53
Мероприятия, направленные на повышение уровня
конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол», должны быть нацелены на
решение проблем, выявленных в процессе оценки конкурентоспособности
компании. Низкими показателями конкурентоспособности ООО «Гелио-
Ореол», являются: ассортимент услуг; уровень обслуживания;
конкурентоспособность персонала; уровень цен.
Для выбора наиболее значимого низкого показателя
конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол», проведем оценку разрешающей
способности. Представим результаты оценки в таблице 14. Оценку проведем по
пятибалльной шкале (1 — наименьшее влияние, 5 — наибольшее влияние).
Таблица 14
Оценка разрешающей способности
Низкие
показате-
ли
Ассорти-
мент
услуг
Уровень
обслужи-
вания
Информа
ционное
обеспече
ние
Конкурен-
тоспособ-
ность
персонала
Уровень
цен
Итого
причины
Ассорти-
мент услуг
X
3
3
3
5
14
Уровень
обслужи-
вания
1
X
1
5
1
8
Информа-
ционное
обеспече-
ние
3
1
X
1
1
б
Конкурен-
тоспосо-
бность
персонала
2
5
1
Х
1
9
Уровень
цен
5
1
1
1
X
8
Итого
причины
11
10
6
10
8
X
Проведенная оценка позволила определить, что наиболее значимыми
для конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол», является ассортимент услуг и
конкурентоспособность персонала. Таким образом, разработка мероприятий,
направленных на повышение конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»,
должна быть учитывать результаты проведенной оценки.
В качестве основных мероприятий, направленных на повышение
54
конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол» предлагается:
1) повышение квалификации персонала компании;
2) внедрение новой продукции - хлеба высокой заморозки.
Повышение квалификации персонала ООО «Гелио-Ореол» в настоящее
время необходимо. Многие потребители не довольны качеством обслуживания,
что определяет необходимость данного мероприятия. Далеко не все сотрудники
ООО «Гелио-Ореол» осведомлены о технических характеристиках
реализуемых в компании услуг, что создает трудности при консультировании
потребителей компании. Также, далеко не все сотрудники компании могут в
полном объеме ответить на вопросы клиентов, что также определяет
необходимость реализации предложенного мероприятия.
Предполагается, что повышение уровня знаний сотрудников будет
проводиться персоналом компании, которые имеют достаточный уровень
профессиональных знаний для проведения лекционных занятий. К тому же,
отказ от услуг сторонних организаций при реализации рассматриваемого
мероприятия не предполагает дополнительные расходы компании, что является
дополнительным преимуществом данного мероприятия.
Вторым мероприятием, направленным на повышение уровня
конкурентоспособности компании, является внедрение нового продукта (хлеба
глубокой заморозки). Представленные мероприятия позволяют достичь
следующих задач: повышение уровня конкурентоспособности компании;
расширение ассортимента услуг; повышение уровня квалификации персонала.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Основной целью реализации предложенного проекта является повышение
конкурентоспособности компании. Для определения эффективности проекта,
необходимо определить расходы и доходы, связанные с его реализацией.
Отметим, что мероприятие, направленное на повышение квалификации
специалистов компании, не предполагает дополнительные расходы, но прямой
экономической эффективности, выраженной в получении дополнительного
55
дохода, также не предвидится. Эффективность повышения квалификации
персонала компании выражается в повышении конкурентоспособности
персонала
Повышение квалификации в ООО «Гелио-Ореол» будет организовано в
форме семинаров и аттестационных экзаменов. Проводить семинарские занятия
будут опытные сотрудники компании. Аттестация будет проводиться
непосредственно в присутствии руководителей магазинов.
Рассмотрим затраты на реализацию проекта по внедрению оборудования
для выпуска теста глубокой заморозки.
Таблица 15
Капитальные затраты на реализацию проекта
46
Капитальные расходы на разработку проекта
Проект
Расходы на приобретение оборудования, тыс. руб.
850
Расходы на монтаж оборудования и подготовка производства,
тыс. руб.
