удаление категорий;
редактирование/создание/удаление услуг;
редактирование/создание/удаление заявок;
редактирование информации о компании;
формирование отчета о заявках;
формирование плана закупок;
расчет чистой прибыли.
Клиент имеет следующие права:
авторизация в системе;
регистрация в системе;
создание заявки;
редактирование личной информации.
Менеджер имеет следующие права:
авторизация в системе;
редактирование/создание/удаление товаров;
редактирование/создание/удаление категорий;
редактирование/создание/удаление услуг;
редактирование/создание/удаление заявок;
формирование отчета о заявках;
формирование плана закупок.
Директор имеет следующие права:
авторизация в системе;
67
редактирование/создание/удаление товаров;
редактирование/создание/удаление категорий;
редактирование/создание/удаление услуг;
редактирование/создание/удаление заявок;
редактирование информации о компании;
формирование отчета о заявках;
формирование плана закупок;
расчет чистой прибыли.
Защита от внешних угроз реализуется следующими параметрами [18]:
сервер не имеет установленных сторонних средств удаленного
администрирования, таких как Remote administrator/Dame Ware/Team Viewer.
Доступ организован через Remote desktop protocol, на нужный сервер, в том числе
и сервер приложений и СУБД. Вход осуществляется только по доменной
авторизации в соответствии с уровнем доступа;
на предприятии используются все возможные методы защиты
информации, так как нет уникального одного метода, который смог бы
обеспечить полную информационную безопасность, а сочетание всех методов
позволяет реализовать максимальную информационную безопасность;
защита базы данных будет осуществляться посредством регулярного
резервного копирования, так же будет обеспечиваться защита от SQL инъекций в
БД через ввод в форму встроенными функциями PHP mysql_real_escape_string и
htmlspecialchart;
защита от внешних угроз будет осуществляться
предустановленными модулями фраймворка Yii2, такими как CSR (межсайтовая
подделка запроса) и функция password_hash (хранение пароля в хэшированном
виде). [11]
2.2 Управление проектом автоматизации
2.2.1 Описание системы принятия управленческих решений
Принятие управленческих решений – один из важнейших элементов
организации деятельности предприятия. Решения делятся по форме принятия на:
единоличные, коллегиальные и коллективные.
68
Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со
специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей,
однако окончательная формулировка решения и полная ответственность лежит на
руководителе.
Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования,
ответственность за последствия лежит на всем коллективе, а не на руководителе.
Существует четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует
определенных навыков управления.
Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой,
руководитель должен определить ситуацию и взять на себя ответственность за
начало определенных действий. Трудности могут возникнуть, когда руководитель
некомпетентен, неправильно истолковывает имеющиеся условия конкретной
ситуации, действует нелогично или показывает нерешительность. Руководитель,
который правильно воспринимает ситуацию, делает правильные выводы,
действует разумно и контролирует последствия, добивается того, что от него
ожидается. На этом уровне творческий подход не требуется, так как все
процедуры предписаны заранее.
Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает
достоинства целого круга возможных решений и пытается выбрать действия,
которые лучше всего подходят для этой проблемы, являются наиболее
эффективными и экономичными.
Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель
ищет новое решение известной проблемы, он должен уметь отказаться от
привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое
решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности
совершить прорыв в неизвестность.
Инновационные решения самые сложные, руководитель должен найти
способ решить совершенно непредвиденные проблемы, а для решения таких
проблем необходимы новые идеи и методы, способность мыслить по-новому,
способность творчески решать проблему самостоятельно, обсуждая и используя
творческие идеи других специалистов.
69
Принятие управленческих решений – это сложный процесс, в котором
можно выделить пять этапов:
1) изучение проблемы;
2) разработка идей;
3) отсев применимых идей;
4) планирование инноваций;
5) обратная связь и анализ.
На первом этапе изучения проблемы выделяют так же этапы.
Первый этап – постановка проблема (определить, какие конкретные
трудности существуют, понять характер проблемы). Если проблема изначально
не была поставлена должным образом, все дальнейшие усилия и финансовые
затраты могут быть бесполезными. Постановка проблемы заключается в
следующих шагах:
1) осознание конкретных трудностей, характер проблемы;
2) осознание целей, каких целей вы хотите достичь,
3) выделение критериев успеха.
