металлорежущего инструмента в общем ассортименте. Развёрткам для станков с
ЧПУ, пользующимся наибольшим спросом, присваивался наивысший балл - 27,
и далее в порядке убывания (приложение 5). Результаты расчета обобщенного
показателя полноты ассортимента металлорежущих инструментов представлен
в приложении 4.
0,08
0,07
0,06
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0
Рис.2.2.3. Весомость ассортимента
В результате можно сделать следующий вывод: наиболее полно
ассортимент металлорежущих инструментов представлен у «КАМАЗ» РИЗ,
практически также полно представлен ассортимент у «Гюринг», и далее в
порядке убывания - «ИТС», «Каммаркет» ТТК, «Сандвик». На рисунке 2.2.3.
наглядно представлены результаты расчета весомости ассортимента.
Расчет обобщенного показателя полноты ассортимента по видам
металлорежущего инструмента представлен в таблице 2.2.3.
Таблица 2.2.3
Расчет показателя полноты ассортимента по товарным
_____
______
_____
группам______________________
Н а и м е н о в а н и е
в и д а
и н с т р у м е н
т а
В е с о
м о с ть
К о эф с
и ц и е н т п о л н о т ы
Гю р и н г
К А М А З
РИ З
С а н д в и к
К а м м арк е т
Т Т К
ИТС
Свёрла 0,196 0,73
1 0,12
0,26 0,29
Фрезы
0,203 0,68
0,82 0,17 0,37 0,12
44
Развёртки
0,039 0,43
1 0,2 0,07 0,12
Резьбонарезной
инструмент
0,058
1
0 0 0 0
Инструмент из
сверхтвёрдых
сплавов
0,093 0,3 0,43 0,43
1
0
Вспомогательны
й инструмент
0,032 1
0,86 0 0,4 0
Машинные
развёртки
0,251 0,6
1 0,22
0,18
0,2
Машинные
торцевые
развёртки
0,129
0,94
1,00 0,45 0,4
0,2
Обобщенный
показатель
полноты
ассортимента
0,71
0,76
0,2
0,33
0,12
На рисунке 2.2.4. наглядно представлены результаты расчета полноты
ассортимента компаний, действующих на рынке металлорежущих инструментов
в г. Набережные Челны.
0,8 -----------------------------------0,76
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
«Гюринг» «КАМАЗ» РИЗ «Сандвик» «Каммаркет» ТТК «ИТС»
Рис.2.2.4. Результаты расчета полноты ассортимента
компаний, действующих на рынке бытовой техники
Данные для расчета коэффициента устойчивости ассортимента
металлорежущих инструментов представлены в приложении 6.
В таблице 2.2.4 расположены данные расчета коэффициента весомости.
45
Результаты расчета коэффициента весомости ассортимента
Таблица 2.2.4
Наименование
бытовой
техники
Количество дней в месяце, когда металлорежущий
инструмент присутствовал в продаже, t
Г юринг
КАМАЗ
РИЗ
ИТС
Сандвик
Каммар
кет ТТК
Коэффициент
устойчивости
ассортимента
0,954 0,907
0,805 0,653
0,711
В результате расчета было выявлено, что наиболее устойчивым является
ассортимент металлорежущего инструмента у ООО «Гюринг», затем у
ПАО «КАМАЗ» РИЗ, ООО «ИТС», ООО «Каммаркет» ТТК, ООО «Сандвик».
По мнению покупателей, наиболее важным является прежде всего
полнота ассортимента, затем его устойчивость и широта, отсюда коэффициенты
весомости составят соответственно 0,6; 0,167; 0,233.
Результаты расчета коэффициента рациональности ассортимента
представлены в таблице 2.2.5.
