24
повышения конкурентоспособности предприятий:
— принципы превосходства качества товара на рынке;
— принципы преобладания товара на рынке;
—принципы минимизации издержек труда и материально-денежных
средств на единицу товарной продукции;
— принципы экономической выгоды
20
.
При четкой реализации названных принципов предприятие может
разрабатывать пути повышения уровня своей конкурентоспособности на рынке
товаров и услуг.
Учеными и специалистами в области экономики и управления
предприятием предлагаются направления, способствующие повышению
конкурентоспособности предприятия. Среди них можно отметить:
— рост объемов реализации выпускаемой продукции;
— улучшение качества выпускаемой продукции;
— снижение расходов на производство и реализацию продукции;
— бенчмаркинг, т.е. процесс определения, понимания и адаптации
имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью
улучшения собственной работы.
Рассмотрим названные направления более подробно.
1. Рост объемов реализации выпускаемой продукции. Увеличение
объемов реализации продукции само по себе не принесет желаемых
результатов, поскольку не учитываются показатели величины расходов, его
прибыль и т.д.
При организации производственного процесса и планировании объемов
производства следует решить ряд задач, одной из которой является
определение такого объема производства продукции, при котором будет
обеспечена безубыточная производственная деятельность. Рост эффективности
производства являет собой основу повышения прибыльности предприятия в
20
Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятий и производственных систем: учебное пособие для
студентов высших учебных заведений / В.В. Криворотов, А.В. Калина, С.Е. Ерыпалов. — М.: ЮНИТИ, 2015г
— с. 113
25
условиях конкурентной борьбы. Он должен стать приоритетной целью
внутрикорпоративного управления. В долгосрочном плане главным фактором
производительности выступают инновационные изменения в технике и
организации производства, ведущие к снижению его издержек
21
.
Инновационной деятельностью предприятия определяется его
направленность на создание производства новых либо отсутствующих на рынке
товаров и услуг. Для предприятия важно заранее предусматривать
инновационные возможности, комплексно управлять всем инновационным
циклом, что способно обеспечить его конкурентоспособность и долгосрочную
эффективность.
2. Улучшение качества производимой продукции. Необходимым
условием конкурентоспособности предприятия является повышение качества
производимой продукции, индивидуальные показатели которой характеризуют
такие свойства, как: полезность, надежность, технологичность и эстетичность.
К обобщающим показателям качества продукции относятся:
— удельный вес новой продукции в выпуске;
— удельный вес товара высшего качества;
— средневзвешенный бал продукции;
— коэффициент сортности;
—удельный вес продукции, прошедшей сертификацию;
— удельный вес продукции, оцененной в соответствии с мировыми
стандартами качества;
— удельный вес экспорта;
— удельный вес продукции, прошедшей аттестацию
22
.
В дополнение к обобщающим показателям качества выпускаемой
продукции выделяются и показатели косвенные, такие как: штрафы, объемы
забракованной продукции, удельный вес продукции с претензиями на ее
качество, потери от забракованной продукции.
21
Криворотов В.В. Методология формирования механизма управления конкурентоспособностью предприятия /
В.В. Криворотов; научн. Ред. А.Д. Выварец. — Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2007г — с. 117
22
Альхасан А. Повышение конкурентоспособности продукции на предприятии // Молодой ученый. — 2013г —
№ 5 — с. 69
26
На основании анализа приведенных показателей предприятие может
выявить узкие места выпускаемой продукции и принять необходимые меры по
их ликвидации.
3. Снижение расходов на производство и реализацию продукции. Пути
снижения расходов на производство и реализацию продукции необходимо
рассматривать с точки зрения способов достижения оптимального сочетания
уменьшающихся издержек и повышения качества.
Практическими специалистами предлагаются следующие способы
снижения затрат с сохранением качества выпускаемой продукции:
— технические способы, реализуемые посредством повышения
технического уровня производства, в частности: внедрение новой и
совершенствование применяемой технологии, модернизация и улучшение
эксплуатации материалов, топлива и энергии и т.д.;
— действующее оборудование, применение новых видов потребляемого
сырья, организационные способы — оптимальное сочетание во времени и
пространстве средств труда, предметов труда и рабочей силы;
— экономические способы — экономическое стимулирование
персонала, оптимизация с точки зрения экономической эффективности объема
производства, финансирование инвестиций и т.п
23
.
