44
Сезонные колебания продаж являются одним из наиболее популярных
показателей в процессах планирования и прогнозирования продаж. Для
выявления таких сезонных колебаний необходимо провести анализ статистики
предыдущих продаж. Чтобы выявить сезонные колебания, обычно используют
данные как правило за несколько лет (не менее трех), распределенные по
месяцам.
Если же ряд динамики не содержит ярко выраженной тенденции в
развитии, то индексы сезонности вычисляются непосредственно по
эмпирическим данным без их предварительного выравнивания.
Для каждого месяца рассчитывается средняя величина уровня, например
за 3 года, затем из них вычисляется средний уровень для всего ряда, далее
необходимо определить процентное соотношение средних для каждого месяца
к общему среднемесячному уровню ряда.
Рассчитывая индексы сезонности, будем основываться на месячных
данных о внутригодовой динамике валовой выручки предприятия от основной
деятельности за 2013—2015 гг., представленных в таблице 8.
45
Таблица 8
Динамика валовой выручки ООО «Оптовик» от основной
деятельности
Валовая выручка от основной деятельности
месяц
2013
2014
2015
в среднем за 3
года
индекс
сезонности
январь
17 467 364,43р.
18 647 876,00р.
20 993 705,00р.
19036 315,14р.
101%
февраль
17 167 527,80р.
17 293 680,00р.
19 597 600,00р.
18019 602,60р.
96%
март
17 944 594,75р.
18 583 954,00р.
20 924 965,00р.
19151 171,25р.
102%
апрель
17 662 684,30р.
17 943 157,00р.
20 478 058,00р.
18694 633,10р.
99%
май
17 639 604,30р.
18 298 534,00р.
20 578 440,00р.
18838 859,43р.
100%
июнь
17 596 532,05р.
18 192 135,00р.
19 745 994,00р.
18511 553,68р.
98%
июль
17 678 736,70р.
18 371 089,00р.
19 713 265,00р.
18587 696,90р.
99%
август
18 605 254,45р.
19 063 749,00р.
20 693 120,00р.
19454 041,15р.
103%
сентябрь
17 794 259,70р.
18 364 718,00р
20 752 747,00р.
18981 821,23р.
100%
октябрь
18 084 231,79р.
18 583 671,00р.
20 567 533,00р.
19078 478,60р.
102%
ноябрь
17 660 245,20р.
18 436 733,00р.
20 214 099,00р.
18770 359,07р.
99%
декабрь
17 886 237,50р.
18 339 848,00р.
20 753 746,00р.
18993 277,17р.
101%
Средний
уровень
ряда
17 765773,58р.
18343429,60р.
20 417940,33р.
18842381,06р.
100%
По данным таблицы 8 вычислим усредненные значения уровней по
одноименным периодам путем расчета средней арифметической простой.
Январь:
рy 14,19036315
3
)00,2099370500,1864787643,17467364(
1
Февраль:
рy 60,18019602
3
)1959760000,1729368080,17167527(
2
и т.д.
Используя вычисленные выше помесячные уровни, рассчитываем общий
средний уровень:
06,18842381
3
156527143,5
m
y
y
i
, где m — число лет.
Рассчитываем по месяцам индексы сезонности.
Январь:
%101%100
06,18842381
315,14 036 19
1
S
I
,
46
Февраль:
%96%100
06,18842381
602,60 019 18
2
S
I
и т.д.
После всех вычислений, получаем таблицу следующего вида (рисунок 17):
Валовая выручка от основной деятельности
месяц
2014
2015
2016
в среднем за 3
года
индекс
сезонности
январь
17 467
364,43р.
18 647 876,00р.
20 993 705,00р.
19036 315,14р.
101%
февраль
17 167
527,80р.
17 293 680,00р.
19 597 600,00р.
18019 602,60р.
96%
март
17 944
594,75р.
18 583 954,00р.
20 924 965,00р.
19151 171,25р.
102%
апрель
17 662
684,30р.
17 943 157,00р.
20 478 058,00р.
