14
выработать грамотное управление и правильную стратегию
конкурентоспособности предприятия
16
.
Стратегия конкурентоспособности представляет собой решение
совокупности взаимосвязанных управленческих вопросов. Это набор методик и
инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов,
противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке
17
.
В связи с тем, что руководители в процессе осуществления деятельности
предприятия каждый день сталкиваются с различного рода проблемами, им
приходится применять стратегические и тактические меры в зависимости от
состояния рынка и сложившейся ситуацией. Поэтому вариантов стратегий
бесчисленное множество, однако, можно выделить наиболее эффективные
виды стратегий конкурентоспособности предприятий.
В теории и практике известны пять таких видов стратегии
конкурентоспособности предприятия:
1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет
минимизации издержек производства товаров и услуг.
2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за
счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции
конкурентов.
3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской
ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или
ниже. Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и
соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.
4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек.
Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов
за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации
16
Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе
конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014.
№ 3 (53). С. 41-48.
17
Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной
экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248.
15
продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение
конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих
потребности покупателей
18
.
Каждая из пяти стратегий обеспечивает компании определенную
рыночную позицию. Рассмотрим каждую из стратегий подробнее.
Стратегия лидерства по издержкам сводится к тому, что предприятия
стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая
затраты. Стратегической задачей здесь является достижение максимального
превосходства по издержкам над конкурентами.
Однако при этом не стоит забывать о том, что товар должен обладать
значимыми для покупателей потребительскими свойствами, поскольку если
товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов,
то он ослабевает конкурентные позиции предприятия. Значимость
конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его
устойчивости
19
.
Стратегия широкой дифференциации применяется в том случае, если
потребительские предпочтения невозможно удовлетворить стандартными
товарами или прежним составом продавцов
20
. Для успешной дифференциации
предприятию необходимо изучать запросы покупателей о потребительской
ценности товара.
После чего, предприятие добавляет к своему товару или услуге такие
потребительские свойства, которые, по мнению покупателей наиболее ценны.
Конкурентное преимущество появляется тогда, когда новые свойства товара
привлекут достаточное количество покупателей.
Стратегия оптимальных издержек заключается в одновременной
дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель — предложить
потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его
18
Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Стратегии формирования конкурентоспособности предприятий // Наука -
промышленности и сервису. 2012. № 7. С. 66-73.
19
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.
20
Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 103.
16
ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его
ожидания по цене (по отношению к ценам на подобные товары конкурентов).
Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек организация
должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что
и конкуренты, но с меньшими издержками, такого же обслуживания, только
дешевле, таких же свойств товара, только по меньшим ценам. Надо уметь
одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в
товар
21
.
Сфокусированные нишевые стратегии в отличие от стратегий
дифференциации и лидерства по издержкам ориентированы на узкий сегмент
рынка. Целевой сегмент или ниша определяется географическим положением,
характеристиками товара, или иными критериями, которые предъявляет
данный сегмент рынка.
Целью сфокусированной стратегии является удовлетворение потребности
покупателей целевого сегмента лучше конкурентов. Такой вид стратегии
удобен, в том случае, если есть сегмент, требующий специфических свойств
товара
22
.
Предприятие может использовать различные подходы к выработке
стратегии, оценивает возможности, товары и направления деятельности, эти
оценки позволяют распределить усилия, ресурсы фирмы
23
.
Представляет интерес матричный подход. Матрица возможностей по
товарам рынкам И. Ансоффа предусматривает использование четырех
альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта:
проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товаров, диверсификация
(рис. 2)
24
.
21
Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 104.
22
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.
23
Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Стратегии формирования конкурентоспособности предприятий // Наука -
промышленности и сервису. 2012. № 7. С. 66-73.
24
Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45.
17
Рисунок 1. Матрица развития товара и рынка
25
Матрица показывает направления расширения деловой активности
фирмы, которые определяются тем, на каком рынке действует фирма (старом
или новом для нее), и с каким товаром (старым или новым) она выходит на
рынок.
Стратегия глубокого проникновения на рынок (старый товар - старый
рынок) эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. В этом случае
фирма стремится расширить сбыт товаров на существующих рынках путем:
снижения издержек и установления конкурентоспособных цен; усиления
продвижения; интенсификации товародвижения.
Перечисленные меры позволят привлечь покупателей, которые не
пользовались раньше продукцией фирмы, переманить клиентов конкурентов и
увеличить спрос уже привлеченных потребителей
26
.
