Таблица 3.2.1.
Перечень материальных средств необходимых для внедрения
должности
№
п.п.
Наименование материально-технических
средств
Кол-во, шт.
Цена
за ед.,
руб.
1.
Компьютерное оборудование и оргтехника:
1.1.
Ноутбук Lenovo 3,2 ГГц, HD-500 Гб, RAM-4 Гб,
CD-Rom 24/8, Modem 56k, Wireless mouse
1
31 000
1.2.
Источник бесперебойного питания Back UPS CS
500
1
3700
1.3.
Цифровая фотокамера Nikon Coolpix 995 1
11 000
2.
Программное обеспечение
1
8 000
3.
Офисная мебель
3.1.
Компьютерный стул 1
2500
3.2. Компьютерный стол 1
6 000
3.3. Полка
1
400
ИТОГО: 62600
Таким образом, общие расходы на год работы маркетолога составят:
7000 + 240 000 + 62600 = 309 600 рублей.
Источником финансирования являются собственные средства
организации.
Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по
введению должности маркетолога позволят компании ООО «Гюринг»
существенно увеличить собственный валовой доход.
Далее рассчитаем эффективность от участия в международной выставке
«Металлообработка-2019».
Современная ситуация, сложившаяся в последнее время на рынке,
заставляет компании при принятии решение об участии в выставках по-иному
смотреть на результаты своего участия. Ставятся две главные цели: первая из
которых, поддержание и улучшение имиджа бренда компании, опосредованно
влияющая на рост продаж, а вторая собственно прямое увеличение продаж. И
если результаты первой, не так очевидны и трудно прогнозируемы, то
результаты достижения 2-й цели более прогнозируемы и очевидны. Для
достижения 2-й цели основная задача ООО «Г юринг» - реализация как можно
большего количества контактов с существующими и потенциальными
клиентами - целевыми посетителями выставок. На выставке, в силу особой
65
специфичности этого мероприятия, количество и качество контактов,
полученных во время её работы, должно быть значительно выше, чем количество
и качество контактов, полученных при использовании других маркетинговых
инструментов.
Принимая решения об участии в выставке следует прогнозировать, а
затем рассчитывать эффективность своего участия в выставочном мероприятии.
Затраты ООО «Гюринг» на участие в «Металлообработка-2019»
представлены в таблице 3.2.2.
Таблица 3.2.2
Затраты на участие в выставке «Металлообработка-2019»
Наименование Количество
Стоимость,
руб.
Командировочные расходы
5чел.
60 000
Заявка, аренда 60 м2 178 000
Печать баннера для стенда 5 м2 8600
Печать полиграфической продукции всего, в том
числе:
5900
Плакаты на стенд 4
2400
Визитки
1000 800
Буклеты, 2 вида
1000 3800
Итого: 259 500
Для прогноза возможной эффективности предстоящей выставки следует
запрашивать у организаторов данные о байерском потенциале прошлой
выставки, полученные по результатам аудита уполномоченным независимым
аудитором, работающим под контролем Всемирной ассоциации выставочной
индустрии (UFI) и Российского союза выставок и ярмарок (РСВЯ).
Предварительно оценку ROI можно провести сразу уже после выставки, но для
получения объективных результатов ROI нужно рассчитывать после 3-6 месяцев
со дня окончания выставки, когда сработают контакты, полученные во время её
работы.
66
Выставка «Металлообработка» действительно является эффективным
управленческим каналом, байерский потенциал которого все время растет.
Байерский потенциал выставки «Металообработка-2018» составлял 10%,
т.е. средний рост товарооборота после участия в выставке компании составлял
10%.
Оценим эффективность участия ООО «Гюринг» в выставке в 2019 году,
прогнозируя увеличение товарооборота компании на 10%.
Таблица 3.2.3
Изменение финансовых результатов деятельности ООО «Гюринг» в
результате участия в выставке «Металлообработка-2019»,
тыс. руб.
Показатели До мероприятия
После
мероприятия
Абсолютное
отклонение
Товарооборот,
тыс. руб.
