16
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все
возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены
при разработке стратегии поведения организации. Вырабатывая стратегии
необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в
противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой,
если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза
может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае,
если конкуренты не устранили эту же угрозу
19
.
2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное
окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые
характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е.
Портера
20
. Данная модель базируется на разработанной им концепции
конкурентной стратегии. Модель представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Концепция конкуренции
Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления
портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора
рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности
19
Прищепенко В.В. Семантика, дефиниции и соотношение понятий «продукт», «товар», «услуга» //Маркетинг в
России и за рубежом. – 2018. -№2. - с. 17
20
Панкрухин, А.П. Маркетинг: Учеб.для студентов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг». - М.:
Омега - Л, 2016. - с. 165
Конкуренция между
организациями
отрасли
Заменители
Потребители
Угроза
товарозаменителей
Угроза прихода новых
конкурентов
Способность
поставщиков
торговаться
Способность
потребителей
торговаться
Поставщики
Потенциальные
конкуренты
17
учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых)
конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров.
Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от
ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и
покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е.
заменители
21
.
Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует
учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше
барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить
выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то
имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же
потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке
угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта -
заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на
использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за
необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование,
переучивать кадры и др.
22
Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка,
на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом
определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и
покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя
соответственно.
Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме
возможность определить конкурентный «климат», интенсивность
соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из
конкурентов.
21
Маркетинг: Учебник для вузов /под ред. М26 Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2014. - с. 263.
22
Маракулин М.В. Управление компромиссами как фактор конкурентоспособности компании / М.В.
Маракулин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - №4 –с.4
18
3.Методика сравнительного анализа конкурентов. Для проведения
анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать
достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу
влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и
минимальную цену, чья продукция наиболее качественна
23
.
Наиболее часто встречающейся в литературе методикой является оценка
основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной
системы. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все
параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов, в которой пять
баллов означает «отлично», а один балл – «неудовлетворительно». Если по
какому-либо параметру проставлена оценка 1, то это означает, что именно этот
параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае
проставления оценки 5 – предприятие является лидером по данному параметру.
Оценка проводится с помощью таблицы, которая наглядно отображает рейтинг
предприятий (таблица 3).
Таблица 3
Данные для сравнительного анализа результативности
деятельности фирм-конкурентов
24
Критерий
наше
конкурент
1
конкурент
2
конкурент
3
конкурент
N
Имидж фирмы
Концепция
продукта
Качество
продуктов
Рыночная доля
Рыночная цена
Предпродажная
подготовка
Уровень
послепродажног
о обслуживания
1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная
С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на
23
Ивахник Д.Е. Анализ конкурентоспособности: Учебно-методический комплекс, Тюменский государственный
университет, 2015. – с. 136
24
Голубков Е.П. О некоторых понятиях и терминологии маркетинга / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за
рубежом. - 2018. - № 5. – с. 21
19
рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие
основные факторы, требующие изучения. При сравнительной оценке
эффективности деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности
деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно
использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать
по отдельным элементам комплекса маркетинга
25
. В процессе анализа очень
важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той
или иной переменной в таблице 3 присвоена данная оценка. Только в этом
случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение
предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке.
Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с
общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет
улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник
конкурентоспособности (рисунок 4).
Рисунок 4. Многоугольник конкурентоспособности
26
По каждой оси для отображения уровня значений каждого из
исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8
25
Маракулин М.В. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности / М.В.
Маракулин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. -№1. – с. 15
26
Чайникова Л.Н, Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия. - Тамбов: ТГТУ, 2014. — с. 54
20
факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде
балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники
конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их
конкурентоспособности по разным факторам
27
.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной
информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в
состоянии улучшить свою деятельность.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов
используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не
стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных
стратегий рыночной деятельности
28
.
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции
предприятие может за счет:
1. Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара.
Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать,
производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с
меньшими затратами, чем конкуренты.
Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных
преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и
продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии
расходов на исследования, рекламу, сервис.
Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной
конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты
создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей
лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем
конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков
29
.
Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные
27
Фатхутдинов Р. А Управление конкурентоспособностью предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2014. - с. 132
28
Новаторов Э.В. Особенности стратегии сбыта и дистрибъюции услуг / Э.В. Новаторов //Маркетинг в России
и за рубежом. – 2018. - №4. – с. 5
29
Маркетинг. Учебное пособие для студентов заочной (дистанционной) формы обучения. / под ред. В.А.
Зайцева – М.: ГИНФО, 2014. – с. 58
21
технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные
преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на
затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;
непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к
уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами
30
.
2. Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия
направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может
стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к
дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.
Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования
потребителей эффективнее, чем конкуренты. Преимущества: указаны ранее.
Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий
и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не
соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам.
По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством
получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее
материальной основой
31
.
Проведя частичный анализ некоторых направлений повышения
конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в настоящее
время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В
конечном счете, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации
остается только помнить и придерживаться основного принципа: проведя
комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в ее
работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям
собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему
управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке
32
.
30
Маркетинг. Учебное пособие для студентов заочной (дистанционной) формы обучения. / под ред. В.А.