Стратегия развития рынка (старый товар — новый рынок) эффективна,
кода фирма хочет увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или
на новых сегментах существующего рынка. При этом фирма может побудить
потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию.
Расширения сбыта можно добиться путем: проникновения на новые
25
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического
университета, 2010. – С. 54.
26
Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.
18
географические рынки; выхода на новые сегменты рынка, спрос на которых
еще не удовлетворен; предложения существующих товаров по-новому;
использования новых методов распределения и сбыта; интенсивного
продвижения.
Стратегия разработки товара (новый товар — старый рынок) эффективна,
если фирма имеет ряд успешных марок и пользуется приверженностью
потребителей. Для существующего рынка фирма разрабатывает новые или
модифицированные товары и в продвижении делает упор на то, что новые
товары выпускаются хорошо известной фирмой
27
.
Стратегия диверсификации (новый товар - новый рынок) применяется для
устранения зависимости производителя от какого-либо товара или рынка.
Товары могут быть новыми для отрасли или только для производителя
28
. Выбор
стратегии зависит от возможности фирмы обновлять производство и от
насыщенности рынка. Фирмы могут сочетать эти четыре стратегии.
Также для анализа конкуренции используют матрицу оценки отдельных
товаров — матрица БКГ. Матрица «Бостон консалтинг групп» (американская
консультационная фирма) позволяет фирме классифицировать каждое из своих
стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке
относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли (рис. 2).
Доля рынка определяется коэффициентом, который рассчитывается по
формуле:
К = Д/Дк (1)
где К — коэффициент доли рынка;
Д — доля рынка стратегического хозяйственного подразделения;
Дк — доля рынка крупнейшего конкурента стратегического
хозяйственного подразделения.
27
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.
28
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического
университета, 2010. – С. 56.
19
Рисунок 2. Матрица «Бостон консалтинг групп»
29
Если значение коэффициента меньше единицы, доля рынка данного
стратегического подразделения считается низкой, если больше, то высокой.
Темпы роста отрасли считаются высокими, если процент роста больше 10.
Используя матрицу, фирма может определить: какое стратегическое
хозяйственное подразделение играет ведущую роль по сравнению с
конкурентами; какова динамика ее рынков: развиваются, стабилизируются,
сокращаются.
Основой матрицы является предположение, что чем больше доля
стратегического хозяйственного подразделения на рынке, тем меньше
относительные издержки и больше прибыль в результате экономии от
масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при
29
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета,
2010. – С. 57.
20
заключении сделок
30
.
«Звезда» в этой матрице занимает лидирующее положение (высокая доля
на рынке) в развивающейся отрасли (высокие темпы роста). Эта продукция дает
большие прибыли, но требует значительных объемов ресурсов для
финансирования продолжающегося роста. Поэтому основной целью является
поддержание отличительных преимуществ товара в условиях растущей
конкуренции. Маркетинговая стратегия предполагает снижение цены, большой
объем рекламы, совершенствование продукции, обширное распределение.
«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно
зрелой или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен, без
значительных затрат на маркетинг, «дойная корова» дает большие прибыли, так
как имеет постоянных приверженцев. Поэтому часть средств направляется на
поддержание других стратегических подразделений фирмы.
Маркетинговая стратегия ориентирована на напоминающую рекламу,
периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта, разработку новых
вариантов для стимулирования повторных покупок
31
.
«Трудный ребенок» занимает низкую долю рынка в развивающейся
отрасли. Потребитель не выделяет эту продукцию и предпочитает товары
конкурентов, которые занимают лидирующее положение на рынке. Для
увеличения доли рынка необходимо улучшить параметры
конкурентоспособности продукции, усилить продвижение, найти новые каналы
распределения, снизить цену. Это требует дополнительных затрат.
Учитывая, что отрасль развивающаяся, можно ожидать, что при
соответствующей поддержке «трудный ребенок» может стать «звездой».
Поэтому следует сопоставить возможные затраты и предполагаемые
результаты. Маркетинговая стратегия для этого стратегического
хозяйственного подразделения может быть ориентирована либо на
интенсификацию маркетинговых усилий, либо на уход с рынка.
30
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.
31
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета,
2010. – С. 59.
21
«Собака» занимает низкую долю рынка в слабо растущей или
стабилизирующейся отрасли. Она занимает наихудшее положение, так как
прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения.
