22
Таблица 6 ᅟ
Сравнительная ᅟхарактеристика ᅟконкурентных ᅟстратегий,
ᅟреализуемых ᅟна ᅟоснове ᅟдоли ᅟрынка, ᅟпринадлежащей
ᅟпредприятию
Роль
ᅟпредп
риятия
Доля
ᅟрынк
а
Характеристик
а
Действия
ᅟпредприятия
Набор ᅟреализуемых
ᅟстратегий
Лидер
40%
Уверенная
ᅟпозиция,
ᅟпервым
ᅟпроявляет
ᅟинициативу ᅟв
ᅟобласти ᅟцен ᅟи
ᅟстимулировани
я
-создание
ᅟбарьеров ᅟна
ᅟосновных
ᅟнаправлениях
ᅟатак ᅟконкурентов;
- ᅟрасширение
ᅟсвоего
ᅟвоздействия ᅟза
ᅟсчет
- ᅟрасширение ᅟпервичного
ᅟспроса ᅟ(направлена ᅟна
ᅟобнаружение ᅟновых
ᅟпотребителей ᅟтовара);
спроса
разнообразия
ᅟдеятельности;
- ᅟорганизует
ᅟопережение
ᅟсоперника
оборонительная ᅟстратегия;
наступательная ᅟстратегия;
стратегия ᅟдемаркетинга
Претен
дент
ᅟна
ᅟлидер
ство
30%
Ощущает ᅟсебя
ᅟуверенно,
ᅟтолько ᅟесли
ᅟатакует
ᅟпервым
пытается
ᅟатаковать
ᅟзначительную
ᅟрыночную
ᅟтерриторию
ᅟлидера;
использование
ᅟнекорректных
ᅟметодов ᅟдля
ᅟдеморализации
ᅟсоперника;
освоение ᅟновых
ᅟрынков, ᅟтоваров,
ᅟтехнологий
стратегия ᅟследо- ᅟвания ᅟза
ᅟлидером;
стратегия ᅟатаки ᅟлидера:
а) ᅟфронтальная
ᅟ(использование ᅟпротив
ᅟконкурентов ᅟтех ᅟже
ᅟсредств, ᅟкоторые ᅟприменяет
ᅟон ᅟсам, ᅟбез ᅟпопытки
ᅟобнаружить ᅟего ᅟслабые
ᅟместа);
б) ᅟфланговая ᅟ(борьба ᅟс
ᅟлидером ᅟна ᅟтом
ᅟстратегическом
ᅟнаправлении, ᅟгде ᅟон ᅟслаб
ᅟили ᅟплохо ᅟзащищен)
После
довате
ль
20%
Следование ᅟза
ᅟлидером ᅟна
ᅟзначительном
ᅟрасстоянии,
ᅟэкономя ᅟсилы
ᅟи ᅟсредства
адаптивное
ᅟповедение ᅟи
ᅟсогласование
ᅟсвоих ᅟрешений ᅟс
ᅟрешениями,
ᅟпринятыми
ᅟконкурентами
ᅟ(имеет ᅟместо ᅟна
ᅟолигополистическ
ом ᅟрынке)
удержание ᅟсуществующей
ᅟдоли ᅟрынка;
достижение
ᅟудовлетворенности
ᅟразмерами ᅟприбыли
Аутсай
дер
10%
Поиск
ᅟрыночной
ᅟниши
специализация ᅟна
ᅟопределенной
ᅟдеятельности;
обретение ᅟсвоего
ᅟпотребителя.
- ᅟстратегия ᅟконцентрации
23
Далеев ᅟтаблице ᅟ7 ᅟпредставлена ᅟСравнительная характеристика
ᅟконкурентных ᅟстратегий ᅟна ᅟоснове ᅟразмера ᅟпредприятия.
Таблица ᅟ7 ᅟ
Сравнительная ᅟхарактеристика ᅟконкурентных ᅟстратегий ᅟна ᅟоснове
ᅟразмера ᅟпредприятия
№
ᅟп/
п
Классификация
ᅟпредприятий
ᅟпо ᅟразмеру
Характеристика
ᅟконкурентных
ᅟпреимуществ
Конкурентные ᅟстратегии
1
Крупные
ᅟфирмы
Имеют ᅟвозможность
ᅟосуществления ᅟмассовой
ᅟстандартизированной
ᅟдеятельности, ᅟа ᅟтакже
ᅟрасширения ᅟсферы
ᅟсвоей ᅟдеятельности.
