54
В противном случае, по истечению времени эти проблемы приобретут
весомые масштабы и будут способствовать неэффективному
функционированию и развитию предприятия.
Выводы по второй главе
Сферой деятельности ООО «Мираж» является предоставление
гостиничных услуг для временного проживания граждан.
Хозяйственно-экономический анализ показывает, что по основным
экономическим показателям хозяйственной деятельности отеля «Мираж» с
каждым годом наблюдается увеличение.
Постоянными клиентами являются бизнес-туристы, командированные
и семейные пары.
Отель имеет свою специфику работы. Прибыль предприятия и доход
зависят от загрузки номерного фонда отеля. В тоже время, загрузка
номерного фонда напрямую зависит от культуры и качества обслуживания
посетителей. В свою очередь, культура и качество обслуживания зависят от
степени подготовленности персонала, его мотивации, социально-
психологического климата в коллективе. Соответственно, чтобы повысить
эффективность работы персонала необходимо мотивировать его работу,
повышая общий уровень культуры, создавать необходимый социально-
психологический климат в коллективе.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что на
предприятии ООО «Мираж» имеется ряд недостатков, которые требуют
незамедлительного решения.
В противном случае, по истечению времени эти проблемы приобретут
весомые масштабы и будут способствовать неэффективному
функционированию и развитию предприятия.
55
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию
системы управления персоналом в ООО «Мираж»
3.1 План мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом в отеле «Мираж»
Система управления персоналом в отеле «Мираж» обусловлены теми
проблемами, которые были подняты в ходе анализа, представленного во
второй главе. По результатам данного анализа можно разработать план
мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на
предприятии.
Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
можно разделить на несколько групп.
а) Совершенствование процедуры отбора и найма персонала.
К данной процедуре относится изменение правил поиска и отбора
сотрудников, а также усовершенствование методов подбора (собеседования,
анкетирования).
Поиск персонала – важный элемент управления персоналом, от
которого зависит дальнейшая деятельность предприятия. Управляющий
отелем «Мираж» предпочитает принимать на работу персонал с помощью
знакомств сотрудников или старается выбирать кандидатов с красным
дипломом. Но принятые на вакантное место друзья сотрудников могут быть
ещё более худшим вариантом, чем незнакомые люди, а студент с красным
дипломом может оказаться и вовсе плохим работником. В связи с этим,
нужно как можно реже базироваться на таком подборе персонала, а всё-таки
искать и отбирать претендентов с сайтов, куда отель размещает вакансию.
Кроме этого, в отеле «Мираж» в основном работают студенты-очники,
возраст которых не превышает двадцати одного года. В связи с этим
наблюдается высокая текучесть кадров. Студенты уезжают летом на отдых,
два раза в год уходят на сессию, либо же просто не могут выходить на
работу из-за учебного графика. Поэтому процесс найма персонала в отеле
56
«Мираж» обычно происходит в ограниченном формате. И чаще всего,
управляющий отелем в таких чрезвычайных ситуациях выбирает одного из
первых откликнувшихся людей на должность, объявление о которой
выставлено на бесплатных сайтах: «SuperJob», «Rabota.ru», «Head&Hunter».
Чтобы не было неприятных казусов, предлагается следующее:
практиковать студентов, проходящих производственную практику.
Производственная практика во всех университетах и колледжах обычно
начинается во время «высокого сезона» и длится четыре недели.
В этот сезон на администратора отеля «Мираж» возлагается больше
работы, чем в «не сезон». Именно поэтому, предприятию в данный период
не помешает дополнительная рабочая сила. Достаточно будет двух
практикантов, которые будут работать по графику сутки через двое каждый
из них.
В отеле работают 2 опытных администратора, которые в основном и
будут стажировать студентов. Заменять администраторов, смены которых не
совпадают с графиком стажировки студентов, будет администратор со
смены под контролем управляющего отелем.
В дальнейшем, если практикант захочет остаться, и на эту должность
будет требоваться человек, то управляющий отелем, тщательно обдумав и
оценив человека как сотрудника, предложит продолжить работу в отеле
«Мираж». Лучше всего брать на практику людей, которые обучаются в
индустрии гостеприимства, соответственно, им будет интересно посмотреть
работу отеля изнутри.
Чтобы принять в отель «Мираж» практикантов, достаточно будет
подписать контракт с каким-нибудь колледжем или университетом, где
проходит производственная практика. Данное мероприятие не содержит
материальных затрат и станет достаточно эффективным для предприятия в
пик «высокого сезона».
57
Обобщив вышесказанное, нужно как можно реже использовать в отеле
процесс подбора персонала при помощи сотрудников и производить более
тщательный и обдуманный отбор.
Следующий этап подбора персонала - это экспертная оценка, которая
совершенно не развита в отеле «Мираж». Оценка базируется на заполнении
анкеты, результат которой должен дать представление о способности
человека выполнять определённую работу.
Анкета должна составляться в соответствии с требованиями,
предъявляемыми к данному виду деятельности, а также включать
достоверный набор задач и навыков, необходимых для выполнения
рассматриваемой работы.