Зайцева – М.: ГИНФО, 2014. – с. 59
31
Муромкина И.И. Маркетинговые факторы успеха на региональном потребительском рынке / И.И. Муромкина
// Маркетинг. -2018. - №1.- с. 4
32
Новаторов Э.В. Особенности стратегии сбыта и дистрибъюции услуг / Э.В. Новаторов //Маркетинг в России
и за рубежом. – 2016. - №4. – с. 6
22
1.3. Пути повышения конкурентоспособности предприятия
Для определения путей повышения конкурентоспособности
экономического субъекта на рынке необходимо выделение факторов,
воздействующих на возможности выигрыша или проигрыша организации в
конкурентной борьбе
33
. В свою очередь, анализ факторов помогает выявить
сильные и слабые стороны в самой фирме и в работе конкурентов. Как
показывает опыт многих компаний, описанный в различных источниках,
рассмотрение факторов способствует разработке средств, за счет которых
фирма могла бы повысить свою конкурентоспособность и обеспечить себе
успех на рынке. Для этого каждый руководитель должен иметь представление о
том, что такое «фактор конкурентоспособности предприятия», какими они
бывают, какова их характеристика и какие преимущества они в себе содержат
для организации.
Использование и учет факторов обеспечивает повышение
конкурентоспособности предприятия, которое предполагает разработку ряда
целей (рисунок 5):
Рисунок 5. Цели конкурентоспособности предприятия
34
С учетом этих целей можно сформировать основополагающую систему
факторов конкурентоспособности предприятия, которая включает внешние и
внутренние.
Внешними факторами являются (рисунок 6)
35
:
33
Миронова Н.В. Маркетинг различных типов услуг / Н.В. Миронова // Маркетинг в России и за рубежом. -
2017. - № 4.- с. 3.
34
Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др. /под ред. М26 Н.Д.
Эриашвили. - 2 - е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2014. - с.316
35
Новаторов Э.В. Стратегия материализации обслуживания в маркетинге услуг/ Э.В. Новаторов //Менеджмент
в России и за рубежом. – 2016. -№2. – с. 4
цели конкурентоспособности предприятия
экономические
коммуникационные
социальные
23
Рисунок 6. Внешние факторы конкурентоспособности
предприятия
36
К числу главных внутренних факторов конкурентоспособности
предприятия относятся (рисунок 7):
Рисунок 7. Внутренние факторы конкурентоспособности
предприятия
37
36
Новаторов Э.В. Стратегия материализации обслуживания в маркетинге услуг/ Э.В. Новаторов //Менеджмент
в России и за рубежом. – 2016. -№2. – с. 5
внешние факторы конкурентоспособности предприятия
уровень открытости экономики страны
уровень интеграции страны в рамках мировой экономики
уровни конкурентоспособности страны, региона, отрасли
уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране
государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране
правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов
налоговые ставки
процентные ставки и др.
внутренние факторы конкурентоспособности предприятия
конкурентная стратегия
предприятия
параметры эффективности использования ресурсов
предприятия
трудовых
материальных
нематериальных
финансовых
которые формируют
его конкурентные преимущества на рынке
24
Исходя из рассмотренных концепций конкурентоспособности
экономических субъектов и критического анализа представленных
классификаций, можно разделить всю совокупность факторов на внутренние и
внешние и заключить, что формами проявления конкурентоспособности
организации являются (рисунок 8):
Рисунок 8. Формы проявления конкурентоспособности
организации
38
Выводы по главе 1
Конкуренция - своеобразный внутренний механизм, объективная и
необходимая функция жизнедеятельности и эволюции рынка медицинских
услуг, как и большинства других рынков. Конкуренция и
конкурентоспособность - понятия универсальные для любого рынка товаров и
37
Шеин В.Н. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. - М.: Новости, 2015.- с. 131
38
Карпушенко П.Б., Ахмедов Н.А. Маркетинг услуг / П.Б. Карпушенко, Н.А. Ахмедов // Маркетинг в России и
за рубежом. - 2018. - № 3. – с. 3
формы проявления конкурентоспособности организации
преимущества в
использовании трудовых и
производственных ресурсов
преимущества в стимулировании спроса на продукцию предприятия
сравнительно низкая себестоимость и высокое качество продукции
адаптивность и гибкость предприятия в условиях рыночной
неопределенности и предпринимательского риска
соответствующая государственная политика в области защиты и
регулирования конкуренции или поддержки товаропроизводителей
характера
технического
технологического
структурного
маркетингового
25
услуг. Создание конкурентной среды - один из важных признаков
формирования рыночной экономики.
Конкуренция - это основа поступательного развития страны, она
обеспечивает постоянное и динамичное внедрение инновационных технологий,
является главным движущим фактором эволюционного развития общества,
порождает разнообразие и обеспечивает максимально эффективное
распределение ресурсов. Именно поэтому защита и развитие конкуренции
является одним из главных приоритетов государственной политики.
Конкуренция является необходимым условием существования,
фундаментом всей рыночной системы - позволяет цене выполнять
координирующие функции, служить индикатором наличия излишков или
дефицита. Рынок существует только при наличии конкуренции.
Конкуренция контролирует эффективность частного
предпринимательства - заставляет структуры, неэффективно использующие
имеющиеся ресурсы, покидать «поле экономической игры». Конкуренция -
залог увеличения эффективности бизнеса и экономического роста государства.
В России этот процесс происходит медленно и с разной интенсивностью в
различных отраслях, в частности и на рынке образовательных услуг.
В рыночной экономике функционирование экономических субъектов
невозможно без учета деятельности конкурентов, насыщение рынка товарами и
услугами усиливает соперничество между производителями за рынки сбыта, а
значит, решающим фактором коммерческого успеха становится
конкурентоспособность.
Таким образом, конкурентоспособность – это свойство объекта,
характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения
им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами,
представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет
способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными
объектами на данном рынке