ᅟОднако
ᅟпропорционально ᅟросту
ᅟпредприятии ᅟснижается
ᅟего ᅟгибкость
-стратегия ᅟобслуживания
ᅟмассового ᅟспроса
2
Средние ᅟфирмы
Условием ᅟуспешного
ᅟфункционирования
ᅟявляется ᅟнишевая
ᅟспециализация
- ᅟстратегия ᅟсохранения;
- ᅟстратегия ᅟ«поиска
ᅟзахватчика»;
-старения ᅟлидерства ᅟв ᅟнише;
- ᅟстратегия ᅟвыхода ᅟза ᅟрамки
ᅟниши
3
Малые ᅟфирмы
Главными
ᅟпреимуществами ᅟмалых
ᅟфирм ᅟявляется ᅟгибкость
ᅟи ᅟмобильность
деятельность ᅟв ᅟсферах,
ᅟтрадиционно ᅟобслуживаемых
только ᅟмалым ᅟбизнесом;
стратегия ᅟкопирования;
стратегия ᅟоптимального
ᅟразмера;
- ᅟстратегия ᅟучастия ᅟв
ᅟпродукте ᅟкрупных ᅟфирм, ᅟили
ᅟстратегия
интеграции;
- ᅟстратегия ᅟиспользования
ᅟпреимуществ ᅟкрупной ᅟфирмы
Стратегическое ᅟуправление ᅟпредприятиями ᅟтесным ᅟобразом ᅟсвязано ᅟс
ᅟрыночной ᅟконкуренцией ᅟмежду ᅟсубъектами ᅟхозяйствования, ᅟучастниками
ᅟрынка ᅟтоваров ᅟи ᅟуслуг. ᅟКонкуренция ᅟмежду ᅟпредприятиями ᅟпредставляет
ᅟважнейший ᅟрычаг ᅟповышения ᅟэффективности ᅟпрактически ᅟвсех ᅟформ
ᅟэкономической ᅟдеятельности, ᅟспособ ᅟнепрерывного ᅟпобуждения
ᅟхозяйственной, ᅟделовой ᅟактивности. ᅟОсновной ᅟцелью ᅟстратегического
ᅟуправления ᅟявляется ᅟдостижение ᅟоптимального ᅟуровня ᅟэффективности ᅟи
24
ᅟконкурентоспособности ᅟпредприятия ᅟв ᅟцелом, ᅟа ᅟважнейшей ᅟзадачей
ᅟстратегического ᅟуправления ᅟявляется ᅟнаправленное ᅟвоздействие ᅟна ᅟсреду, ᅟеѐ
ᅟизменение ᅟи ᅟсоздание ᅟусловий ᅟдля ᅟреализации ᅟконкурентной ᅟстратегии ᅟи
ᅟдостижения ᅟстратегических ᅟцелей.
11
Стратегическое ᅟуправление ᅟпредставляет ᅟпроцесс, ᅟопределяющий
ᅟпоследовательность ᅟдействий ᅟС ᅟучетом ᅟвышеизложенного ᅟавтором
ᅟсформирована ᅟклассификационная ᅟмодель ᅟконкурентных ᅟстратегий
ᅟпредприятий ᅟ(табл. ᅟ8).
Таблица ᅟ8
Взаимосвязь ᅟи ᅟразличия ᅟ ᅟконкурентных ᅟстратегий
Автор
ᅟклассиф
и ᅟкации
Подход ᅟк
ᅟкласси-
ᅟфикации
Наименование ᅟконкурентных ᅟстратегий
М.
Портер
Уровень
ᅟконкуренто
-
ᅟспособност
и ᅟфирмы
Стратеги
я
ᅟлидерст
ва ᅟпо
ᅟиз-
ᅟдержкам
Стратегия
ᅟдифференц
и- ᅟации
ᅟтоваров
Страте-
ᅟгия ᅟфо-
ᅟкусиров
а ᅟния
Стратегия ᅟраннего
ᅟвыхода ᅟна ᅟрынок
Л.Г.
Рамен-
ᅟский
ᅟА.Ю.