Для отеля «Мираж» предлагается разработать анкету на должность
«Администратор» на английском языке, которая, собственно, и покажет
качество владения им.
Данная анкета должна включать в себя блок вопросов:
- фамилия, имя, отчество;
- дата рождения;
- адрес места проживания;
- ближайшая станция метро;
- контактный телефон;
- образование;
- знание основных программ;
- понимание обязанностей данной должности;
- опыт работы;
- личностные качества и другие.
Все эти вопросы задаются на собеседовании, но при этом
анкетирование не даст соврать о знании иностранного языка, так как просто
нужно будет заполнять все пункты на нём.
б) Совершенствование процедуры адаптации персонала.
58
Процесс адаптации в отеле «Мираж» включает в себя приобщение
работника к культуре и политике организации, к правилам труда и другим
членам коллектива. Любой новый сотрудник, оказываясь в незнакомом
коллективе, испытывает большой стресс, который может плохо отразиться
на его профессиональной деятельности. Для того чтобы помочь работнику
преодолеть это напряжение, влиться в работу и как можно скорее
приступить к эффективному исполнению своих обязанностей, руководство
отеля должно провести его через специальный процесс адаптации.
Выбор метода адаптации должен зависеть от степени
подготовленности любого определённого сотрудника, что не применяется в
настоящий момент отелем «Мираж». Так, к примеру, сотрудников, не
имеющих опыта работы в отеле, следует провести через специально
разработанную программу адаптации, которые включают в себя
вступительную лекцию для новых сотрудников и экскурсию по отелю.
Программа адаптации новых сотрудников отеля «Мираж» представлена
ниже:
День первый. Введение в должность, экскурсия по отелю, знакомство с
отделами отеля, правила внутреннего трудового распорядка, техники
безопасности и противопожарной безопасности.
День второй. Основы профессионального обслуживания клиентов,
специфика сферы услуг, потребности и ожидания гостей, основы
коммуникаций, работа в команде, взаимодействие между сотрудниками и
материальная ответственность, обучение работе с кассой, правила
заполнение основной документации.
День третий. Основы общения с клиентом по телефону и при личном
разговоре, препятствия общения и их преодоление, знакомство с
поставщиками и компаниями-контрагентами, знакомство с программами
Элпост, 1С, Travelline и другие.
59
День четвёртый. Глубокое обучение программ, с которыми сотрудник
сталкивается во время трудовой деятельности и повторение материала.
День пятый. Применение полученных знаний на практике под
контролем опытного администратора и управляющего отелем.
Чтобы эффективнее работать сотрудники должны своевременно
получать информацию о деятельности предприятия, обо всем происходящем
в отеле. Для этого необходимо проводить каждое утро описание дел в книге
«Передача смены», где должны быть написаны особые задания, которые
могут получить горничные, особые пожелания гостей и прочее. Таким
образом, служащие должны быть в курсе всего, что происходит в отеле. В
отеле проводятся ежемесячные собрания персонала с обсуждением самых
значительных событий месяца.
Для устранения проблем, связанных с процессом адаптации
сотрудников, который описан во второй главе, следует разработать
внутренние нормативные документы, регламентирующие процедуру
адаптации новых сотрудников.
Разработку «Положения об адаптации новых сотрудников отеля»
целесообразно поручить управляющему отелем. Содержание данного
документа должен описывать процедуры и технологии адаптации,
применяемые в данном отеле. «Положение об адаптации новых
сотрудников» может включать в себя должностную инструкцию, положение
о структурном подразделении, в котором сотрудник будет работать,
стандарты обслуживания, корпоративные памятки и положения, телефонный
справочник и другие локальные нормативные документы.
в) Совершенствование процесса обучения персоналом.
Очень важно разработать политику обучения персонала в отеле
«Мираж», так как отсутствие сформулированной на сегодняшний день
политики обучения приводит к резкому снижению уровня мотивации
сотрудников, в связи с этим обучение кажется недостаточно качественным.
60
Сегодня обучение на должность «Администратор» происходит в 2 дня,
которых катастрофически не хватает, чтобы узнать и запомнить всю
необходимую информацию.
На данном этапе предлагаю тщательно обучать сотрудников основным
программам, с которыми наиболее часто будут сталкиваться в работе.
Такими программами являются TravelLine, Элпост и 1С. Под тщательным
обучением подразумевается:
- краткая информация о программе;
- обсуждение основных сфер применения;
- наглядное применение работы с программой;
- обучение нового сотруднику работе с программой;
- проверка знаний.
Тщательное обучение новых сотрудников основным программам будет
проводить один из опытных администраторов. Проверка знаний будет
проводиться после того, как администратору покажется достаточной степень
владения программой, и он попросит сделать 3 определённых задания,
которые могут возникнуть во время трудовой деятельности. Если
обучающийся смог точно выполнить указания – он может приступать к
работе.
Процесс обучения должен быть непрерывным и стать частью работы
отеля. Обучение должно затрагивать не только вновь пришедших
работников, но и распространяться на старый персонал для повышения его
квалификации.