70956 78051,6 7095,6
Себестоимость,
тыс. руб.
59588 59808,5 220,5
Валовая прибыль,
тыс. руб.
11368 18243,1 6875,1
Дополнительный доход от участия в выставке составит 6875,1 тыс.руб.
Из этого можно сделать такие выводы. Во-первых, ООО «Гюринг» должно
участвовать в выставках, которые ему выгодны, т.е. приносят большое
количество целевых контактов, в принципе большее, чем при использовании
других маркетинговых инструментов. Во-вторых, нужно заранее позаботиться и
получить информацию и оценку о своих возможных байерах, которые придут на
выставку. Золотое правило принятия решения об участии ООО «Гюринг» в
выставке можно сформулировать так: "Участвуем, если имеем информацию, или
прогноз, что именно эта выставка будет для нас не расходным, а доходным
инструментом управления конкурентоспособностью".
Основной целью следующего направления по повышению управления
конкурентоспособностью предприятия «Единство персонала» - является
увеличение объема операций, а, следовательно, и выручки, в результате
завоевания положительного мнения о компании и ее сотрудниках в глазах
потенциальных клиентов. В связи с этим планируется организация
67
переподготовки (повышение квалификации) руководителей предприятия
посредством проведения круга семинаров, посвященных вопросам управления
конкурентоспособностью предприятия.
При этом планируется осуществлять обучение управленческих кадров на
базе предприятия путем привлечения специалиста по управлению из агентства
«МастерКласс» программа тренинга приведена в п.3.1.
Автор рассчитал эффект от данного мероприятия, планируя следующие
расходы (табл. 3.2.4).
Таблица 3.2.4.
Смета расходов на обучение персонала предприятия
Наименование расходов Количество Цена,
тыс. руб.
Сумма,
тыс. руб.
Разработка персональной программы,
ориентированной на повышение
эффективности управления
конкурентоспособностью
1 20,0
20,0
Оплата труда специалиста по
управлению
х
8,0 8,0
Персональная тренировка управленцев 7
5,5 38,5
Дополнительные расходы
(канцелярские товары, вода)
7
0,2
1,4
ИТОГО
х х
67,9
В результате проведения данного мероприятия объем сделок
предположительно увеличится на 5%. Выручка в отчетном 2017 году составила
70956 тыс.руб.
Прирост выручки от продаж составит:
В=70956*0,05= 3547,8 тыс. руб.
Себестоимость вырастет на 2%, т.е. изменение себестоимости составит:
С=59588*0,02=1191,76 тыс. руб.
В итоге прибыль от проведенного мероприятия составит:
Прибыль от мероприятия = 3547,8 - 1191,76 = 2356,04тыс. руб.
Затраты на создание каталога продукции ООО «Г юринг» представлены в
таблице 3.2.7.
68
Таблица 3.2.7
Расчет затрат на создание каталогов
Статья затрат Стоимость, руб.
Верстка и дизайн каталога
12000
Печать каталогов (200 шт.)
200*363 = 72600
Итого: 84600
В ходе мероприятия планируется также целевая рассылка постоянным
клиентам. Первая по значению задача любой компании - наилучшая организация
работы с постоянными клиентами с целью максимального развития
взаимовыгодных отношений. 90% продаж должны обеспечиваться постоянными
клиентами. Планируемое увеличение товарооборота на данном этапе составит
0,2%.
То есть, дополнительный объем продаж составит: 70956 *0,002 = 141,91
тыс. руб. Следовательно, рентабельность проекта будет составлять:
Дополнительный объем / затраты на проект = 141,91 /84,6 = 1,68 или
168%.
Мероприятие эффективно и приносит 1,68 руб. выручки с 1 руб. затрат.