Второй этап – делегирование полномочий. Если нет делегирования
полномочий, у руководителя нет времени, что приводит к принятию стандартных,
а иногда даже ошибочных решений.
Третий этап – сбор информации, построение информационной модели
проблемной ситуации. Важно учитывать всю имеющуюся информацию, не только
"свою" информацию, но и информацию "оппонентов", "конкурентов".
Четвертый этап: построение концептуальной модели проблемной
ситуации, целостное понимание проблемы.
Следующий этап – разработка идей. Существуют различные методы
разработки идей, но метод "мозгового штурма" более эффективен.
Третий этап принятия управленческих решений – оценка идей,
альтернатив, отсев применимых идей. Сначала полезно оценить достоинства,
преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реализм,
практичность, экономичность и другие критерии, а также влияние идеи на оценку
риска неудачи, риск выбора альтернатив.
70
Четвертый этап – планирование инноваций, планирование исполнения
решения, когда четко определено, что такое работа, в какой момент и кто должен
ее выполнить. Члены рабочих групп должны четко понимать общий план и
конкретные практические задачи, которые будут предприняты.
Пятая конечная фаза включает в себя следующие шаги:
1) практическое осуществление мер, плана, управленческого решения;
2) контроль и анализ действий, результатов, для их последюущего
улучшения;
3) при необходимости коррекция управленческого решения, возврат к
этапу "изучения проблемы", или разработки идей, или других стадий.
На сегодняшний день существует несколько методов и подходов к
принятию решения поставленной задачи. Так существуют несколько методов:
принятие решений в условиях полной определенности;
принятие решений в условиях неопределенности.
Задача управления деятельностью предприятия состоит в том, чтобы
определить различные варианты действий и выбрать оптимальную альтернативу.
Так оптимальной альтернативой будут варианты, которые позволяют наилучший
результат в реализации поставленной цели. В качестве альтернативы могут
выступать новые целевые направления (рынки сбыта), новые виды продукции,
инвестиции в разные сферы деятельности компании и другие. Как правило, они
не могут быть реализованы одновременно.
Целевым выбором среди аналогичных альтернатив является принятие
управленческого решения.
Реализация возможной альтернативы приводит к одному или нескольким
результатам. Ожидаемыми результатами могут быть выручка от продажи товаров,
издержки производства, доля удовлетворения спроса, прибыль, затраты на
продвижение товаров, доля на рынке и т.д.
Результат обычно зависит от множества факторов. Возможная ситуация,
которая не зависит напрямую от влияния руководства компании, называется
внешней или экологической ситуацией. Внешняя среда обычно развивается в
результате существующей политической ситуации (стабильной, нестабильной),
поведения конкурирующих компаний (активное, неактивное поведение),
71
социально-экономических условий (государственное регулирование экономики,
платежеспособный спрос и т.д.). Состояния внешней среды в теории принятия
решений обычно называют гипотезами.
В условиях полной определенности составляется матрица ожидаемых
результатов. Затем выбирается наиболее оптимальная альтернатива, она и
становится решением.
Но в большинстве случаев приходится принимать решения в условиях
неопределенности.
Рассмотрим основные альтернативы реализации проекта исследования. Так
как основной целью реализации проекта является оптимизация учета сбыта
продукции компании, то цель которую преследует Заказчик – увеличение
прибыли компании. Для достижения поставленной цели имеются следующие
альтернативы принятия решения:
1) Сформировать новую структуру отдела продаж фирмы;
2) Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала
программу материальной заинтересованности персонала в повышении
объемов продаж (количество оформляемых заявок) и премирования по
результатам деятельности фирмы за каждый квартал;
3) Разработать новые должностные инструкции с иным распределением
обязанностей для отдела продаж и закупок;
4) Провести исследование рынка предлагаемых товаров (компрессоры,
генераторы, аккумуляторы и индустриальные шины) и покупательских
предпочтений, после чего разработать ассортимент продаваемой
продукции и программу сбыта в соответствии с результатами
исследований;
5) Разработка информационной системы учета сбыта продукции.