18694 633,10р.
99%
май
17 639
604,30р.
18 298 534,00р.
20 578 440,00р.
18838 859,43р.
100%
июнь
17 596
532,05р.
18 192 135,00р.
19 745 994,00р.
18511 553,68р.
98%
июль
17 678
736,70р.
18 371 089,00р.
19 713 265,00р.
18587 696,90р.
99%
август
18 605
254,45р.
19 063 749,00р.
20 693 120,00р.
19454 041,15р.
103%
сентябрь
17 794
259,70р.
18 364 718,00р
20 752 747,00р.
18981 821,23р.
100%
октябрь
18 084
231,79р.
18 583 671,00р.
20 567 533,00р.
19078 478,60р.
102%
ноябрь
17 660
245,20р.
18 436 733,00р.
20 214 099,00р.
18770 359,07р.
99%
декабрь
17 886
237,50р.
18 339 848,00р.
20 753 746,00р.
18993 277,17р.
101%
Средний
уровень
ряда
17 765773,58р.
18343429,60р.
20 417940,33р.
18842381,06р.
100%
Рис. 17. Расчет индексов сезонности в Excel
Вывод: полученная совокупность индексов сезонности характеризует
сезонную волну изменения валовой выручки предприятия во внутригодовой
динамике. Исходя из полученных данных, следует сделать вывод о том, что
пики продаж предприятия приходятся на август, март и октябрь, а ослабление
продаж приходится на февраль.
47
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
ООО «ОПТОВИК»
3.1. Оценка эффективности маркетинговой деятельности
ООО «Оптовик»
Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием
деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить
ограничения, а также сильные и слабые стороны предприятия в
изменяющейся среде.
Чтобы выявить и соотнести между собой ограничения и возможности,
сильные и слабые стороны предприятия следует провести SWOT- анализ,
представленный в таблице 9.
Таблица 9
Матрица SWOT- анализа
Сильные стороны - S
Вес
Балл
Итог
Слабые стороны - W
Вес
Балл
Итог
1.Быстрая окупаемость
объектов;
2.Высокий уровень
узнаваемости бренда;
3.Выгодное
месторасположение
объектов и высокий
трафик;
4.Относительно большая
сеть в регионе;
5.Лучшее соотношение
цены/качества в
Тульской области;
0,2
0,3
0,2
0,1
0,2
6
8
7
6
8
1,2
2,4
1,4
0,6
1,6
1.Отсутствие
унифицированности
объектов (нет брендбука);
2.Непривлекательность
интерьера
объектов(магазинов);
3.Высокая текучесть
кадров.
0,3
0,4
0,3
6
6
8
1,8
2,4
2,4
Итого:
1
7,2/5=1,44
Итого:
1
6,6/3=2,2
Возможности - O
Вес
Балл
Итог
Угрозы - T
Вес
Балл
Итог
1.Развитие сети :
Открытие новых
магазинов.
2.Разработка
индивидуальной системы
мотивации,
позволяющей
удерживать персонал;
3.Развитие службы
доставки как отдельного
направления.
0,3
0,4
0,3
8
7
6
2,4
2,8
1,8
1.Растущая конкуренция
на рынке, как со стороны
внутренних игроков, так и
со стороны федеральных
сетей;
2.Дефицит хороших мест
для размещения новых
объектов;
3.Слабый рынок труда и
отсутствие
квалифицированного
персонала;
4.Снижение общего уровня
покупательной
способности.
0,2
0,3
0,3
0,2
7
8
5
6
1,4
2,4
1,5
1,2
Итого:
1
7/3=2,33
1
6,5/4=1,6
2
48
Относительная сила С составляющих SWOT определится:
Cs=1,44/(1,44+ 2,2+2,33+1,62)=0,190; Cw=2,2/7,59=0,290;
Co=2,33/7,59=0,307; Ct=1,62/7,59=0,213.
Для сопоставления возможностей ООО «Оптовик» условиям рынка
можно применить перекрестную матрицу SWOT-анализа (таблица 10).