Таким образом, отдача, которую могут принести данные мероприятия,
будет являться отличным стимулом для сотрудников, которые получат прибавку
к заработной плате. А фирмой достигаются преследуемые цели и задачи
благодаря более эффективному использованию труда и увеличению объема
продаж. На основе проведенной оценки конкурентоспособности ООО «Г юринг»
в управлении конкурентоспособностью организации были выявлены «узкие
места» и предложены корректирующие мероприятия с целью повышения
эффективности управления предприятием. Для построения системы управления
и укрепление конкурентоспособности в ООО «Г юринг» необходима перестройка
бизнес-процессов, их реинжиниринг. Основные принципы совершенствования
системы управления конкурентоспособностью ООО «Гюринг» рассмотрены по
следующим направлениям: активный (агрессивный) маркетинг, стратегическое
партнерство, единство персонала.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время ученые не могут прийти к общему мнению по
определению понятий «конкурентоспособность товара»,
«конкурентоспособность предприятия». Единый научный метод, охватывающий
все аспекты конкурентоспособности товаров и предприятий, также пока не
сформирован. При идентификации конкурентоспособной позиции предприятия
часто ее олицетворяют с конкурентоспособностью товара, а
конкурентоспособность товара «заменяют» оценкой уровня качества продукции,
сводя, таким образом, оценку конкурентоспособности предприятия к оценке
уровня качества выпускаемой продукции и соответствию выбранной цене (не
всегда учитывая послепродажное обслуживание), упуская множество факторов,
влияющих на формирование конкурентоспособности предприятия.
В данном дипломном проекте под «конкурентоспособностью
предприятия» понимается свойство организации, позволяющее ему эффективно
функционировать в условиях конкурентного рынка.
На практике многие российские предприятия не имеют работающей
научно-обоснованной комплексной системы оценки конкурентоспособности
организации и на ее основе системы стратегического управления
конкурентоспособностью, что негативно сказывается на эффективности
деятельности предприятия в целом. Основные показатели
конкурентоспособности формируются в отделах стратегического планирования
предприятия, носят в большей степени оперативный характер и не позволяют
организовать эффективную современную систему менеджмента.
Кроме того, показатели и критерии оценки эффективности деятельности
предприятия часто не сбалансированы и не в полной мере отражают все
значимые аспекты конкурентоспособности, а система внедрения передового
опыта лучших фирм мира практически отсутствует, что не позволяет
отслеживать динамику развития мирового опыта и позиционировать место
предприятия среди ведущих фирм мира, а также своевременно прогнозировать
70
основные тенденции развития и разрабатывать обоснованный комплекс мер по
обеспечению требуемой конкурентоспособности предприятия.
В настоящее время в организациях не существует выраженных в явном
виде механизмов, методов, направленных на управление
конкурентоспособностью организаций. Управление конкурентоспособностью
организации рассматривается в контексте управления конкурентоспособностью
товара, вследствие их сильной взаимосвязи. Причем управление
конкурентоспособностью товара, как правило, направлено на повышение каких-
либо качественных характеристик товара, снижения затрат на его производство
и т.п.
Сущность управления конкурентоспособностью организации
реализуется через управление отдельными конкурентными преимуществами и
факторами конкурентоспособности организации, управление на основе
использования стратегических, тактических, оперативных планов деятельности,
управление на основе экономико-математического моделирования.
Методы управления конкурентоспособностью предприятия на основе
управления конкурентоспособности реализуется через анализ эффективности
использования факторов, составляющих модель оценки конкурентоспособности
предприятия и на основе анализа составление стратегии повышения
конкурентоспособности предприятия. Подобное подход к управлению позволяет
подробно рассмотреть факторы, влияющие на конкурентоспособность
предприятия, но он не дает целостной картины о конкурентном потенциале
организации.
Управление на основе составления стратегических тактических и
оперативных планов заключается в анализе деятельности предприятии
определении конкурентной позиции или уровня конкурентоспособности по
какой-то выбранной методике и составлении стратегических, тактических и
оперативных планов повышения конкурентоспособности предприятия,
подобный подход так же, как правило, бывает более ориентирован на продукт
чем на предприятие вообще.
