14
Конкурентоспособность организации – это реальная и потенциальная
способность организации, а также имеющиеся у нее возможности
проектировать, изготавливать в тех условиях, в которых ей приходится
действовать, товары по ценовым и неценовым характеристикам в комплекса
более привлекательные для потребителей, чем товары конкурентов [15, с.9].
Для успешного функционирования на конкурентном рынке субъекты
(объекты) конкуренции должны обладать конкурентными преимуществами.
Конкурентные преимущества – это подверженные динамике факторы
внешней среды и/или внутренние характеристики субъекты (объекта)
конкуренции, обеспечивающие ему превосходство над конкурентами на
конкретном рынке в рассматриваемый период.
Конкурентные преимущества могут классифицироваться следующим
образом:
– по характеру источника: основанные на нормативных правовых
актах; основанные на экономических факторах, вызванные
административными мерами; структурного характера; технические;
определяемые уровнем инфраструктуры рынка; основанные на
географических и демографических факторах; основанные на
информативности; неправого характера;
– по инициатору, определяющему возникновение конкурентных
преимуществ: государственная политика в области регулирования
конкуренции; конъюнктура рынка; деятельность конкурентов и
непосредственно самой организации;
– по сроку действия: краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные;
– по характеру динамики: нестабильные; устойчивые;
– по возможности имитации: имитируемые; уникальные;
– по сфере проявления: научно-исследовательские и опытно-
конструкторские работы, производство, реализация. Сервис и эксплуатация.
М. Портер выделил у организации конкурентные преимущества
низшего и высшего порядка.
15
Конкурентные преимущества низшего порядка являются
неустойчивыми и краткосрочными, так как могут быть воспроизведены
конкурентами путем простого подражания. Например: дешевые источники
рабочей силы, материалов, сырья, энергии; не уникальное оборудование.
Конкурентные преимущества высшего порядка устойчивы и обладают
длительным действием. Например: уникальная продукция; уникальная
технология; оптимальная маркетинговая структура; организация
производства; репутация организации.
1.2 Факторы и стратегии конкурентоспособности организации
Факторы конкурентного преимущества предприятия делятся на внешние,
и внутренние. Проявление внешних факторов в небольшой степени зависит
от предприятия и складываются из следующих показателей:
– уровень конкурентоспособности отрасли;
– уровень конкурентоспособности региона;
– уровень конкурентоспособности страны;
– правовое регулирование функционирования экономики страны и
регионов;
– государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и
регионах;
– научный уровень управления экономикой страны и другими
системами;
– открытость общества и рынков;
– государственная поддержка науки и инновационной деятельности;
– национальная система стандартизации и сертификации;
– уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового
сообщества;
– качество информационного обеспечения управления на всех
уровнях иерархии;
16
– процентные ставки в стране и регионах;
– налоговые ставки в стране и регионах;
– система подготовки и переподготовки управленческих кадров в
стране;
– наличие доступных и дешевых природных ресурсов;
– уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.
– климатические условия и географическое положение страны или
региона.
Значение любого преимущества допускается рассчитать количественно
и проанализировать в динамике. Конкурентоспособность, эффективность и
перспективность организации выше в том случае, когда она имеет больше
конкурентных преимуществ. Для этого необходимо повышать научный
уровень управления и наращивать новые конкурентные преимущества [14,
с.73].
Внутренние факторы почти полностью определяются руководством
предприятия и включают следующие составляющие:
1. Структурные: производственная структура организации; миссия
организации; организационная структура организации; специализация и
концентрация производства; уровень унификации и стандартизации
выпускаемой продукции и составных частей производства; учет и
регулирование производственных процессов; персонал; информационная и
нормативно-методическая база управления; сила конкуренции на входе и
выходе системы.
2. Ресурсные: поставщики; доступ к качественному дешевому сырью
и другим ресурсам; учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем
стадиям жизненного цикла крупных объектов организации; оптимизация
эффективности использования ресурсов.
3. Технические: патентованный товар; патентованная технология;
оборудование; качество изготовления товаров;
17
4. Управленческие: менеджеры; анализ выполнения законов
организации; организация поставки сырья, материалов и комплектующих по
принципу «точно в срок»; формирование системы менеджмента;
функционирование системы управления качеством в организации;
проведение внешней и внутренней сертификации продукции и систем.
5. Рыночные: доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;
доступ к рынку новых технологий; значительная доля рынка; эксклюзивность
товара организации; эксклюзивность каналов распределения; эксклюзивность
рекламы товаров организации; эффективная система сбыта и
послепродажного обслуживания; прогнозирование политики
ценообразования и рыночной инфраструктуры.
6. Эффективность функционирования организации: показатели
доходности; интенсивность использования капитала; финансовая
устойчивость функционирования организации.
Факторы определяющие конкурентоспособность предприятия:
– качество товаров и услуг;
– существование действенной маркетинговой стратегии;
– уровень менеджмента и квалификации персонала;
– технологический уровень производства;
– налоговая среда, в которой действует организация;
– приемлемость источников финансирования.
Такие факторы, как состоятельность (1), доходность (2), политика
управления (3), приспособленность системы управления (4), финансовая и
руководящая прозрачность (5), регулируемость бизнеса (6), инвестиционная
привлекательность (7) являются основными факторами успеха организации (
рисунок 5) [20, с.120].