Таблица 10
Перекрестная матрица SWOT ООО «Оптовик»
Соотношения
признаков
Возможности:
(O=2,33)
Угрозы фирмы:
(T=1,62)
Сильные стороны:
(S=1,44)
СИВ: 1,44*2,33=3,3552
Мероприятия SO
СИУ:1,44*1,62=2,3328
Мероприятия ST
Слабые стороны:
(W=2,2)
СлИВ:2,2*2,33=5,126
Мероприятия WO
СлИУ:2,2*1,62=3,564
Мероприятия WT
Вывод: За счет быстрой окупаемости объектов и широкой известности
бренда предприятие имеет хорошие перспективы расширения своей сети, путем
открытия новых объектов в г. Тула и в Тульской области. Хорошая
возможность имеется и в развитии службы доставки, как отдельного
направления благодаря выгодному месторасположению объектов и наличию
опыта в этом направлении деятельности.
Исходя из данных таблицы 10 мы видим, что сильными сторонами
организации являются:
– быстрая окупаемость объектов;
– высокий уровень узнаваемости бренда;
– выгодное месторасположение объектов и высокий трафик;
– относительно большая сеть в регионе;
– лучшее соотношение цены/качества в Тульской области;
– широкий ассортимент;
– сотрудничество со многими поставщиками.
Слабые стороны организации следующие:
– нестабильность качества товаров;
49
– высокая текучесть кадров;
– отсутствие отдела маркетинга;
– отсутствие обучения персонала.
Возможности организации:
– создание центра обучения;
– расширение сети в городах России;
– разработка индивидуальной системы мотивации, позволяющей
удерживать персонал.
Угрозами являются:
– растущая конкуренция на рынке;
– дефицит хороших мест для размещения новых объектов;
– отсутствие квалифицированного персонала;
– снижение покупательской способности.
Вывод:
За счет быстрой окупаемости объектов и широкой известности бренда
предприятие имеет хорошие перспективы расширения своей сети, путем
открытия новых объектов в Тульской области и других городах России.
В целях улучшения качества продукции необходимо разработать
программу обучения персонала, а также ввести индивидуальную систему
мотивации, для удержания высококвалифицированных специалистов.
Наибольшую угрозу для предприятия представляет
неквалифицированный персонал и высокая текучесть кадров. Предприятию
необходимо разработать стратегию по удержанию персонала путем
повышения мотивации, а также создать центр по обучению персонала.
На основе всех проведенных анализов разработаем рекомендации по
формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО
«Оптовик».
Для улучшения положения организации можно предложить следующий
ряд мероприятий:
– разработка стратегии по удержанию персонала;
50
– расширение рынка сбыта за счет открытия новых филиалов в
Тульской области;
– разработка активной рекламной компании.
3.2 Мероприятия по формированию дополнительных конкурентных
преимуществ организации
В ходе проведения SWOT – анализа наибольшую угрозу для
предприятия составила большая текучесть кадров. Для выявления причин
данной проблемы необходимо провести внутреннее исследование и выяснить,
почему сотрудники покидают предприятие. Для этого необходимо начать
проводить выходное интервью с увольняющимся работником. Это
необходимо для того, чтобы понять причину ухода того или иного человека.
Желательно, чтобы само интервью проводил человек, который не является
его бывшим руководителей или человеком, который предоставляет ему
рекомендацию. Другим вариантом может служить опрос через анкету. Также
важно объяснить сотрудникам какую цель организация преследует из
вышеописанных процедур и необходимо гарантировать им полную
конфиденциальность.
Очень важно выявить сами причины высокой текучести кадров. Ими
могут быть:
1. Некачественный подбор персонала. Данная проблема может быть в
двух случаях: неполнота информации о работе сотрудника, вследствие чего
ожидания могут быть не оправданы; желание рекрутера поскорее найти на
вакантное место сотрудника, что может привести к нежелательному найму.
2. Неудовлетворённость руководством и его отношением. Это может
быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами
управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой
коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В
51
такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными,
проигнорированными, беспомощными и незначительными.
