Андрианов В.С считает, что основной акцент делается на сопоставление
показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема
современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды.
Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и
интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета
сложных внутрисистемных связей и динамики изменения [3, с.29].
По мнению автора данной работы, в некоторых вышеприведенных
определениях рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия»
как величину постоянную, но она, как и множество других экономических
категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие
может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся
конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среде) - не конкурентоспособным,
т. е. конкурентоспособность предприятия - категория, зависящая от многих
факторов и меняющаяся с течением времени.
«Конкурентоспособность предприятия» в то же время нельзя
отождествлять с «конкурентоспособностью товара»: хотя понятие
«конкурентоспособности товара» - базовое, но по отношению к
«конкурентоспособности предприятия» оно является его составляющим.
Принимая во внимание уже существующие определения
конкурентоспособности предприятия и их недостатки, с учетом всего
вышеперечисленного автором дипломной работы сформулировано следующее
определение: конкурентоспособность предприятия - это комплексная
характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой
момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и
прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям
внешней среды.
По мнению Завьялова П.С., управление конкурентоспособностью
предприятия - процесс, обеспечивающий сохранение параметров
конкурентоспособности, поддержание их в состоянии целевого изменения в
14
соответствии с объективными закономерностями формирования и развития
рынка предложения [20, с.30].
В. Синько, выделил следующие 20 научных подходов к управлению
конкурентоспособностью вообще: системный, логический, воспроизводственно -
эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный,
виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный,
функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный),
нормативный подход, оптимизационный, директивный (административный),
поведенческий, деловой [44, с.57].
Автор отдает предпочтение системному подходу. Так как любое
предприятие является сложной социотехнической системой, использование
системного подхода в основе управления конкурентоспособностью организаций
является наиболее обоснованным.
Субъектами управления конкурентоспособностью предприятия
являются руководитель предприятия, менеджер по маркетингу, руководители
структурных подразделений предприятия, т.е. ответственные за выполнение
отдельных функций или задач этого процесса.
В.И. Захарченко выделяет, что объектом управления являются параметры
конкурентоспособности предприятия. Инструментом управления выступают
методы маркетинга [22, с.78].
Управление конкурентоспособностью означает обеспечение
оптимального соотношения ее составляющих элементов (качество, цена,
обслуживание). При этом усилия направляются на достижение следующих
целей:
- повышение качества;
- снижение издержек производства;
- повышение экономичности и уровня обслуживания.
Система управления конкурентоспособностью предприятия - это
организация его бизнес-процессов, позволяющих обеспечить эффективную
15
деятельность предприятия на рынках товаров, труда, капитала и информации при
любых изменениях внешней и внутренней среды.
К компонентам «входа» системы относится все, что необходимо
переработать для получения «выхода» с параметрами согласно плану. Главное
требование ко «входу» - обеспечение или наличие конкурентоспособных
партнеров - поставщиков.
Чем выше конкуренция среди поставщиков, тем больше вероятность
обеспечения конкурентоспособного «выхода» системы. При
конкурентоспособном «входе» требуется только качественно организовать
процесс, тогда и «выход» будет конкурентоспособным [16, с.24].
В понятие управления конкурентоспособностью по мнению Ю.Мишина,
входит:
• управление конкурентоспособностью на «входе»;
• управление конкурентоспособностью внутренних процессов
(подсистемы производство, маркетинг, персонал и т.д.);
• управление конкурентоспособностью на «выходе» из системы, т.е.
обеспечение конкурентоспособной дилерской сети, обеспечение эффективной
обратной связи [34, с.83].
Организационная структура системы управления конкурентоспособ
ностью предприятия представлена на рисунке 1.1.1.
Важнейшая характеристика системы управления - ее структура.
Организационная структура управления отражает строение системы
управления, содержанием которой являются функции управления.
В связи со сказанным посредством таких инструментов, как синтез,
анализ, систематизация автором была предпринята попытка выделить общие и
специфические функции управления конкурентоспособностью продукции, а
также основные методы их реализации.
К общим функциям управления конкурентоспособностью автор данной
работы относит:
- планирование уровня конкурентоспособности продукции;
16
- организация работ по его обеспечению;
- координация и контроль над уровнем конкурентоспособности
продукции.