В ходе анализа основных параметров состояния организации можно
выразить ключевые понятия обеспечения конкурентоспособности
организации (рисунок 1.6):
– конкурентоспособность товаров;
18
– анализ общего состояния организации;
– инвестиционная привлекательность.
Рис. 5. Составляющие конкурентоспособности организации
Конкурентные преимущества организации составляют основу для ее
конкурентной стратегии.
Конкурентная стратегия – комплекс научно разработанных
методических и управленческих решений, предусматривающих наиболее
полное удовлетворение потенциальных покупателей за счет завоевания
наилучшей позиции на целевом рынке.
В зависимости от наличия тех или иных конкурентных преимуществ
организации могут реализовывать виолентную, патиентную, коммутантную и
эксплерентную конкурентные стратегии.
Виолентная стратегия ориентирована на снижение издержек
производства за счет эффекта масштаба. Виолеты – это очень крупные
организации, источником конкурентных преимуществ которых является
массовое производство стандартных товаров хорошего качества по низким
ценам, возможность проведения широкомасштабных научных исследований,
наличие развитой сбытовой сети, проведение крупных рекламных компаний.
19
Патиентная стратегия заключается в выпуске ограниченного количества
узкоспециализированного товара высокого качества, предназначенного для
определенного сегмента потребителей. Патиенты – это мелкие и средние
специализированные организации, их конкурентное преимущество состоит в
наилучшем удовлетворении потребностей потребителей, которых не
устраивают стандартные товары.
Рис. 6. Система обеспечения конкурентоспособности организации
Коммутантная стратегия предполагает максимально гибкое
удовлетворение небольших по объему потребностей рынка. Коммутанты –
это мелкие неспециализированные организации, их конкурентное
преимущество состоит в наилучшем удовлетворении потребностей
конкретного клиента.
Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные инновации.
Конкурентное преимущество эксплерентов состоит в опережающем
внедрении принципиальных нововведений.
20
Выбор стратегии может проводится на основе портфельного анализа.
Одним из самых распространенных является матрица БКГ. Матрица БКГ
предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного
долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из
успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие
привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и
услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода. В результате
построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты
компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы
зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет
отдельные рекомендации (рисунок 7).
Первый квадрант: «вопросительные знаки» или «трудные дети».
В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса
компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах,
но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое
положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня
инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять
положение товара на рынке.
При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ
предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для
развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются
в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост
доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для
развития товара в данных рынках — товары не развиваются.
Второй квадрант: «звезды».
Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса
компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли.
Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не
снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.
21
На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из
лучших ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные
средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком
денежных средств для компании.
Рис. 7. Описание четырех квадрантов матрицы БКГ
Третий квадрант: «дойные коровы».
Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной
долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары
и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ
являются основными генераторами прибылей и денежных средств.
Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на
поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать
денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих
22
более перспективных направлений бизнеса — «звезд» или » вопросительных
знаков».
Четвертый квадрант: «собаки».
В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса
с низкой относительной долей рынка в медленно растущих рынках. Данные
направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются
неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами:
сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.
С помощью конкурентной стратегии можно понять, как предприятие
собирается конкурировать на рынке [24, с.49].
Четыре выбора направления стратегии (рисунок 8):
– сфера деятельности;
– конкурентное преимущество;
– доступность рынка;
– виды деятельности.
Рис. 8 Стратегия как интегрированная совокупность выборов
Выбор стратегии сфера деятельности определяет, кто является главным
покупателем, выявляет конкурентов.
Стратегия преимущества играет важную роль в обозначении
организации и продукции на рынке, с помощью нее достигается
превосходство над конкурентами.
23
Стратегия доступность рынков определяется наличием
многовариантных каналов дистрибуции.
Виды деятельности определяют товарный ассортимент.
1.3 Основные методы оценки и повышения конкурентоспособности
организации
В настоящее время известно значительное количество методик оценки
конкурентоспособности организации. В зависимости от метода, положенного
в их основу, выделяют две группы методик:
– на основе матричных методов;
– на основе определения комплексного показателя
конкурентоспособности организации.
К матричным методам оценки конкурентоспособности организации
относят:
– методики определения конкурентной позиции организации путем
построения конкурентных карт рынка (Г.Л. Азоев, В.В. Квасникова);
– матрицу Мак-Кинси.
Конкурентная позиция – это количественное выражение
конкурентоспособности организации, которое характеризует уровень
использования имеющихся у нее конкурентных преимуществ [17, с.24].
В соответствии с методикой Г.Л. Азоева конкурентная позиция
организации определяется на основе таких показателей, как доля рынка и
темпы прироста доли рынка за несколько лет. В зависимости от из значений
организация занимает одно из 16 типовых положений, представленных в
матрице формирования конкурентной карты рынка.
Методика В.В. Квасниковой предполагает определение конкурентной
позиции организации по таким показателям, как доля рынка и рентабельность
продаж. В зависимости от их значений организация занимает одно из 20
положений, представленных на рисунке 10