Юданов
«Биологиче
с ᅟкий»
ᅟподход
Виолент-
ᅟная
ᅟстратеги
я
«Сило-
ᅟвая»
Коммутант-
ᅟная
ᅟстратегия
«Приспособ
и- ᅟтельная»
Патиент
- ᅟная
ᅟстратеги
я
«Нише-
ᅟвая»
Эксплерентная
ᅟстратегия
«Инновационная»
Ф.
Котлер
Доля
ᅟрынка,
ᅟпринадлеж
а ᅟщая
ᅟорганизаци
и
Стратеги
я
ᅟлидера
ᅟрынка
Стратегия
ᅟпретендента
ᅟна
ᅟлидерство
Страте-
ᅟгия
ᅟпоследо
- ᅟвателя
Стратегия
ᅟаутсайдера
А.
Томпсон
ᅟДж.
Стрик-
ᅟленд
Тип ᅟконку-
ᅟрентного
ᅟпреимущес
т ᅟва,
ᅟкоторое
ᅟкомпания
ᅟпытается
ᅟдостичь
Стратеги
я
ᅟлидерст
ва ᅟпо ᅟ ᅟ
ᅟиздерж-
ᅟкам
Стратегия
ᅟширокой
ᅟдифференц
иа ᅟции
Страте-
ᅟгия ᅟоп-
ᅟтималь-
ᅟных
ᅟиздерже
к
Страте-
ᅟгия
ᅟкон-
ᅟцентра-
ᅟции ᅟна
ᅟузком
ᅟсегмент
е
ᅟрынка
ᅟна
ᅟоснове
ᅟболее
ᅟнизких
ᅟиздер-
ᅟжек
Стратегия
ᅟконцентр
а- ᅟции ᅟна
ᅟузком
ᅟсегменте
ᅟрынка ᅟна
ᅟоснове
ᅟдиффере
н-
ᅟциации,
ᅟстратегия
ᅟдиффере
н- ᅟциации
11. Кациель С. А. Мировая экономика и международные экономические
отношения [Электронный ресурс] : / С. А. Кациель - Омск : Омский государственный
институт сервиса, 2014. - 146 с.
25
Конкурентная ᅟстратегия ᅟ– ᅟэто ᅟпреднамеренный ᅟпоиск ᅟплана ᅟдействий,
ᅟпредназначенного ᅟдля ᅟвыработки ᅟконкурентного ᅟпреимущества ᅟпредприятия.
ᅟВ ᅟлюбой ᅟотрасли ᅟэкономики ᅟсуть ᅟконкуренции ᅟвыражается ᅟпятью ᅟсилами.
ᅟПять ᅟсил ᅟконкуренции ᅟопределяют ᅟприбыльность ᅟрынка, ᅟпотому ᅟчто ᅟони
ᅟвлияют ᅟна ᅟцены, ᅟкоторые ᅟмогут ᅟдиктовать ᅟфирмы, ᅟна ᅟрасходы, ᅟкоторые ᅟим ᅟ
ᅟприходится ᅟ ᅟнести, ᅟ ᅟи ᅟ ᅟна ᅟ ᅟразмеры ᅟ ᅟкапиталовложений, ᅟ ᅟнеобходимые ᅟдля
ᅟтого, ᅟчтобы ᅟконкурировать ᅟна ᅟэтом ᅟрынке.
