44
2) в 2018 году текучесть кадров приблизилась к критическому
значению.
Кадровая политика в сфере отбора кандидатов на вакантные места
заключается в установлении принципов приёма на работу, численности
служащих, требуемых с целью высококачественного исполнения
установленных функций, способов укрепления и профессионального
развития персонала.
Управление персоналом включает в себя:
- поиск требуемых сотрудников;
- адаптацию нового персонала на рабочем месте;
- обучение и развитие персонала;
- оперативную оценку персонала;
- мотивацию персонала и его заработную плату;
- организацию труда;
- управление корпоративной культурой.
В отель «Мираж», в основном, требуются люди на место
«Администратор отеля». Для работы администратором в отеле включены
следующие общие требования к кандидату:
- образование: неполное высшее или высшее;
- ориентация на клиента;
- вежливость;
- стрессоустойчивость;
- внимательность;
- ответственность;
- знание английского языка: не ниже Intermediate;
- умение работать с офисной техникой;
- опытный пользователь Персонального Компьютера;
- способность быстро обучаться;
45
- опыт работы на аналогичной позиции: желателен, но не
обязателен.
Определив требования к будущему сотруднику, управляющий отелем
ООО «Мираж» может приступить к реализации следующего этапа - поиску
кандидатов, главной целью которого будет являться формирование
достаточно представительного списка грамотных претендентов с целью
дальнейшего отбора.
Для привлечения новых сотрудников предприятия применяют ряд
методов, представленных в таблице 9. [16, с. 117]
Таблица 9
Источники набора персонала
Внутренние
Внешние
Работники сети предприятия
Объявления в средствах массовой
информации
Ранее уволившиеся работники
Ярмарка вакансий для студентов
Подбор персонала с помощью
сотрудников
Выезд в институты и другие учебные
заведения
Интернет
Агентства по подбору персонала
Государственные агентства занятости
Отель «Мираж» в своей работе использует только 2 метода из
вышеперечисленных: подбор с помощью сотрудников и интернет.
В настоящее время в России подбор с помощью персонала пользуется
большим успехом, его сущность заключается в обращении к сотрудникам
сети отелей ООО «Мираж» с просьбой проявить поддержку и помочь
неформальным поиском кандидатов из числа своих знакомых и
родственников.
Внешним ресурсом поиска персонала отеля является работа с такими
сайтами, как: «SuperJob.ru», «HeadHunter.ru» и «Rabota.ru», куда
выкладываются вакансии о наличии свободных мест на должность. Люди,
просматривающие вакансию, звонят по телефону или делают отклик в
интернете. Управляющий отелем ООО «Мираж» отбирает наиболее
46
понравившиеся резюме кандидатов на должность, откликнувшихся на
вакансию и приглашает на собеседование в отель.
Важным элементом подбора считается способность руководства
грамотно дать оценку возможности новых работников, а кроме этого
подбирать нацеленных на успех претендентов. Данный процесс
характеризуется соблюдением конкретных принципов приёма на работу,
критериев оценки претендентов, общепризнанных мер поведения и перечня
профессиональных навыков, требуемых для определённой должности.
Следующим этапом подбора персонала отеля «Мираж» является
оценка претендентов на должность, базирующаяся на основании
собеседования. Личная беседа проходит в устной форме и отвечает на ряд
общих вопросов, заранее подготовленных управляющим отеля. Во время
собеседования управляющий отелем ООО «Мираж» концентрирует
внимание на проблемах, имеющих отношение к работе, для того чтобы
решить, подходит ли претендент для данной должности. Вопросы включают
в себя биографию и опыт работы кандидата, его профессиональные
устремления, а также его знания, навыки и круг интересов.
На основании собеседований с кандидатами происходит описание
полученных результатов всех претендентов и сравнение их с критериями
оценки. Из числа претендентов на вакантную должность отбираются те
люди, наиболее успешно прошедшие собеседование. Главная задача отбора
заключается в отсеивании людей, не обладающих минимальным комплектом
характеристик, требуемых для данной должности. Безусловно, данный набор
характеристик является разным для вакантных должностей отеля. К
примеру, в случае если горничной знание иностранного языка не
обязательно, то для работника администратора отеля «Мираж» является
необходимым.
Управляющий отелем сосредотачивает своё внимание на оценке
общих характеристик претендента на должность, таких как
47
работоспособность, характер, жизненная философия, аналитические
способности, помимо этого, определяется соответствие кандидата портрету
идеального сотрудника и его способность выполнять требования
должностных инструкций. При положительном результате собеседования
кандидат допускается до обучения и стажировки вакантной должности.
После данного этапа управляющий согласует с будущим сотрудником
отеля описание условий предлагаемой работы, дату начала, величину
заработной платы и график.
Таким образом, принятие решения, основанием которого является
анализ способностей и стремление сотрудника к работе, составленный
согласно итогам собеседования, завершает процесс подбора персонала.