Таблица 2.2.5
Результаты расчета коэффициента рациональности
_________ ассортимента
____
________
_________
Наименова
ние товар
ной группы
Весомость
Г юринг
КАМАЗ
РИЗ
ИТС
Сандвик
Каммаркет
ТТК
Полнота 0,6
0,71
0,76 0,2 0,33
0,12
Устойчивость 0,167 0,954 0,907
0,805 0,653
0,711
Широта 0,233 1,00 1,00 0,75 0,88 0,625
Кр
0,27
0,28
0,14 0,17
0,11
Таким образом, наиболее рационально подобран ассортимент у
ПАО «КАМАЗ» РИЗ и ООО «Гюринг», затем у ООО «Сандвик», «ИТС»,
ассортимент у ООО «Каммаркет» ТТК занимает последнее место. Это, прежде
всего, связано с тем, что товарные запасы у ПАО «КАМАЗ» РИЗ и «Гюринг»
достаточны, и могут обеспечить бесперебойную работу предприятия. Если же
сравнивать полученные данные с коэффициентами весомости, то самым важным
для покупателей является полнота ассортимента. И в настоящее время, исходя из
проведенного анализа ООО «Гюринг» удовлетворяет этому критерию не
полностью. Что ведет к потере дополнительной прибыли.
46
2.3. Исследование управления конкурентоспособностью
ООО «Гюринг»
Определим позицию организации «Гюринг» относительно конкурентов
на рынке крупной бытовой техники на примере одной из классических моделей
стратегического позиционирования - матрицы, разработанной консалтинговой
компанией Артура Д. Литтла (модель ADL/LC).
Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой
придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило,
проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие),
зрелость, старение. Основное положение модели ADL/LC состоит в том, что и
отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из
указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать
в соответствии именно с этой стадией.
Помимо последовательной смены стадий жизненного цикла отрасли
может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно
других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда
называется ещё одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда,
чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для
того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его
конкурентное положение внутри неё. Сочетание двух параметров - 4 стадии
жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так
называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. По оси Y в модели ADL
откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси X - конкурентное
положение вида бизнеса.
Применяя данную модель к рынку бытовой техники г. Набережные
Челны, его можно охарактеризовать как рынок, находящийся на стадии зрелости,
для которой характерно полное насыщение рынка. Зрелость характеризуется
стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на
рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все ещё может
47
продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего
наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают
предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного
снижаться, в то время как движение наличности становится или остается
позитивным.
Сведем показатели деятельности всех конкурентов в единую таблицу для
выявления положения ООО «Гюринг» на рынке (см. табл. 2.3.1, 2.3.2).
Таблица 2.3.1
Обобщенная таблица предлагаемого компаниями
________
ассортимента развёрток
__________
_______
Показатель Г юринг
КАМАЗ РИЗ ИТС
Количество позиций, шт.
49 53 70
Средняя цена, р. 18166
17584
16466
Минимальная цена, р. 5820
6280 8250
Максимальная цена, р.
42899 99900 32070
Количество представленных
брендов, шт.
7 11
8
Бренды, представленные только в
данной компании
Guhring
Mitsubishi, Iscar,
Hollex
MDM
Sandvik,
Walter
Доля несовпадающего ассортимента
в общем ассортименте, %
2 14
1,4
Доля совпадающего ассортимента в
общем ассортименте, %
98 86 98,6
Таким образом, «Гюринг» по ассортименту развёрток несколько уступает
своим конкурентам и по количеству предлагаемых позиций, и по количеству
представленных компанией брендов. К тому же средняя цена на развёртки,
предлагаемые компанией «Г юринг» несколько выше, чем средние цены других
компаний-конкурентов.
Таблица 2.3.2
Обобщенная таблица предлагаемого компаниями
________
ассортимента зенкеров
________
____
Показатель Г юринг
КАМАЗ РИЗ ИТС
1 2
3
4
Количество позиций, шт.
79 113 73
Средняя цена, р. 14226 12290
13954
Минимальная цена, р.
3740 3710 4550
Максимальная цена, р.
27280 20880 22750
Количество представленных
11 11
10
брендов, шт.
48
Бренды, представленные только в
данной компании
Guhring Mitsubishi,
Iscar
Sandvik,
Walter
Доля несовпадающего
ассортимента в общем
ассортименте, %
26,6 0,9
1,4
Доля совпадающего ассортимента
в общем ассортименте, %
73,4
99,1 98,6
Это достигается за счет того, что у конкурентов в большем количестве
предлагаются недорогие марки развёрток японского и израильского
производителя («Mitsubishi», «Iscar»). Зато «Гюринг» имеет наименьшую
минимальную цену из всех конкурирующих фирм.