71
Управление на основе экономико-математического моделирования
можно назвать «экстраполяционным». Исследователи пытаются определить
уровень показателя, входящего в модель оценки конкурентоспособности в
какой-то период будущем и влиять на него из «настоящего момента». Этот
подход к управлению не совсем оправдан, поскольку математические методы не
точно описывают поведение социотехнических систем в открытых условиях.
Применение современных математических методов затруднено
вследствие использования сложных математических аппаратов.
Управление конкурентоспособностью предприятия всегда связано с
какой-либо моделью оценки этой конкурентоспособности или с набором
факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия (которую все
равно оценивают с помощью модели). Но, как правило, при формировании
системы управления конкурентоспособностью предприятия не учитываются
внешние воздействия на систему (т.к. сложно описать результаты этого
воздействия и выразить их математически).
В работе под управлением конкурентоспособностью предприятия
понимается непрерывный процесс целенаправленного воздействия на бизнес
процессы предприятия, способствующий формированию и укреплению
конкурентных позиций предприятия в условиях рынка.
Во второй, аналитической, части был проведен всесторонний анализ
управления конкурентоспособностью ООО «Гюринг».
Всесторонний анализ управления конкурентным окружением
ООО «Гюринг» показал, что предприятие является довольно
конкурентоспособной организацией, неплохо функционирующей на рынке, но
не занимает лидирующих позиций.
По результатам проведенного исследования необходимость в разработке
стратегии для ООО «Гюринг» является актуальной. Выявлена недостаточная
компетентность руководства в области маркетинга. Определение новых рынков
сбыта, новых потребителей продукции, проведение исследований рынка,
72
повышение конкурентоспособности организации выполняется интуитивно,
разрозненно и не согласованно.
Выявлена необходимость разработки стратегии предприятия, которая
позволит:
- максимально использовать потенциально сильные стороны и создавать
новые конкурентные преимущества;
- максимально устранить слабые стороны с тем, чтобы использовать
привлекательные возможности;
- максимально использовать перспективы, соответствующие
возможностям фирмы;
- обеспечить защиту от внешних угроз;
- привлечь новых покупателей.
Предприятию необходима точная информация о конкурентах. Как
правило, конкурент предприятия продает свои товары на том же целевом рынке
и использует тот же маркетинговый ассортимент товара. Конкурент
превращается в доминирующего, если он выигрывает непропорциональное
количество предложений. Если же конкурент проигрывает большую часть
предложений, он становится второстепенным конкурентом.
ООО «Гюринг» стоит беспокоиться лишь о тех своих противниках, на
долю которых приходится солидная часть предложений. Также предприятию
необходимо наблюдать за теми конкурентами, которые потенциально могут
встать на пути. Поэтому ООО «Гюринг» должно не только следить за
положением дел у основных перечисленных конкурентов, но и обращать
внимание на более мелкие предприятия.
В результате проведенного анализа функционирования ООО «Гюринг»
среди общих недостатков в организации можно назвать следующие:
- отсутствие единого методологического подхода к управлению
концепцией компании ООО «Гюринг»;
- отсутствие на предприятии специалиста по маркетингу и
целенаправленной деятельности в области управления маркетингом;
73
- отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных
подразделений;
- недостаточная деятельность компании в области управления рекламой
и стимулирования сбыта.
С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных
недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование
руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в
управлении фирмой.
ООО «Гюринг» необходимо следить за изменениями возможностей
поставщиков и за возникающими у них проблемами. Предприятию необходимо
установить систему раннего оповещения, которая дает информацию о проблемах
поставщиков. Следовательно, предприятие может избежать затруднений и будет
всегда вовремя выполнять свои обязанности.
В соответствии с проведенным анализом в третьей, практической, части
был предложен пакет проектов документов для совершенствования управления
конкурентоспособностью предприятия в компании ООО «Гюринг». На основе
анализа деятельности фирмы, а также оценки мнений руководителей и
сотрудников рассматриваемой фирмы было высказано предложение о
возможности реализации данного проекта. В дополнение к проекту в работе
приведена программа реализации, а также рассчитаны затраты, необходимые для
их реализации в компании.
74