Поэтому предлагаю ввести методику «Тайный гость»,
предполагающую общение с сотрудниками отеля (лично или по телефону)
«подставных клиентов», которые общаются со служащими под видом
заинтересованных посетителей и дают оценку качества работы как самого
персонала, так и всего заведения по заранее установленному формату оценки
61
в соответствии с принятыми в организации корпоративными стандартами и
установленными регламентами работ.
Одной из проблем в обучении персонала является отсутствие
понимания возможностей карьерного роста сотрудников отеля «Мираж», что
позволило бы более целеустремлённо подходить к работе. Сюда же
включается проблема в отсутствие возможности повышения квалификации и
получения дополнительного образования для административно-
управленческого персонала отеля «Мираж». На основании вышесказанного,
предлагаю следующие мероприятия:
- прохождение бесплатных или курсов иностранного языка;
- прохождение бесплатных курсов от «TravelLine»
административно- управленческому персоналу для повышения знаний
работы с программой TravelLine, которые содержат в себе вебинары,
проходящие каждый вторник по различным темам, связанные с работой
программы;
- прохождение бесплатных семинаров и вебинаров по интернету,
приглашения о которых приходят на почту отеля для получения знаний.
Таким образом, данные мероприятия позволят повысить
квалификацию сотрудников, стремящихся к карьерному росту.
При уходе управляющего с места работы, человек, посещавший
различные курсы и получивший различные сертификаты об их прохождении
сможет повыситься в звании, обозначив свою должность с учредителем и
обговорив все моменты.
Также данные мероприятия не предусматривают вложения средств,
как со стороны отеля, так и персонала, а результатом такого обучения будет
являться увеличение мотивации персонала, повышение степени его
удовлетворённости, улучшение имиджа отеля и увеличение уровня
обслуживания.
г) Совершенствование процесса мотивации персонала.
62
В отеле «Мираж» нет конкретных инструментов и методов
стимулирования труда персонала. Исходя из этого, необходима доработка в
данном направлении.
Предлагается внедрить мероприятия в систему управления
персоналом, представленные ниже.
1) Нематериальные методы повышения мотивации.
Необходимо разработать программу поощрения в отеле «Мираж» под
названием «Лучший сотрудник месяца». Данная программа будет
заключаться в выделении одного сотрудника на основании наиболее
качественной работы, по мнению управляющего отелем и вывешивании его
фотографии с данной надписью на всеобщее обозрение.
Фотографию «Лучшего сотрудника месяца» можно повесить за
стойкой ресепшн. Гость, который будет заезжать в отель, увидев
фотографию, поймёт, что его обслуживает «Лучший сотрудник месяца».
Туристу это даст дополнительную возможность уточнить у администратора
волнующие его вопросы и просто спокойствие, что процесс обслуживания
пройдёт без каких-либо проблем.
А в подчинённых вселит чувство гордости. С одной стороны, они
почувствуют, что их усилия и старания не остались незамеченными, а с
другой стороны это просто приятно. В то же время администраторы, не
дотягивающие до звания, будут мотивированы на качественное выполнение
своей работы.
Оценка сотрудника будет происходить по ряду критериев:
- наибольшее количество смен за месяц;
- отсутствие опозданий на работу;
- выход на смены в период «застоя» графика смен (то есть будет
выходить на открытые смены, в которые никто из сотрудников по
уважительным причинам не сможет работать);
- отсутствие нарушений в рабочем процессе;
63
- качество работы;
- наибольшее количество заездов и выездов за смену;
- наибольшая десятипроцентная комиссия от бронирований и
самое большое привлечение тем самым прямых гостей;
- высокое число положительных отзывов за смены;
- скорость выхода из конфликтных ситуаций.
Человека, получившего звание «Лучший сотрудник месяца» стоит
поздравить в общем чате в «WhatsApp» и закрепить пост в группе Вконтакте.
Подобные мелочи всегда приятны человеку, а остальные сотрудники будут
стремиться стать этим «Лучшим сотрудником».
Ещё одним мероприятием может послужить введение скидки на
проживание для сотрудников в отеле «Мираж», а также сети отелей, с
возможностью проживания членов семьи и друзей по специальной
программе лояльности.
Достаточно будет предоставить карту «Постоянного гостя», которая
предполагает двадцатипроцентную скидку.
Для горничных в «низкий сезон» предлагаю ввести программу
«Удобного графика», который предполагает преждевременный уход с
работы после уборки всех номеров и выполнения всех своих обязанностей.
На данный момент горничная, работающая в период «низкого сезона»
работает каждый день с 09:00 до 16:00.
Иногда количество генеральных уборок в день слишком мало, а
текущие уборки занимают порядка пятнадцати минут каждая. В таком
случае горничная освобождается гораздо раньше конца рабочего времени.
Именно поэтому, в «низкий сезон» данная программа будет актуальна.
Также, программа «Удобный график» не позволит производить
генеральную уборку номера быстрее, чтобы раньше уйти с работы, так как
любой администратор каждый день обязан проверять весь номерной фонд,
что избавит от халатности, но станет эффективной разработкой.