50
Расходы на доведение в процессе производства
6
Оценим эффект от внедрения производства хлеба глубокой заморозки.
Производство теста глубокой заморозки осуществляется на поточных
технологических линиях, осуществляющих на завершающем этапе процесс
быстрого поштучного замораживания. Прямые издержки представлены в
таблице 16.
Таблица 16
Прямые издержки на производство теста глубокой заморозки
Наименование
Тесто глубокой заморозки, руб.
Материалы и комплектующие
196,30
Сдельная зарплата
27,45
Другие издержки
147,01
дополнительные затраты
59,78
моющие средства
1,50
накладные расходы
66,00
упаковка
19,73
Продукты
0,00
Всего
370,76
Запуск новой линии обеспечивает создание четырех дополнительных
рабочих мест, заработная плата которых учтена в прямых издержках на
продукт.
46
Источник: Разработано автором.
56
Объемы производства, которые прогнозируются в течение реализации
проекта, представлены в таблице 17.
Таблица 17
Объемы производства продукции
Год
2017г.
2018г.
2019г.
2020г.
2021г.
2022г.
2023г.
Объем
производства
продукции,
тыс. тонн
0,50
0,50
0,55
0,60
0,60
0,60
0,45
Рассчитаем целесообразность проекта. Характеристика расходов на
производство представлена в таблице 19.
Таблица 18
Калькуляция на изготовление 10 кг теста
Виды затрат
Величина, руб.
Материалы
1800,28
Топливо и энергия на технологические
цели
28,94
Расходы на оплату труда
22,35
Отчисление на социальные мероприятия
3,87
Общепроизводственные расходы
460
Производственная себестоимость
2315,44
Себестоимость 10 кг теста глубокой заморозки составляет 2 315,44 руб.
Характеристика постоянных расходов (без амортизации) представлена в таблице
19.
Таблица 19
Постоянные расходы на весь объем выпуска продукции
47
Вид затрат
Величина, тыс. руб.
Маркетинг
43,50
Коммунальные платежи
23,50
Расходы на транспортировку
34,75
Расходы на содержание и эксплуатацию зданий и
сооружений
20,00
Итого
121,75
Цена 10 кг теста глубокой заморозки составляет 4 750,4 руб.
Норма дисконтирования по данному проекту 14%.
Капитальные расходы проекта по годам:
47
Источник: Разработано автором.
57
в 2017 г. – 9 тыс. руб.
в 2018 г. - 6 тыс. руб.
Предприятие планирует получить кредит на сумму 50% стоимости
оборудования под 35% годовых на 5 лет (возвращение основной суммы долга
будет осуществляться равными частями).
Определим чистую стоимость:
ЧТС=∑ДП*kd - ∑I*kd = 2 556 – 1 650 = 906 тыс.руб.
Определим индекс доходности:
ІД=∑ДП*kd/∑I*kd = 2 556 / 1 650 = 1,55.
По данным таблицы 20 можно сказать, что проект окупается на третий
год начала производства.
Таблица 20
Денежные потоки от реализации проекта
Год
Инвести
ции, І,
тыс.руб.
Денежный
поток ДП
k
d
i=14%
I*k
d,
тыс.
руб.
ДП*k
d
, тыс.
руб.
ДП
нарастающим
итогом, тыс.
руб.
2017
498
0,8772
-
437
-469
2018
498
0,7695
-
383
-86
2019
506
0,6750
-
342
256
2020
693
0,5921
-
410
666
2021
693
0,5194
-
360
1026
2022
866
0,4556
-
395
1421
2023
574
0,3996
-
229
1650
Итого
4328
-
-
2556
-
Таким образом, внедрение проекта по производству теста глубокой
заморозки является целесообразным, и даст возможность предприятия
наращивать объемы своей деятельности и получить прибыль.
Практическая реализация проекта в ООО «Гелио-Ореол»: должен быть
осуществлен за счет проведения реконструкции участка производств теста,
внедрения в производство оборудования для изготовления теста глубокой
заморозки, внедрения в производство морозильных камер. Период внедрения
проекта приведен в таблице 21. Жизненный цикл представляет 8 лет.