4. Бенчмаркинг. В последнее время предприятия, которые стремятся
занять большую долю рынка и удерживать на ней лидирующие позиции,
предпочитают для повышения конкурентоспособности использовать такой
высокоэффективный инструмент, как бенчмаркинг.
Это способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде
всего, конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей
работе
24
.
Исходя из определения, становится понятным, что метод бенчмаркинга
подразумевает непрерывное изучение опыта предприятий-конкурентов в целях
23
Кожевникова Т.Ю. Планирование снижения затрат на производство и реализацию // Главный бухгалтер. —
2014г — № 1 — с. 45
24
Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований. [Электронный ресурс] — режим доступа:
www.grandars.ru/
27
разработки собственных технологий на подавление продвижения конкурентных
товаров и услуг.
Таким образом, при правильном анализ текущего уровня
конкурентоспособности предприятия, основанном на достоверной информации,
предприятия могут самостоятельно разрабатывать направления повышения
показателей конкурентоспособности вне зависимости от того, какая ситуация
складывается на финансово-экономическом рынке.
1.3. Стратегии конкурентоспособности предприятия
Проблема выбора конкурентной стратегии предприятия в условиях
нынешней нестабильности на мировом рынке представляется достаточно
распространенной. Выбор той или иной стратегии предприятия зависит от того,
какими возможностями располагает функционирующий субъект
хозяйствования. На текущий момент самыми распространенными
классификациями конкурентных стратегий являются:
— конкурентные стратегии М. Портера «модель конкуренции»;
— стратегии по Л.Г. Раменскому «базовые стратегии»;
— стратегии «товар-рынок» по методике И. Ансоффа
25
.
Рассмотрим классификацию конкурентных стратегий предприятия,
предложенную М. Портером. Им были выделены три типа конкурентных
стратегий:
— ценовое лидерство, т.е. привлечение потребителей за счет
формирования минимальной цены на продукцию;
— дифференциация. Т.е. привлечение потребителей за счет
формирования продукции более привлекательными параметрами по сравнению
с конкурентами;
— фокусирование, т.е. ориентация предприятия на узкий сегмент
потребителей
26
.
25
Головачев А.С. Конкурентоспособность организации: учебное пособие для студентов учреждений высшего
образования по специальности «Экономика и управление на предприятии» / А.С. Головачев — 2-е изд.,
перераб. и доп. — Мн: Вышэйшая школа, 2015г — с. 145
28
По мнению М. Портера, выбор той или иной стратегии обусловливается
тремя составляющими: продуктом, рынком и отличительной компетентностью
предприятия.
Характеристику предложенных М. Портером стратегий представим в
таблице 2.
Таблица 2
Характеристика конкурентных стратегий М. Портера
Компонент
Стратегия
Продуктовая
дифференциация
Рыночная
сегментация
Отличительная
компетентность
Ценовое лидерство
низкая (по цене)
низкая (массовый
рынок)
производство и
управление
материалами
Дифференциация
высокая (по
свойствам)
высокая (много
сегментов)
НИОКР, сбыт и
маркетинг
Фокусирование
от низкой до
высокой (цены или
свойства)
низкая (один или
немного
сегментов)
все виды
отличительной
компетентности
Стратегия «ценовое лидерство» являет собой возможность предприятия
предложить более низкую цену при том же уровне качества, по сравнению с
товарами конкурентов. Данная стратегия может быть эффективной при сильной
конкуренции по цене или же при производстве продукции, предназначенной
для широкого круга потребителей.
В основе формирования лидера по цене лежит реорганизация
стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга,
упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств
и концентрация на основных потребностях.