Для окончательного принятия решений по каждой альтернативе нужно
сравнить эффект, который будет получен и возможные затраты (денежные,
трудовые, материальные и другие ресурсы) на их реализацию. Количественная
оценка эффекта, который достигается путем принятия определенного решения,
выражается не только в денежной форме, но зависит также от изменения
капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и
72
т.д. сравнение вариантов предполагает исключение неподходящих и выбор
наиболее приемлемых. Анализ проводится с использованием методов
экономического и системного анализа.
Из предложенных способов решения проблемы только один удовлетворил
Заказчика:
Во-первых, изменение системы мотивации сотрудников невозможно,
поскольку в данный момент Заказчик использует наиболее оптимальную систему
мотивации, которая была разработана ранее;
Во-вторых, изменение структуры отдела продаж не является верным
решением, поскольку компания имеет квалифицированных специалистов, а поиск
новых сотрудников занимает время и приводит к дополнительным денежным
расходам.
В-третьих, изменение должностной инструкции повлечет за собой
недовольство сотрудниками компании, а так же возможен риск последующих
увольнений.
И наконец, в-четвертых, проведение исследований рынка на предмет новых
направлений и рынков сбыта является самым дорогостоящим вариантом из
предложенных альтернатив.
Действительно, возможен только вариант разработки информационной
системы как наиболее оптимальный в стоимостном и трудозатратном выражении.
2.2.2 Формирование команды проекта автоматизации
Организационная структура проекта — соответствующая проекту
временная организационная структура, включающая всех его участников и
создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта.
Для реализации данного проекта были сформированы две команды, одна со
стороны Заказчика, вторая – основная для разработки информационной системы.
73
Команды проекта представлены на рисунке 7.
Рисунок 7 – Структура команды проекта
Как видно на рисунке была собрана команда проекта состоящая из:
менеджер проекта;
разработчик;
технический писатель;
тестировщик;
тренер.
Для успешной реализации проекта необходима правильная организация и
координация задач, эту функцию выполняет менеджер проекта. Основная задача
менеджера проекта - координация работы сотрудников, работающих над
проектом. Так же в его задачи входит контроль соблюдения выполнения
календарного плана, согласование результатов выполнения с командой Заказчика,
контроль качества выполнения поставленных задач.
Технический писатель занимается составлением технического задания,
подготовкой всей необходимой технической документации. Так же он занимается
составлением словарей переменных и функций используемых в проекте, данные
словари нужны для дальнейшей доработки проекта, чтобы избежать
дублирования и ошибочного вызова функций.
Непосредственно разработкой проекта занимается разработчик. На
основании технического задания, требований Заказчика разработчик создает
74
информационную систему с использованием выбранных языков
программирования.
Немаловажную роль в процессе реализации проекта является этап
тестирования, который является основной обязанностью тестировщика. В задачи
тестировщика так же входят отслеживание возникающих багов системы,
составление отчетов, своевременное предоставление последних менеджеру
проекта для последующей корректировки.
После этапа тестирования наступает этап внедрения, на этом этапе Заказчик
начинает работать с разработанной информационной системой. Для корректной
работы, сотрудникам компании необходимо пройти обучение по работе с данным
программным обеспечением. Задача обучения персонала ставится перед
тренером, который подготавливает необходимый учебный материал, а так же
консультирует сотрудников по возникающим вопросам.
Со стороны Заказчика так же формируется команда, которая работает
непосредственно с командой проекта. Их основная задача консультация по
вопросам возникающим у команды проекта. Кроме того они играют важную роль
на этапе моделирования, так как исследование бизнес-процессов происходит на
их опыте и работе.
В команду со стороны Заказчика входят:
генеральный директор;
коммерческий директор;
менеджер по продажам;
менеджер по закупкам;
системный администратор.
Генеральный директор и коммерческий директор контролируют процесс
реализации информационной системы, соблюдение всех требований
предъявленных к информационной системе. Кроме того они контролируют
работу менеджеров по содействию в разработке информационной системы. Так
же коммерческий директор предоставляет информацию о бизнес-процессе
«Расчет чистой прибыли», для дальнейшей его автоматизации в системе.
Менеджер по продажам и менеджер по закупкам консультируют команду
проекта по вопросам оформления заявки.