3. Отсутствие карьерного роста и обучения. Работодатели ценят
амбициозность сотрудников, но она может стать причиной ухода, если
работники не видят возможности карьерного роста данной организации.
Также если сотрудник неудовлетворен профессией и желает сменить
специальность, то у него скорей всего возникнет желание искать новое
применение на стороне.
4. Увольнения других сотрудников. Например, слияния компаний не
обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после
увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все
сотрудники данного отдела. Также несправедливые с точки зрения персонала
увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.
5. Неблагоприятные условия труда.
6. Плохая адаптация или её отсутствие вызывает преждевременное
увольнение на испытательном сроке. Даже в том случае, когда новые
сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение
об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой
деятельности в этой компании.
7. Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте.
Правда, зачастую деньги - не первопричина. Многих сотрудников не
устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны
и немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того,
чтобы покинуть компанию.
Исходя из выявленных проблем, можно разработать следующие
стратегии по удержанию:
1. Обеспечить качественный подбор персонала. Нужно нанимать
правильных людей, которые соответствуют корпоративной культуре
организации. Их принципы и цели должны соответствовать целям
предприятия. На стадии подбора необходимо обеспечить соискателей
52
максимальной информацией о работе и работодателе. Не нужно
перебарщивать с обещаниями и завышать ожидания.
2. Разработать программы по профессиональному и карьерному
развитию персонала. Например, курсы по повышению квалификации,
усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт
работодателя имели бы большое значение для обеспечения лояльности и
удержания сотрудников.
3. Обеспечить причастность сотрудников. Сотрудникам важно
осознавать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Поэтому нужно
консультироваться с ними по рабочим вопросам, ввести практику
коллективного принятия решений.
4. Обеспечить сотрудников работой. Сотрудники должны
чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит.
Постоянная занятость будет вызывает ощущение стабильности, что является
основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.
5. Развивать систему мотивации для сотрудников, включающую
премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую
здоровье работников и членов их семей.
6. Не заставлять работать сверхурочно или по выходным.
Следовательно, если организация будет следовать этим стратегиям и
будет проявлять подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, то
угроза в области высокой текучести кадров будет уже не актуальной.
Рассмотрим реализацию стратегии по расширению рынка сбыта ООО
«Оптовик». Данное решение связано с многочисленными затратами, но в
будущем позволит увеличить долю рынка и прибыль.
Так как на рынке г. Тулы конкуренция среди ритэйла достаточно
высока, то можно открыть филиал в Тульской области, где конкуренция
ниже, но для этого необходимо произвести сравнительную характеристику
непосредственно относительно данного конкурента и по выводам анализа
сделать заключение, стоит ли открывать филиал на данном месте.
53
Рассмотрим открытие филиала в г. Новомосковск.
Предполагаемая площадь магазина составляет около 60 кв.м.
Ассортимент будет насчитывать более 2000 наименований товаров.
При дальнейших расчетах плановая торговая наценка принимается
равной от 20% до 100%. Известно, что арендная плата начисляется из расчета
1500 руб./м
2
.
Для организации работы данного продуктового магазина необходимо
привлечение дополнительного персонала в количестве 20 человек. График
работы: по сменам «7/7», по будням с 9.00 до 21.00, по выходным с 9.00 до
20.00. Фонд оплаты труда персонала в среднем предполагается в размере 20
тыс. руб. в месяц. Сотрудники будут работать по трудовому договору.
Общая стоимость единовременных затрат составит представлена в
таблице 11.
Таблица 11
Единовременные затраты
Наименование статьи
Расходы, руб.
Оборудование, витрины, подсветка,
сейф
230000
Реклама
50000
Закуп первой партии товара
500000
Установка сигнализации
50000
Итог
830000
Финансирование значительных расходов на открытие нового филиала
будет осуществляться за счет кредита в Сбербанке России размером 800 000
рублей сроком на год на льготных условиях под 16% годовых. Расчет
возврата кредита представлен в таблице 12