В соответствии с моделью конкурентных сил М. Портера, можно
выделить следующие преимущества ценового лидера:
— лидер находится в относительной безопасности от потенциальных
конкурентов пока сохраняет свое преимущество по цене;
— он менее чувствителен, нежели конкуренты к возрастанию давления
поставщиков на входе и покупателей на выходе, поскольку зачастую массовое
26
Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлениям
«Менеджмент» и «Управление персоналом» / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. — 2-е изд., испр. и доп. — М.:
ИНФРА-М, 2017г — с. 58
29
производство дает возможность предприятиям укреплять свои позиции на
рынке;
— при поступлении на рынок товаров-заменителей лидер может снизить
цену и сохранить занимаемую им долю рынка.
Несмотря на поименованные преимущества, имеет место ряд
недостатков стратегии «ценовое лидерство» — возможной затяжной ценовой
борьбой на рынке, а также методами снижения цены могут воспользоваться
конкуренты, а это способно отрицательно сказаться на деятельности
предприятия.
Стратегия «дифференциация» предполагает достижение конкурентного
преимущества за счет создания продукции, которая будет восприниматься
потребителями в качестве уникальной, за счет чего предприятие сможет
формировать премиальную цену на нее.
Стратегия реализуется, когда потребности потребителей настолько
завышены, что их невозможно удовлетворить текущей группой товаров или
услуг. Чаще всего дифференциация достигается следующими способами:
уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным
сервисом, дизайном и т.д.
На основании стратегии «дифференциация» можно выделить
особенности:
— предприятие будет обладать преимуществом до тех пор, пока
потребители будут сохранять интерес к предлагаемой продукции;
— дорогостоящие поставщики не составляют проблему, поскольку
предприятие настроено на установление приемлемых цен;
— товары-заменители смогут составить конкуренцию лишь при
способности удовлетворить запросы потребителей в той же степени;
— основной проблемой становится поддержание уникальности
выпускаемой продукции в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.
Недостатками стратегии «дифференциация» может отказаться
неэффективной при формировании цены выше конкурентов, но свойства
30
продукции не превосходят аналогичных товаров или же при отсутствии
оповещения потребителей о новых свойствах продукции.
Стратегия «фокусировка» предполагает работу с ограниченной группой
сегментов, в пределах которых реализуется дифференциация, либо применяется
подход установления низкой цены. Реализация данной стратегии приемлема в
случаях, когда присутствует сегмент рынка, стабильно обеспечивающий
прибыль предприятию и к нему отсутствует интерес со стороны предприятий-
лидеров, а равно, если в отрасли присутствует достаточное количество
сегментов, что позволит предприятию выбрать наиболее интересный.
Названная стратегия обеспечивает преимущество предприятия перед
конкурентами в случаях, когда издержки предприятия ниже, нежели у
конкурентов, а его продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем
продукция конкурентов. Однако, реализация стратегии также может быть
связана с определенными недостатками:
— имеет место риск вытеснения предприятия с занимаемого сегмента;
— потребности данного сегмента подвержены постоянным изменениям;
— сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет
внимание конкурентов-лидеров.
Рассмотрим конкурентные стратегии, предложенные Л.Г. Раменским.
Согласно биологическому подходу, предложенному российским ученым,
различаются следующие стратегии обеспечения конкурентоспособности
предприятия: виолентную, патиентную, эксплерентную и коммутантную
стратегии
27
.
Характеристику предложенных конкурентных стратегий по Л.Г.
Раменскому представим в таблице 3.
Исходя из приведенных в таблице 3 данных, можно сделать вывод, что
виолентная стратегия предполагает массовое производство, при которой
осуществляется поставка продукции приемлемого для потребителя качества на
27
Конкурентная стратегия фирмы / Классификация конкурентных стратегий по Л.Г. Раменскому [Электронный
ресурс] — Режим доступа: wwwgrandars.ru/
31
рынок при низких издержках производства, что позволяет производителям
устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем производства.
Данная стратегия также характерна для крупных предприятий с устойчивой
репутацией, постепенно овладевших значительной долей сегментов рынка.
Таблица 3
Характеристика видов конкурентных стратегий по Л.Г.