58
Таблица 21
Основные этапы создания проекта
Этапы создания проекта
2016 г.
2017 г.
2018-2023гг.
Приобретение оборудования
+
Монтаж оборудования и
подготовка производства
+
Производство и реализация
продукции
+
+
Доведение в процессе
производства
+
Далее проведем расчет планируемых показателей деятельности ООО
«Гелио-Ореол» за первый год реализации предлагаемой стратегии.
Таблица 22
Планируемые финансовые результаты ООО «Гелио-Ореол»,
тыс.руб.
48
Наименование
2017 г.
Проект
Абсолютное
изменение
Темп
прироста,
%
Выручка
6 024,71
8 399,71
2 375,00
78,52
Себестоимость продаж
5 646,87
7 040,87
1 394,00
24,69
Валовая прибыль
377,83
1 358,84
981,01
259,64
Коммерческие
расходы
58,68
104,76
46,08
78,52
Прибыль от продаж
319,15
1 254,08
934,93
292,44
Проценты к получению
0,23
0,23
-
-
Проценты к уплате
128,79
344,79
216,00
167,71
Доходы от участия в
других организациях
29,60
29,60
-
-
Прочие доходы
944,05
944,05
-
-
Прочие расходы
1 065,74
1 065,74
-
-
Прибыль до
налогообложения
98,51
787,83
689,32
699,75
Изменение
отложенных налоговых
активов
30,95
30,95
-
-
Изменение
отложенных налоговых
обязательств
1,99
1,99
-
-
Текущий налог на
прибыль
0,61
157,57
156,96
25730,49
Чистая прибыль
68,94
601,30
532,36
772,21
Из данных таблицы 22 следует, что в результате реализации
48
Источник: Разработано автором.
59
предложенных мероприятий выручка вырастет на 39,4 % и составит по итогам
проектного года 8399,7 тыс. руб., прибыль от продажи вырастет в 3,9 раза до
1254,08 тыс. руб., и планируемая рентабельность продаж по чистой прибыли –
7,16 %.
Выводы по Главе 3
По результатам проведенного исследования для ООО «Гелио-Ореол»
нами рекомендована стратегия проникновения на рынок в комплексе со
стратегией предложения новых товаров. Наиболее целесообразной новой
продукцией для предприятия является тесто глубокой заморозки.
В качестве основных мероприятий, направленных на повышение
конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол» предлагается:
1) повышение квалификации персонала компании;
2) внедрение новой продукции — хлеба высокой заморозки.
В результате реализации предлагаемых мероприятий выручка вырастет
на 39,4 % и составит по итогам проектного года 8399,7 тыс. руб., прибыль от
продажи вырастет в 3,9 раза до 1254,08 тыс. руб., и планируемая
рентабельность продаж по чистой прибыли составит 7,16 %.
60
Заключение
Конкурентоспособность — это явление, которое может иметь место
только там, где есть конкуренция, то есть является производным от
конкуренции. С помощью конкурентоспособности выражаются отношения
соперничества между субъектами рынка в виде конкурентной борьбы.
Конкурентоспособность отражает конкретные условия, сложившиеся в данный
момент времени в конкурентном процессе.
Стратегия повышения конкурентоспособности заключается в
долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке и в
разработке комплекса мероприятий по выбору целевого рынка, конкурентной
позиции и эффективной программы мероприятий, его бюджета для достижения
наилучших финансовых результатов.
Существуют различные классификаций стратегий повышения
конкурентоспособности маркетинга и подходов к их выбору. И.Ансофф
выделяет четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или
увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка
товаров, диверсификация. Согласно матрице «Бостон консалтинг групп» для
разработки стратегии товары (услуг) предприятия классифицируются на
«звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки». Для каждой
стратегической единицы разрабатывается собственная маркетинговая
стратегия. М.Портер выделяет три базовые стратегии: преимущества,
дифференциации и концентрации. В отличие от других подходов, модель
Портера позволяет даже небольшой фирме иметь прибыль, концентрируясь на
какой-либо одной нише, даже если ее общая доля на рынке будет
незначительной.
Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия
представляет собой систему, ядром которой является процесс, реализуемый
подсистемой управления и направленный на выработку совокупности
управленческих решений.
61
Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия необходимо
разрабатывать, исходя из имеющихся возможностей, его целей и конкретных
условий деятельности, постоянно проводить комплексные исследования по
определению путей повышения его конкурентоспособности и укрепления
конкурентного статуса.
ООО «Гелио-Ореол» - коммерческое предприятие, основным видом
деятельности которого является производство хлебо-булочных изделий.
Проведенный анализ показал, что деятельность ООО «Гелио-Ореол» в
2014-2016 гг. не может быть признана эффективной, так как имеет место
снижение прибыли и показателей рентабельности. Главные причины
сложившейся ситуации: неэффективное управление расходами на предприятии,
проблемы роста задолженности покупателей.
Анализ рыночной среды предприятия показал, что оценка факторов
внешней среды косвенного воздействия являются достаточно благоприятными
для ООО «Гелио-Ореол». Несмотря на ухудшение общей экономической
ситуации в стране, снижения курса рубля, роста цен на муку и прочее сырье,
используемое в производстве хлеба, рост инфляции, значительно снижения
спроса на хлеб не прогнозируется. Хлеб в нашей стране – продукт первой
необходимости, спрос на него относительно неэластичен, поэтому, даже при
росте цен на хлеб, спрос на него практически не изменится.
Благоприятным фактором для развития ООО «Гелио-Ореол» может
явиться принятие изменений в Федеральном Законе «Об основах
государственного регулирования торговой деятельности в Российской
Федерации», предусматривающих введение ограничения торговой наценки на
социально значимые продукты питания максимум 15% от цены реализации
первому оптовому покупателю. Это будет выгодно ООО «Гелио-Ореол», так
как розничные цены на продукцию предприятия снизятся.
В ООО «Гелио-Ореол» установлены стабильные связи с поставщиками
сырья, что обеспечивает непрерывность технологического процесса.
Потребителями продукции ООО «Гелио-Ореол» являются торговые
62
предприятия (75%) и розничные покупатели (25% продукции реализуется через
три собственных магазина). Потребители достаточно высоко оценивают
качество продукции ООО «Гелио-Ореол»: 75 % опрошенных потребителей
считают качество изделий «отличным», а еще 10% — «хорошим». Вкусовые
качества хлебобулочных изделий ООО «Гелио-Ореол» нравятся 97,7 %
покупателей.
На ООО «Гелио-Ореол» приходится 15% рынка хлебобулочных изделий
Москвы. Основным конкурентом ООО «Гелио-Ореол» является ОАО
«Черемушки», на которого приходится 54% рынка. ООО «Гелио-Ореол»
уступает главному конкуренту по качеству, ассортименту, цене продукции, а
также по продвижению ее продукции на рынок. Однако, общий балл
конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол» лишь на 5,71 п.п. (2 балла) ниже,
чем у ОАО «Черемушки».
В части маркетинга предприятия придерживается стратегии
проникновения на рынок. ООО «Гелио-Ореол» стремится расширить сбыть
продукции на существующих рынках путем установления
конкурентоспособных цен; усиления продвижения. В целом ООО «Гелио-
Ореол» удалось в 2016 г. увеличить свою долю рынка, что соответствует целям
реализуемой стратегии проникновения на рынок. Однако, целей стратегии
преимущества предприятию достичь не удалось. Проведенное исследование
позволило выявить ряд проблем по обеспечению конкурентоспособности ООО
«Гелио-Ореол»:
1) ООО «Гелио-Ореол» уступает по ассортименту ОАО «Черемушки»,
который включает хлеб с различными вкусовыми добавками, булочную мелочь
десертного направления;
2) в сбытовой политике предприятия отсутствует внимание к
маркетинговому фактору; сбыт является нецеленаправленным и развитие
системы сбыта происходит стихийно;
3) действующая на предприятии ценовая политика не ориентирована на
дифференцированный подход, методы стимулирующего ценообразования