12
Конкурентное ᅟпреимущество ᅟделится ᅟна ᅟдва ᅟосновных ᅟвида: ᅟ1) ᅟболее
ᅟнизкие ᅟиздержки, ᅟ2) ᅟдифференциация ᅟтоваров. ᅟНизкие ᅟиздержки ᅟпозволяют
ᅟпредприятию ᅟпродавать ᅟтот ᅟже ᅟтовар, ᅟчто ᅟи ᅟу ᅟконкурентов, ᅟно ᅟпо ᅟболее
ᅟнизкой ᅟцене, ᅟполучая ᅟдополнительную ᅟприбыль ᅟза ᅟсчет ᅟбольшего ᅟчисла
ᅟклиентов. ᅟМожно ᅟпродавать ᅟтовар ᅟи ᅟпо ᅟтой ᅟже ᅟцене, ᅟполучая ᅟприбыль ᅟза ᅟсчет
ᅟразницы ᅟв ᅟиздержках. ᅟДифференциация, ᅟв ᅟсвою ᅟочередь, ᅟпозволяет
ᅟпредлагать ᅟпотребителю ᅟкачественно ᅟдругой ᅟтовар, ᅟнаделенный ᅟособыми
ᅟсвойствами ᅟили ᅟвозможностями, ᅟчто ᅟдаѐт ᅟтакже ᅟдополнительную ᅟприбыль. ᅟ
1. Концентрация ᅟна ᅟиздержках ᅟ- ᅟпроисходит ᅟмассовое ᅟснижение
ᅟиздержек ᅟна ᅟвсех ᅟэтапах ᅟпроизводства ᅟи ᅟреализации ᅟпродукции. ᅟДанная
ᅟстратегия ᅟприменяется ᅟпри ᅟориентации ᅟна ᅟпотребителей, ᅟдля ᅟкоторых ᅟцена
ᅟявляется ᅟединственным ᅟфактором ᅟпри ᅟпринятии ᅟрешения ᅟо ᅟпокупке ᅟ(низкий
ᅟценовой ᅟсегмент).
2. Лидерство ᅟв ᅟиздержках ᅟ- ᅟпроисходит ᅟэкономия ᅟна ᅟмасштабе
ᅟпроизводства ᅟи ᅟпривлечение ᅟбольшого ᅟколичества ᅟпотребителей, ᅟдля ᅟ
ᅟкоторых ᅟцена ᅟявляется ᅟопределяющим ᅟфактором. ᅟПреимущества ᅟстратегии:
ᅟбыстрый ᅟрост ᅟобъема ᅟпродаж ᅟза ᅟсчет ᅟвытеснения ᅟтоваров ᅟ–субститутов;
ᅟужесточение ᅟбарьера ᅟсебестоимости ᅟдля ᅟпредприятий, ᅟстремящихся ᅟв ᅟотрасль;
ᅟналичие ᅟрезервов ᅟпри ᅟповышении ᅟцен ᅟна ᅟсырьѐ. ᅟЭто ᅟдолжно ᅟбыть
ᅟкрупносерийное ᅟили ᅟмассовое ᅟпроизводство ᅟс ᅟжестким ᅟконтролем
ᅟсебестоимости ᅟпродукции. ᅟЖелательна ᅟоптовая ᅟреализация ᅟпродукции.
12. Жильцов Е. Н. Экономика социальных отраслей сферы услуг : учеб. пособие /
Е. Н. Жильцов, В. Н. Казаков. — М. : ТЕИС, 2017. — 288 с.
26
3. Стратегия ᅟдифференциации ᅟ- ᅟпроисходит ᅟспециализация ᅟна
ᅟпродукции, ᅟимеющей ᅟявные ᅟпреимущества ᅟс ᅟточки ᅟзрения ᅟпотребителей.
ᅟПреимущества ᅟстратегии: ᅟзавоевание ᅟлояльности ᅟна ᅟбазе ᅟповышения ᅟ
ᅟкачества ᅟи ᅟрасширения ᅟассортимента; ᅟужесточение ᅟвходного ᅟбарьера ᅟв
ᅟотрасль ᅟпутем ᅟпривязки ᅟпотребителей. ᅟНеобходимо ᅟналичие
ᅟлегкопереналаживаемого ᅟпроизводства ᅟс ᅟвысоким ᅟуровнем ᅟконструктивной
ᅟподготовки.
13
4. Концентрация ᅟна ᅟдифференциации ᅟ- ᅟпроисходит ᅟобслуживание
ᅟособого ᅟ(ценового) ᅟсегмента ᅟрынка. ᅟГлавным ᅟпреимуществом ᅟявляется ᅟуход
ᅟот ᅟмассовой ᅟконкуренции. ᅟЭто ᅟдолжно ᅟбыть ᅟмелкосерийное ᅟпроизводство,
ᅟрасположенное ᅟв ᅟнепосредственной ᅟблизости ᅟот ᅟпотребителей.
Другой ᅟвзгляд ᅟна ᅟопределение ᅟконкурентных ᅟстратегий ᅟфирмы,
ᅟпредложен ᅟДж. ᅟП. ᅟГраймом. ᅟОн ᅟнесколько ᅟпересекается ᅟс ᅟклассификацией
ᅟМ.Портера ᅟи ᅟосновывается ᅟна ᅟследующих ᅟположениях.