Объект управления
Рис. 1.1.1. Модель организационной системы управления
конкурентоспособностью организации
Источник: Гурков, П. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной
продукции/ П. Гурков, Н.Титова //Маркетинг. - 2012. - №3. - С. 23.
Автор данной работы считает, что общие методы управления
конкурентоспособностью включают соответственно методы:
• планирования конкурентоспособности;
• организации работ по ее обеспечению;
• координации и контроля над ее уровнем.
В качестве частных функций управления конкурентоспособностью
продукции выступают: управление ценой; управление качеством; управление
продвижением; управление издержками; управление инновационными
процессами [17, с.120].
Таким образом, изучив понятие и сущность управления
конкурентоспособностью, автором дипломной работы сделаны выводы:
Конкурентоспособность предприятия - это объемная характеристика
предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени
17
обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также
трансформироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.
Важным фактором успешной деятельности системы управления
конкурентоспособностью организации является способность создания
эффективной обратной связи и существование объективного инструмента
оценки уровня конкурентоспособности.
Сущность управления конкурентоспособностью организации
осуществляется через управление отдельными конкурентными преимуществами
и факторами конкурентоспособности организации, управление на основе
использования стратегических, тактических, оперативных планов деятельности
предприятия.
1.2. Критерии оценки конкурентоспособности организации
Можно выделить следующие группы методов оценки
конкурентоспособности предприятий.
1. Методы, при которых конкурентоспособность предприятия
определяется уровнем качества или (и) конкурентоспособностью товара. При
оценке используются методики определения качества конкурентоспособности,
товара, в т.ч. интегральный коэффициент качества или интегральный
коэффициент конкурентоспособности товара.
2. Матричные методы выбора целевого рынка: метод Бостонской
консалтинговой группы (БКГ), называемый как метод построения матрицы
«рост - доля рынка», метод построения матрицы «привлекательность-
конкурентоспособность» (метод корпорации «Дженерал Электрик» и «Мак
Кинси»), метод на основе построения матрицы «продукт-рынок» (матрица
Ансоффа), метод на основе построения матрицы конкуренции (модель Портера),
модель стратегического опыта (PIMS - модель), метод отраслевой
привлекательности и конкурентоспособности (модель Shell/DPM), метод SPACE
(Strategic Position and Action Evolution).
18
3. Графические методы оценки на основе построения «многоугольника
конкурентоспособности» предприятий (метод профилей, метод радара).
4. Методы, использующие теорию эффективной конкуренции.
5. Методы, основанные на бенчмаркинговых технологиях, методы
рейтинговой оценки.
6. Комплексные методы на основе определения интегральной оценки
конкурентоспособности.
Общий недостаток для всех перечисленных методов - оценка
конкурентоспособности производится только на какой-либо текущий момент
времени. Однако, оценка конкурентоспособности организации должна
учитывать динамику и темпы изменений на рынке, а это требует определения
конкурентоспособности как на текущий, так и на прогнозируемый
перспективный период, откуда следует сущность конкурентоспособности как
категории позволяющей управлять ею. При проведении оценки
конкурентоспособности следует учитывать социально-психологическое
восприятие товара и предприятия в целом, в том числе бренда, имиджа, которые
очень важны для обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей
конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных
расчетов на основе известных данных.
Е.Б. Комлев, отмечает, что широко используется на практике для анализа
конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об
интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы [27, с.56].
Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые
были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может
обеспечить сравнимость результатов.
Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и
основных конкурентов является построение многоугольников
конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение
19
оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым
направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.
Вообще, все методы оценки конкурентоспособности можно поделить на
аналитические и графические (рис.1.2.1).
Рис. 1.2.1. Методы оценки конкурентоспособности
предприятия
Источник: Бобрышев, Д.К. Конкурентоспособность - стратегическая цель фирмы/
Д.К. Бобрышев //Проблемы технологии, управления и экономики. - 2011. - С.160.
Автор дипломной работы рассмотрел аналитические методы оценки
конкурентоспособности предприятия.
I. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной
конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из
подразделений, использования ими ресурсов [50, с.39]. Метод основывается на
положении, в соответствии с теорией эффективной конкуренции, о том, что
наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, в которых
наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб.