Кандидат на вакантную должность становится сотрудником отеля только
лишь в случае, если все условия работы согласованы и подписаны.
Первым шагом к тому, чтобы труд работника был наиболее
производительным – является социальная адаптация в коллективе. Процесс
адаптации сотрудников отеля «Мираж» представляет собой особую
процедуру ознакомления их с системой деятельности гостиницы,
корпоративной культурой, правилами и должностными обязанностями. В
результате адаптации каждый новый сотрудник должен изменить своё
поведение в соответствии с правилами и нормами корпоративной культуры
отеля, вливается в трудовой коллектив, эффективно и профессионально
выполняя свои обязанности.
Говоря о методах адаптации можно выделить следующие,
считающиеся наиболее эффективными:
- специально разработанная под нужды конкретного отеля
программа адаптации;
- тренинги;
- беседа;
- наставничество.
48
В отеле «Мираж» в большинстве случаев применяется только метод
наставничество, так как новому сотруднику тяжело влиться в трудовую
деятельность, и нужен более профессиональный специалист в конкретных
вопросах. Такими наставниками могут быть более опытные администраторы.
В отеле «Мираж» первыми, кто занимается адаптацией новых
сотрудников, является персонал отеля. Приходя на новое рабочее место,
любой человек чувствует дискомфорт даже от того, что, к примеру, не знает,
как обращаться к коллегам – на «ты» или на «вы» и прочее. Благодаря
сотрудникам отеля «Мираж», новый работник не закрывается в себе,
поскольку с ним знакомятся все, проявляют интерес, задают вопросы о
прошлых местах работы или же про то, в каком университете он учится.
При появлении разногласий с гостем работники отеля не оставляют
коллегу одному разбираться с появившимися проблемными ситуациями, а,
напротив, всегда способствуют более быстрому решению проблемы.
Безусловно, управляющий отелем также занимается адаптацией персонала.
Он обучает технике работы в гостинице, и следит за качеством выполнения
обязанностей нового работника.
Также, одним из этапов управления персоналом является обучение.
Особый подход применяется к обучению работников службы приёма и
размещения гостей, называющегося должностью «Администратор». Это
одна из важнейших должностей отеля, так как от компетенции и
профессионализма этих работников зависит имидж и репутация всей сети
отелей.
В отеле «Мираж» нет определённого дня обучения нового сотрудника.
Чаще всего первым днём стажировки будет являться день, когда работает
наиболее опытный администратор. Обучение персонала проходит в три
этапа, и занимают три дня.
Как правило, в первый день администратор или управляющий
подробно рассказывают новичкам об отеле, о его организационной
49
структуре, о специфике корпоративной культуры и системе ценностей
сотрудников отеля. Этот рассказ может сопровождаться специально
подготовленной экскурсией по отелю. На данном этапе новых сотрудников
знакомят также и с правилами техники безопасности (в том числе с
правилами противопожарной безопасности), правилами трудового
распорядка, специальными правилами обслуживания клиентов, каких
должен придерживаться каждый сотрудник отеля.
Второй день – знакомство с основными программами, которые
используются в отеле, с правилами оформления заезда, приёма телефонных
звонков, ценовой политики по сезонам и по акциям с сайта, правила
бронирования номеров, оформление документов подтверждения
бронирования, правила оформления аннуляций бронирования; обратная
связь (оперативное отправление подтверждения по электронной почте),
существующие виды заявок, распределение заявок по папкам и прочее.
Также идёт ознакомление с основными нормативными документами отеля,
такими как: «Основные обязанности работодателя», «Обязанности
работодателя, касающиеся безопасности труда», «Основные обязанности
служащего», «Рабочий день», «Принципы расчёта вознаграждения
служащим», «Отсутствие на работе и опоздания на работу», «Взыскания»,
«Внешний вид служащего», «Безопасные методы работы, противопожарная
безопасность и действия сотрудников при пожаре и угрозе взрыва бомбы».
Завершающий этап процесса обучения персонала в ООО «Мираж» –
третий контрольный день, который включает в себя основные вопросы
обучения:
- правила оформления отчёта администратора за смену и отчёта
КМ-6;
- учёт материальных средств (пересчёт денег в течение смены,
хранение пробитых сумм и чеков в кассовом ящике);
- правила приёма оплаты за проживание;
50
- работа с кассовым аппаратом, терминалом, работа в 1С;
- учёт гигиенической продукции, продуктов и напитков;
- правила пребывания в отеле;
- закупка продуктов питания для завтраков и порционной
продукции;
- поддержание чистоты в холлах отеля и прочее.
В этот день будущий сотрудник отеля «Мираж» показывает
применение полученной информации на практике, а также происходит
оценка деятельности нового сотрудника на обучении.
Прежде чем предоставлять услугу, удовлетворять потребности
потребителя сферы услуг, необходимо, чтобы, прежде всего, сам сотрудник
был удовлетворён условиями работы.