14
Каждая ᅟфирма ᅟимеет ᅟсвою ᅟстратегию, ᅟсостоящую ᅟиз ᅟнабора ᅟнескольких
ᅟидей. ᅟАвтор ᅟвыделяет, ᅟпо ᅟменьшей ᅟмере, ᅟчетыре ᅟосновных ᅟтипа ᅟстратегий
ᅟконкурентной ᅟборьбы, ᅟкаждый ᅟиз ᅟкоторых ᅟориентирован ᅟна ᅟразные ᅟусловия
ᅟэкономической ᅟсреды ᅟи ᅟресурсы, ᅟнаходящиеся ᅟв ᅟраспоряжении ᅟфирмы.
Виолентная ᅟ(силовая) ᅟстратегия ᅟ- ᅟстратегия ᅟконкурентной ᅟборьбы,
ᅟориентированная ᅟна ᅟснижение ᅟиздержек ᅟпроизводства ᅟза ᅟсчет ᅟэффекта
ᅟмасштаба. ᅟЭто ᅟмассовое ᅟпроизводство ᅟпродукции ᅟхорошего ᅟкачества ᅟпо
ᅟнизким ᅟценам. ᅟЗа ᅟсчет ᅟэтого ᅟфирма ᅟобеспечивает ᅟзапас
ᅟконкурентоспособности.
Эксплерентная ᅟ(пионерская) ᅟстратегия ᅟ- ᅟстратегия ᅟконкурентной
ᅟборьбы, ᅟориентированная ᅟна ᅟрадикальные ᅟинновации. ᅟИх ᅟдеятельность
13. Закирова, С.А. Маркетинг в здравоохранении / С.А. Закирова //
Здравоохранение Российской Федерации. – 2015. – № 6. – С. 26–30.
14.
14
Информационно-маркетинговый подход к планированию Иорданская,
Н.А. Маркетинг в здравоохранении : учебное пособие / Н.А. Иорданская, Т.В. Поздеева, В.А.
Носкова ; Изд. организация Нижегородская государственная медицинская академия. – Н.
Новгород : НижГМА, 2018. – 64 с.
27
ᅟсвязана ᅟс ᅟсозданием ᅟновых ᅟили ᅟпреобразованием ᅟстарых ᅟрынков ᅟ/ ᅟтоваров.
Коммутантная ᅟ(соединяющая) ᅟстратегия ᅟ- ᅟстратегия ᅟконкурентной
ᅟборьбы, ᅟпредполагающая ᅟмаксимальное ᅟудовлетворение ᅟнебольших ᅟпо
ᅟобъѐму ᅟ(локальных) ᅟпотребностей ᅟрынка. ᅟРастѐт ᅟценность ᅟза ᅟсчет
ᅟсверхвысокого ᅟкачества, ᅟиндивидуализации ᅟпродукции ᅟи ᅟэксклюзивности.
4.Патиентная ᅟ(нишевая) ᅟстратегия ᅟ- ᅟстратегия ᅟконкурентной ᅟборьбы,
ᅟзаключающаяся ᅟввыпуске ᅟограниченногоколичества ᅟузкоспециализированной
ᅟпродукции ᅟвысокого ᅟкачества.
15
Наименьшие ᅟиздержки ᅟи ᅟнаивысшее ᅟкачество ᅟимеют ᅟфирмы,
ᅟпридерживающиеся ᅟэксплерентной ᅟстратегии, ᅟобеспечивающей ᅟнаивысший
ᅟуровень ᅟконкурентоспособности ᅟтовара ᅟза ᅟсчет ᅟмонополизации ᅟсвоих
ᅟновшеств. ᅟРазвитие ᅟобщества ᅟобеспечивают ᅟэксплеренты. ᅟВиоленты
ᅟудовлетворяют ᅟпотребности ᅟмассовых ᅟпотребителей, ᅟа ᅟпатиенты ᅟ- ᅟбогатых.
ᅟСтратегия ᅟкоммутантов ᅟаккумулирует ᅟв ᅟсебе ᅟэлементы ᅟвсех ᅟранее
ᅟрассмотренных ᅟстратегий, ᅟпоэтому ᅟони ᅟнаходятся ᅟв ᅟцентре ᅟматрицы.