Раменскому
Характеристи
ки
Стратегии
виолентная
патиентная
коммутантная
эксплерентная
Ориентация на
потребности
массовые
стандарты
специфическ
ие
локально
ограниченные
инновационные
Тип
производства
массовое
серийное
мелкосерийное
эксперименталь
ное
Размер
предприятия
крупное
крупное,
среднее,
мелкое
мелкое
среднее, мелкое
Уровень
конкуренции
высокий
низкий
средний
средний
Устойчивость
предприятия в
рыночной
среде
высокая
высокая
низкая
низкая
Расходы по
НИОКР
высокие
средние
малые или
отсутствуют
высокие
Динамика
развития
высокая,
средняя
средняя
низкая
высокая
Тип
нововведения
улучшающий
приспособлен
ный
отсутствует
прорывной
Ассортимент
средний
узкий
узкий
отсутствует
Факторы
преимущества
в конкуренции
низкие
удельные
затраты
выгоды от
дифференциа
ции
продукции
гибкость
опережение за
счет
нововведений
Сущность патиентной стратегии заключается в обслуживании узких
сегментов рынка со специфическими потребностями потребителей, с условием
наличия у предприятия специализированного производства продукции,
обладающей уникальными свойствами.
Данная стратегия рассчитана на завоевание и удержание относительно
узких рыночных ниш, в пределах которых реализуется продукция специального
предназначения и высокого качества. Производители данной продукции
реализуют ее по высоким ценам в расчете на состоятельность потребителей,
32
что предоставляет возможность при небольших объемах реализации получать
значительную прибыль. Конкурентоспособность предприятия достигается за
счет производства продукции, соответствующей вкусам потребителей и
наличием показателей качества, превосходящих качество аналогичных товаров
конкурентов.
Коммутантная стратегия обеспечения конкурентоспособности
предприятия призвана удовлетворять быстро изменяющиеся, кратковременные
нужды потребителей. Названная стратегия нацелена на приспособление к
условиям ограниченного спроса определенного сегмента, а равно на
удовлетворение быстро меняющихся потребностей, за счет имитации товаров-
новинок.
В связи с этим коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего,
высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к организации
производственного процесса на выпуск периодически обновляемой продукции.
Такой продукции чаще всего придерживаются неспециализированные
предприятия с достаточно универсальными технологиями и ограниченными
объемами производства, поскольку при реализации данной стратегии не
ставится задача достижения высокого качества продукции и продажи ее по
высоким ценам.
Эксплерентная стратегия предприятия имеет ориентацию на внедрение
радикальных нововведений и выход на рынок с абсолютно новым продуктом.
Предложенная стратегия основывается на достижении конкурентных
преимуществ предприятия посредством реализации конструктивных и
технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и
поставке на рынок инновационных видов продукции, за счет вложения
капитала в многообещающие, однако рискованные инновационные проекты,
которые в случае успешной реализации позволяют не только превзойти
конкурентов по качеству продукции, но и создавать новые рынки, где в течение
определенного времени они могут не опасаться конкуренции, так как являются
единственными производителями инновационного продукта. Реализация
33
эксплерентной стратегии требует наличия значительного стартового капитала,
научно-производственного потенциала предприятия, а также
высококвалифицированного персонала.
Формирование стратегии матрицы «товар — рынок» по методике И.
Ансоффа
28
характеризует положение предприятия в зависимости от вариантов,
представляющих сочетание рынка и товаров, представленных на рисунке 2.
Рисунок 2 — Структура матрицы И. Ансоффа
На основе матрицы «товар — рынок» выделяются четыре базовые
стратегии обеспечения конкурентоспособности товара.
1. Стратегия глубокого проникновения на рынок.
Данная стратегия целесообразна в том случае, когда предприятие
работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке.
Рассматриваемая стратегия направлена на увеличение объема продаж через:
— интенсивную рекламу товаров и услуг;
—разнообразные формы стимулирования сбыта и продаж;
— привлечение новых потребителей и побуждение их к более частому
приобретению продукции и услуг.
28
Маркетопедия / Матрица Ансоффа [Электронный ресурс] — Режим доступа: www.marketopedia.ru/