Следовательно, можно рекомендовать компании «Гюринг» расширить
ассортимент металлорежущего инструмента, а также увеличить долю недорогих
машинных развёрток в общем ассортименте или же несколько снизить цены, так
как средняя цена на развёртки, предлагаемые компанией «Г юринг», - наивысшая
среди конкурентов. Кроме того, необходимо наладить прямые контакты с
производителями марок, которые не предлагает ни один конкурент. Это
увеличит долю несовпадающего ассортимента, а прямые поставки позволят
установить невысокие цены, что в конечном итоге позволит охватить больший
сегмент рынка.
По ассортименту же предлагаемых зенкеров лидирующее место занимает
компания «КАМАЗ» РИЗ, что обусловлено достаточно широким ассортиментом.
Однако компания «Гюринг» обладает наибольшей долей несовпадающего
ассортимента. Это с учетом насыщенности рынка зенкеровальных инструментов
дает большой плюс компании «Гюринг», так как она может предложить клиенту
в широком ассортименте марки зенкеров и зенковок, которые не представлены у
других фирм-конкурентов.
Исходя из анализа, проведенного выше можно сделать выводы, что
компания «Гюринг» немного проигрывает своим конкурентам, занимая прочное
положение на зрелом рынке. «КАМАЗ» РИЗ и «ИТС» занимают соответственно
заметное и сильное положение. Таким образом, используя матрицу ADL/LC,
сделаем окончательный вывод о положении конкурирующих компаний с учетом
стадии развития рынка (см. рис. 2.3.1).
49
С т а д и я
ж и з н е н н о г о
ц и к л а
о т р а с л и
С л аб о е П р оч н ое З ам е тн о е С и л ь н ое В еду щ ее
Рождение
Развитие
Зрелость Гюринг
КАМАЗ
РИЗ
ИТС
Старение
Относительное положение на рынке
Рис.2.3.1. Стратегическое позиционирование конкурентов на
рынке металлорежущего инструмента г.Набережные Челны
Согласно теории Артура Д. Литлла, для компаний занимающих прочное
положение на зрелом рынке естественное развитие может быть осуществлено
через следующие стратегии:
1. Обратная интеграция
2. Развитие бизнеса за рубежом
3. Прямая интеграция
4. Лицензирование за рубежом
5. Методы и функции эффективности
6. Те же продукты/те же рынки
Учитывая предложенные стратегии, остановимся на повышении
конкурентоспособности при помощи стратегии «Новые продукты/те же рынки»,
для чего можно использовать успешный опыт внедрения модели франчайзинга,
уже опробованный на примере торговой марки «Mitsubishi».
Оптимальной стратегией ООО «Г юринг» является атакующая стратегия,
в соответствии с которой предприятию необходимо интегрировать все усилия на
увеличение занимаемой рыночной доли и, как следствие, усиление своего
стратегического положения на рынке металлорежущего инструмента. С этой
точки зрения, выбранная с помощью матрицы ADL/LC стратегия («Новые
продукты/те же рынки») наилучшим образом способствует решению
поставленной задачи.
Для оценки эффективности управления конкурентоспособностью
организации необходимо более детально проанализировать существующую
на предприятии систему управления конкурентоспособностью.
50
Характеристика существующей деятельности предприятия в разрезе
управления конкурентоспособностью продукции представлена в таблице
2.3.3.
Таблица 2.3.3
Характеристика системы управления
конкурентоспособностью предприятия ООО «Гюринг»
№
п/п
Уровни системы
управления
конкурентоспособностью
Диагностика системы управления
конкурентоспособностью ООО «Гюринг»
1.
Технический уровень
торгового процесса
Максимальное соответствие существующего
уровня торговых процессов современным
требованиям. Применение западных
технологий при осуществлении продажи
продукции. Эффективная система
взаимодействия функциональных служб и
производства.
2.
Уровень маркетинга и
рекламно
информационного
обеспечения
Присутствуют элементы сбытовой
деятельности, конъюнктурных исследований.
3.