Достаточно ᅟкреативную ᅟклассификацию ᅟконкурентных ᅟстратегий
ᅟпредложил ᅟФилип ᅟКотлер. ᅟОн ᅟразделил ᅟвсе ᅟфирмы, ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟроли,
ᅟкоторую ᅟте ᅟиграют ᅟна ᅟрынке, ᅟна ᅟчетыре ᅟтипа:
- ᅟЛидеры ᅟ(возглавляют ᅟотрасли, ᅟподают ᅟпример ᅟконкурентам);
- ᅟПретенденты ᅟна ᅟлидерство ᅟ(занимают ᅟ2-3 ᅟместа, ᅟориентируясь ᅟна
ᅟлидера);
- ᅟПоследователи ᅟ(повторяют ᅟшаги ᅟлидеров ᅟи ᅟпретендентов);
- ᅟОбитатели ᅟниши ᅟ(лидеры ᅟна ᅟочень ᅟмаленьком ᅟсегменте, ᅟнише).
Все ᅟони ᅟимеют ᅟсобственные ᅟстратегии, ᅟкоторые ᅟвкратце ᅟможно
ᅟохарактеризовать ᅟследующим ᅟобразом.
Стратегии ᅟрыночных ᅟ«лидеров»:
1. ᅟРасширение ᅟобщего ᅟрынка ᅟ(привлечение ᅟновых ᅟпотребителей, ᅟновые
ᅟспособы ᅟприменения ᅟпродукта, ᅟувеличение ᅟинтенсивности ᅟиспользования
15. Иноземцев Ю. Взаимосвязь факторов конкурентоспособности // Экономист. -
2015. - №10. - С. 92 - 94.
28
ᅟпродукта).
2. ᅟЗащита ᅟсвоей ᅟдоли ᅟрынка.
3. ᅟ ᅟРасширение ᅟдоли ᅟрынка ᅟ(расширение ᅟпринадлежащей ᅟдоли ᅟрынка).
ᅟСтратегии ᅟ«претендентов ᅟна ᅟлидерство»:
Фронтальное ᅟнаступление ᅟ(атака ᅟодновременно ᅟнаправлена ᅟна ᅟтовар
ᅟконкурента, ᅟего ᅟрекламу, ᅟцены ᅟи ᅟсистему ᅟраспределения).
Фланговая ᅟатака ᅟ(поиск ᅟнеудовлетворенности ᅟпотребителей ᅟв ᅟкаких-
ᅟлибо ᅟфакторах ᅟконкурента, ᅟи ᅟатака ᅟна ᅟэти ᅟфакторы).
Окружение (захватбольшейчастирынкаиатакапо всем ᅟнаправлениям).
Обходнойманевр (диверсификацияпродукции, географическая
ᅟдиверсификация ᅟрынков, ᅟвнедрение ᅟновых ᅟтехнологий).
Партизанская ᅟвойна ᅟ(селективное ᅟснижение ᅟцен, ᅟобращения ᅟв ᅟсуды,
ᅟмножество ᅟнебольших ᅟатак).
Стратегии ᅟ«последователей»:
1.Подражание ᅟ(дублирование ᅟпродукта ᅟи ᅟреализация ᅟего ᅟсомнительным
ᅟпосредникам).
2.Копирование ᅟ(копирование ᅟпродукции, ᅟназвания ᅟи ᅟупаковки ᅟлидера,
ᅟсохраняя ᅟлишь ᅟмалозаметные ᅟотличия).
3.Имитация ᅟ(что-то ᅟкопируется ᅟу ᅟлидера, ᅟно ᅟсохраняются ᅟразличия ᅟв
ᅟрекламе, ᅟупаковке, ᅟценах ᅟи ᅟпр.).
4.Приспособление ᅟ(видоизменение ᅟили ᅟулучшение ᅟпродукции ᅟлидера).
16
ᅟ
Таким ᅟобразом, существует множество ᅟтрактовок ᅟпонятия
ᅟ«конкурентоспособность», т.к. каждый автор понимает данное понятие по-
своему. В любом случае конкурентоспособность рассматривается как
неотъемлемая часть организации.
Управление конкурентоспособностью предприятия является важнейшей
16. Кемалов, Р.Ф. Роль маркетинга в здравоохранении / Р.Ф. Кемалов, Кириллов,
А.В. Сравнительный анализ эффективности маркетинговых технологий для различных
моделей организации первичной медико-санитарной помощи / А В. Кириллов, М.В. Олейник
// Менеджер здравоохранения. – 2017 – № 4. – С. 43–51.