«Собака» оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы, но она
неперспективна («собака на сене»). Присутствуя длительное время на рынке,
она не привлекла достаточного количества потребителей.
Маркетинговая стратегия ориентирована на уменьшение усилий, уход на
специализированный рынок или ликвидацию
32
.
После выделения стратегических хозяйственных подразделений
необходимо выбрать оптимальную для каждого из них стратегию. При этом
следует помнить, что фирме, оставившей в хозяйственном портфеле только
«звезды», постоянно будет не хватать финансовых ресурсов для поддержания
лидирующего положения, «звезды» без «коров» превратятся в «трудного
ребенка». Если одни «коровы» — бизнес стареет, «трудные дети» без «коров»
превратятся в «собак» и исчезнут.
Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные
концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них:
выбор целевого рынка и стратегическое преимущество
33
. Под стратегическим
преимуществом понимается либо уникальное предложение, либо
конкурентоспособная цена. Объединяя две концепции, модель Портера
выделяет три базовые стратегии (рис. 3).
Рисунок 3. Базовые стратегии модели Портера
32
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета,
2010. – С. 60.
33
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер,
2015. – С. 81.
22
Стратегия преимущества. Фирма ориентируется на широкий
рынок и производит товары в большом количестве. Массовое производство
позволяет минимизировать издержки на единицу продукции и устанавливать
низкие цены, что позволяет получать большую прибыль, чем конкуренты,
лучше реагировать на увеличение затрат и привлекать потребителей,
ориентирующихся на уровень цен.
Стратегия дифференциации. Фирма ориентируется на широкий рынок,
предлагая товар с уникальными качественными характеристиками (дизайн,
надежность). Цена при этом не играет столь важной роли, так как потребители
выделяют товар в силу его качественных характеристик
34
.
Стратегия концентрации. Фирма выделяет специфический сегмент рынка
через низкие цены или уникальное предложение, создавая при этом репутацию
при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами
35
.
Таким образом, стратегия заключается в долгосрочном согласовании
возможностей фирмы с ситуацией на рынке и в разработке комплекса
мероприятий по выбору целевого рынка, конкурентной позиции и эффективной
программы мероприятий маркетинга, его бюджета для достижения наилучших
финансовых результатов.
Для получения правильной оценки эффективности выбранной стратегии
маркетинга, на наш взгляд, необходимо учитывать оба эти аспекта понятия
эффективности. Поскольку эффективность как продуктивность подразумевает
количественную оценку и направлена на оценку в первую очередь самого
продукта, то целесообразно, с нашей точки зрения, принять за критерий
эффективности уровень конкурентоспособности продукции.
Причем для получения более точной перспективной оценки важно
определять уровень конкурентоспособности по отношению к идеальному
товару, не по отношению к существующему аналогу, поскольку зачастую сила
34
Козлова Т.В. К вопросу о стратегии повышения конкурентоспособности фирмы // Традиционные
национально-культурные и духовные ценности как фундамент инновационного развития России. 2015. № 1 (7).
С. 40-43.
35
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета,
2010. – С. 62.
23
производителя заключается в слабости его конкурентов. При выборе
идеального товара (базы сравнения) необходимо учитывать требования
основных потребителей товара
36
.
Но поскольку продукт может быть высокопродуктивным и в то же время
неуспешным, одной из основных задач является оценка эффективности
маркетинговой стратегии продвижения продукта на рынке в смысле
успешности. Критерием успешности стратегии может служить динамика
прибыли, получаемой после осуществления выбранной стратегии продвижения
товара.
Однако выбор этого критерия не всегда оправдан. Так, с точки зрения
управления конкурентоспособностью продукции на основе маркетинговой
стратегии целесообразно было бы выбрать в качестве оценки успешности
стратегии долю рынка, которую производитель сможет завоевать,
придерживаясь выбранной стратегии продвижения. При этом необходимо
обратить внимание на минимизацию затрат при достижении максимальной
доли рынка (сегмента), то есть одновременно должны выполняться условия:
(2)
(3)
где – затраты на создание сбытовой системы предприятия для
данного рынка (сегмента);
— затраты на товародвижение для данного рынка (сегмента);
— затраты на рекламу для данного рынка (сегмента);
— прочие затраты, связанные с реализацией продукции на данном
рынке (сегменте);
Д — доля продукции предприятия в удовлетворении спроса (то есть в
36
Корноухова Т.В. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Экономика и
социум. 2014. № 4-3 (13). С. 539-542.