Поэтому ещё одним процессом управления персонала является его
мотивация.
В отеле «Мираж» применяются следующие способы стимулирования
персонала:
а) организационное стимулирование:
- организация современного и технически оснащённого рабочего
места для сотрудников;
- обеспечение служебным питанием, стоимость которого входит в
служебные расходы;
- отгул управляющему отелем за качественное исполнение своих
обязанностей;
б) негативное стимулирование:
- лишение премий;
- наложение штрафов;
- устный выговор;
- разговор с руководителем подразделения;
в) денежное стимулирование:
51
- продажа номера от стойки или по звонку – выплата комиссии в
размере 10% от первых суток;
- небольшая премия за самое большое количество рабочих часов.
Среди недостатков материального стимулирования, которые вытекают
из условий Коллективного договора, можно отметить следующие:
- отсутствие дифференциации методов материального
стимулирования согласно группам персонала: это важно, так как разные
сотрудники вносят разный вклад в конечные результаты деятельности, и
критерии оценки их труда также различаются;
- отсутствие чётко установленных критериев выплаты премий
согласно итогам работы за месяц и премий за производственные результаты,
что делает систему премирования непрозрачной;
- выплата премий не соответствует специфике деятельности отеля,
где отчётливо акцентируется «высокий» и «низкий» сезоны, принципиально
различающихся между собой.
В целом, можно отметить, что в отеле «Мираж» нет конкретных
инструментов и методов стимулирования труда персонала. Исходя из этого,
следует вывод, что требуется доработка в данном направлении.
Можно отметить, что отсутствие регулярной аттестации персонала
является одной из проблем недостаточно эффективной системы
материального стимулирования.
Оценка и аттестация персонала являются очень затратной с точки
зрения времени процедурой, и поэтому, принимая во внимание то, что среди
служащих отеля нет специализированного структурного подразделения,
выполняющего обязанности в области управления персоналом. Из-за того,
что в ООО «Мираж» отсутствует выстроенная система нематериального
стимулирования, приводит к слабости отдельных характеристик
организационной культуры, что в свою очередь оказывает негативное
52
воздействие на степень закрепления сотрудников в коллективе и высокую
текучесть кадров.
Также одной из причин слабой организационной культуры является
тот факт, что в отеле «Мираж» отсутствует выстроенная система адаптации
новых сотрудников, заключающаяся в том, что не управляющий, а
администратор знакомит нового сотрудника с работой, описывает ему
основные обязанности и особенности их исполнения, даже не знакомя с
коллективом.
В результате этого встраивание в коллектив новых сотрудников
происходит самостоятельно, что и приводит к разобщённости новых
сотрудников, не удовлетворённости работой в коллективе. Это приводит к
их уходу с работы и повышению текучести кадров.
Одним из существенных элементов системы управления персоналом
считается повышение квалификации, что абсолютно не развито в отеле
«Мираж». Даже управляющий отелем не ходит на курсы повышения
квалификации и другие иные курсы и не обучается на эту должность.
На основании всего вышесказанного можно сделать выводы о
достоинствах и недостатках системы управления персоналом в отеле
«Мираж», которые представлены в таблице 10.
Таблица 10
Достоинства и недостатки системы управления персоналом отеля
«Мираж»
Наименование
Достоинства
Недостатки
Поиск персонала
Подбор сотрудников с
помощью интернет–
самый быстрый
источники поиска
кандидатов
- подбор сотрудников с помощью
персонала делает неформальным
отношение коллег;
- юный возраст сотрудников говорит
о недолгой карьере в отеле
53
Продолжение таблицы 10
Наименование
Достоинства
Недостатки
Адаптация
персонала
Применяется самый
эффективный метод –
наставничество
Отсутствие разработанного
стандарта процесса адаптации;
Излишний формализм (реализация
программ адаптации без учёта
индивидуальных особенностей
новых сотрудников);
Стремление свести адаптацию к
передаче некоторого объема
информации новому сотруднику, не
уделяя при этом внимания процессу
вхождения сотрудника в новый
коллектив
Обучение
персонала
Компактное обучение
в три дня
Недостаточно качественное
обучение новых сотрудников;
Отсутствие сформулированной
программы обучения;
Не развитая аттестация персонала
Мотивация
персонала
Выплата премий за
каждое бронирование
от стойки и по
телефону;
Обеспечение
служебным питанием
во время работы
Отсутствие дифференциации
методов материального
стимулирования согласно группам
персонала;
Отсутствие чётко установленных
критериев выплаты премий согласно
итогам работы за месяц, квартал и
прочее;
Отсутствие премий за
производственные результаты;
Выплата премий не меняется в
«высокий» сезон по сравнению с
«низким»;
Отсутствие карьерного роста
Организационная
культура
Единый
корпоративный стиль
одежды
Отсутствие внутриорганизационных
коммуникаций
На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что на
предприятии ООО «Мираж» имеется ряд недостатков, которые требуют
незамедлительного решения.