29
задачей стоящей перед предприятием в стратегическом и тактическом плане, и
в сущности, именно на обеспечение конкурентоспособности предприятия
должно быть направлено управление в целом.
Конкурентная стратегия – это преднамеренный поиск плана действий,
предназначенного для выработки конкурентного преимущества предприятия.
Таким образом, конкурентоспособность предприятия определяется его
потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую им
долю рынка в условиях конкурентной борьбы.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЦЕНТР КВАНТОВОЙ МЕДИЦИНЫ №1»
2.1 Оценка потенциала развития ООО «Центр квантовой медицины №1»
на рынке социально-значимых услуг г. Красноярска
Клиника ООО «Центр квантовой медицины №1» ведет
профилактическую работу, оказывает медицинскую помощь и медико-
социальные услуги людям разных социальных и возрастных групп. Клиника
основывает свою деятельность на принципах качественного, комплексного и
научного подхода к оказанию медицинской помощи, открытости по отношению
у пациенту.
Юридическое название: ООО «Центр квантовой медицины №1»
Год основания: 2001
Миссия: «Постоянное совершенствование для улучшения здоровья
людей».
Принципы:
Забота о здоровье пациента превыше всего. Проявление искреннего
желания помочь, высокого профессионализма и культуры в отношении каждого
обратившегося.
Никаких компромиссов соблюдению медицинской технологии в угоду
желанию заказчика или коммерческим интересам. Каждый сотрудник отвечает
за здоровье доверившихся нам людей.
Открытость и честность в делах и поступках с тем, чтобы каждый
пациент понимал свое состояние, знал что и зачем ему делают и какие есть
альтернативы.
Выявлять проблемы и решать их. Никогда не считать, что достигнут
приемлемый уровень качества.
Постоянное нравственное и профессиональное
совершенствование, внедрение новых организационных и медицинских
технологий, гармоничное сочетание традиций и инноваций медицины для
достижения высочайших результатов работы.
31
Непрерывное развитие сотрудников и партнеров. Основыние этапы
развития клиники представлены в таблице 9.
Таблица 9
Основные этапы развития клиники ООО «Центр квантовой
медицины №1»
Год
Основные этапы развития
2001
Открытие клиники
2002
Начало работы в системе ДМС
2003
Открытие первого ортопедического салона
2005
Оснащение клиники современным ультразвуковым оборудованием,
аппаратурой для функциональной диагностики, гинекологии
2006
Открытие второго ортопедический салон
2007
Первая в крае коммерческая поликлиника, которая начала работать
по Программе государственных гарантий; Начало обслуживания
инвалидов по линии Фонда социального страхования
2008
Оснащение клиники экспертным и портативным ультразвуковыми
сканерами; Внедрение медицинской информационной системы
2009
Оснащение клиники единственным в крае передвижным
цифровым флюорографом, работающим вне сети туберкулезных
диспансеров
2010
Открытие современной, хорошо оснащенной лаборатории, первой в
крае без участия государства.
2013
Клиника ЦКМ №1 становится одним из четырех учредителей
некоммерческого партнерства медицинских организаций «Медальянс»
2014
Приобретение нового диагностического и лечебного оборудования для
кабинетов ЛОРа, окулиста и лаборатории; Запущен проект «Позвони
доктору!»
2015
Внедрение концепции «Открытая лаборатория»; Писоединение
клиники к программе Всемирной организации здравоохранения
«Чистые руки»; Установление контакты с ведущими больницами
Израиля; Сертификация на соответствие стандартам ISO:9001:2008
2017
Обновление лицензии на медицинскую деятельность; расширение
ассортимента услуг
2018
Открытие Клиники «ЦКМ №1 для детей» по адресу г. Красноярск, ул.
Линейная, 86
Для оценки внутренней конкурентоспособности необходимо провести
анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «Центр
квантовой медицины №1». Объектом оценки являются внутренние факторы
конкурентоспособности самого частного предприятия в динамическом ряду как
наиболее гибкие и поддающиеся оперативному управленческому воздействию.
Целью оценки является разработка мероприятий, направленных на