Уровень системы
управления качеством на
предприятии
Сбор, анализ и использование действующих
стандартов, международных норм и
рекомендаций, разработка более высоких
требований к качеству процесса продажи с
учётом фирменных стандартов. Чётко
отлаженный механизм контроля качества
оказания услуг по продаже инструмента.
4. Стратегия ценообразования Используется стратегия «издержки плюс
торговая надбавка», которая
предусматривает установление цен на
уровне, соответствующем уровню предельных
издержек, и образу, формируемому фирмой у
покупателей в отношении ее продукции.
5. Управление кадрами,
творческой деятельностью
трудового коллектива
Обучение продавцов и персонала принципам
и методам работы по современным
технологиям, повышение квалификации
персонала.
Рассмотрим более подробно отдельные уровни обеспечения
конкурентоспособности предприятия. Более подробно целесообразно
рассмотреть уровень маркетинга и рекламно-информационного обеспечения,
так как в основе торговой деятельности лежит продвижение предлагаемой
продукции, что, по сути, невозможно без управления маркетингом.
Новый инструмент поступает на склад, а отдел продаж реализует его, но
не контролирует прохождение товаров до конечного потребителя. По существу,
51
это отдел изучений конъюнктурных продаж, далекий от исследований реальных
потребностей конечных покупателей. Одновременно он занимается
формированием ассортиментной политики.
В процессе бесед с руководителем отдела продаж выяснилось, что отдел
снабжения бросает их на произвол судьбы, вынуждая нести ответственность за
реализацию покупаемых у поставщика новых видов инструмента. Склады время
от времени оказываются затоваренными, а оптовики начинают ориентироваться
на других дистрибьюторов.
Ошибочной является недооценка проведения анализа рынка и разработка
стратегий для повышения конкурентоспособности. На предприятии отсутствует
рекламная стратегия, которая немаловажна при привлечении новых
покупателей.
Следующий этап заключается в оценке системы управления
конкурентоспособностью на предприятии. Данные представлены в таблице 2.3.4.
Таблица 2.3.4
Оценка системы управления конкурентоспособностью
____
предприятия и основных конкурентов
_________
№
п/п
Н а зв ани е
ф акто р а
си сте м ы
у п р а влени я
( 1 -5 бал лов )
О ц е нка
ф акто р а
дл я
Гю р и н г
О ц ен к а ф актора д л я ф ирм - ко н к у рен тов
К А М А З
РИ З
С а н д в и к
Гидр о Т ехС н а б ИТС
К а м м ар к ет
Т Т К
1
Маркетинговые
исследования
3 5
4 4
5
4
2
Управление
разработкой и
реализацией
проектов
4 4
3 3 5
4
3
Управление
сбытом
5 5
4 4
5 5
4
Управление
ассортиментом
5
4 4
5 5 5
5
Имидж
5
4 4
5 5 5
6
Эффективность
менеджмента
5 5 5
4
5
4
Итого
27 27 24
25 30
27
Из таблицы видно, что суммарная оценка системы управления
конкурентоспособностью ООО «Гюринг» ниже, чем у одного конкурента
(«ИТС») и равна оценке конкурента «КАМАЗ» РИЗ и «Каммаркет» ТТК.
52
На основании полученных данных строится многоугольник управления
конкурентоспособностью (рис. 2.3.2).
Рис.2.3.2. Многоугольник управления
конкурентоспособностью
Несмотря на довольно устойчивую конкурентную позицию
ООО «Гюринг», существуют заделы улучшения управления его
конкурентоспособностью. Для того чтобы реальная конкурентоспособность
ООО «Гюринг» была выше, чем у конкурентов необходимо:
- увеличить ассортимент металлорежущего инструмента (несмотря на
растущую конкуренцию на данном рынке мало представлены некоторые
виды инструмента, спрос и предложение такого инструмента не
сбалансированы);
- использовать разнообразные виды стратегического планирования;
- территориально расширить сегмент данного рынка.
Отдельного внимания заслуживает управление маркетингом на
предприятии. По результатам исследования заметно существенное отставание в
этой области по сравнению с основными конкурентами.
Таким образом, деятельность ООО «Гюринг» нацелена на максимальное
использование благоприятных факторов и характеризуется следующими
53