В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или
критериев конкурентоспособности. В первую группу входят показатели,
характеризующие эффективность управления производственным процессом:
экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации
основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию
труда на производстве.
Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность
управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних
20
источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по
своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.
В третью группу включены показатели, позволяющие получить
представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на
рынке средствами рекламы и стимулирования. В четвертую группу - показатели
конкурентоспособности.
II. Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса
оценки товарных систем «МКОТС». Чтобы сформировать конкурентоспособные
составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального
покупателя с точки зрения маркетинга [17, с. 121].
На первом этапе производится определение факторов для оценки -
потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование
комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных
областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых
потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до
7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности
потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и
размывает сущность построения модели [33, с.34].
На втором этапе производится составление опросного листа (на основе
полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос
потенциальных потребителей. На основе предварительно определенных
факторов формируется система опроса потребителей, в которую закладываются
следующие задачи: определение значимости (веса) факторов для потребителя и
определение отношения потребителя к каждому из них по дифференциальной
шкале [41, с.257].
Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от
наиболее значимого до наименее значимого фактора. Оптимальной величиной
дифференциала при определении степени удовлетворенности является величина
10, так как она наиболее легко воспринимается человеком. Следовательно,
оценка факторов будет производиться по 10-балльной шкале.
21
На третьем этапе производится оценка веса (значимости) факторов. Для
этого найдем вес каждого фактора по формуле:
Wij = X ПБ / (Бтах х R) (1.2.1)
где, Wij - значимость (вес) фактора;
X ПБ - сумма всех поставленных баллов;
Бтах - максимальный балл по фактору;
R - общее число респондентов.
Можно увидеть значимость для потребителей отдельных факторов.
Необходимо проранжировать полученные данные.
На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности
составляющими факторами по фирме (магазину) в целом и по ближайшим
конкурентам [39, с.24]. Для этого необходимо найти удовлетворенность для
каждого фактора по формуле:
Uij = X ПБ / (Бтах х R), (1.2.2)
где, Uij - удовлетворенность фактором;
X ПБ - сумма всех поставленных баллов;
Бтах - максимальный балл по фактору;
R - общее число респондентов.
Полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы
напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в
фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше
удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места»
фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а
«сильные места» - укрепить или усилить [28, с.39].
Оценка удовлетворенности фирмой в целом характеризуется «критерием
потребительской удовлетворенности» (КПУ) или «общей интегральной оценкой
конкурентоспособности», которая высчитывается по формуле:
КПУ = X (WijxUij) (1.2.3)
КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ фирм-
конкурентов, или КПУ других товаров в ассортименте, либо рассматривать
22
значение показателя в динамике. Это сравнительный показатель и по нему
возможно определить рейтинг фирм-конкурентов [25, с.33].
Достоинством метода является: наглядность представления данных;
отрицательные стороны метода: применение экспертного метода, что влечет за
собой субъективизм оценки; трудности в количественном выражении
качественных характеристик. Для лучшего восприятия автор свел достоинства и
недостатки этого метода определения конкурентоспособности коммерческого
предприятия в таблицу (см. Приложение 1).
III. Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли
или региона. В данном методе может быть использована документация
следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного
предприятия; финансовая отчетность предприятий.
Автором был сделан вывод, что в случае составления рейтингов объекта-
организации основной целью является получение критерия для принятия
решений. То есть рейтинг: это, во-первых, источник информации о состоянии
организации для внутренних пользователей с целью определения дальнейшего
направления развития, а во-вторых, источник информации для внешних
пользователей с целью выбора организации для приобретения тех или иных
услуг или для осуществления инвестиций. Также было установлено, что при
составлении рейтингов используются два основных подхода: анализ показателей
деятельности посредством предоставления индивидом или организацией данных
(результатов) с последующей обработкой их компетентными лицами, и опросы,
проводимые среди определенных групп населения, способных дать оценку
объекту [37, с.105].
Проанализировав преимущества, которые дают рейтинговые оценки в
каждой из сфер, рассмотренных выше, автор делает следующие выводы.
Рейтинг является источником информации об объекте оценки,
включающим в себя комплекс параметров, интересующих получателя
информации.
23