95
Как показывает практика, в современных рыночных
условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части
заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение,
когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников
выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего
заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную
справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают
понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы
подразделения или организации в целом).
А все другие надбавки переменной части должны исчезнуть. Ибо они
безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части,
тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы
получить переменную часть зарплаты.
Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая
система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика
называется КРI ( Key Performance Indicators - Ключевые Показатели
Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и
результативности труда в процентах.
На сегодняшний день система грейдов и КРI - это две наилучшие
системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление
обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в
организации не унифицирована система начисления переменной части, до
сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за
выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.
Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их
должно быть не более трех:
96
1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты
работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и
перевыполнения обязательств (планов);
2. максимальная премия - за вклад в результаты работы организации и
за индивидуальные рекорды специалистам экстра класса;
3. особая премия, которая начисляется за рациональные предложения,
внедрение которых принесло организации прибыль по факту.
Итак, для решения выявленных проблем были предложены и
реализованы следующие рекомендации и системные мероприятия в Филиале
№ 1:
формирование схемы должностных окладов на основе оценки
содержания труда с применением балльно-факторного метода;
разработка принципов и механизмов установления и изменения
размера доплат и надбавок компенсирующего и стимулирующего характера
на основе принципа результативности деятельности;
разработка системы материального стимулирования посредством
формирования системы измеримых показателей оценки деятельности
работников.
При разработке данной новой системы в Филиале № 1 учитывается, что
оплата труда будет зависеть только от результатов и, соответственно,
компетенций работников. Получившийся диапазон оплаты труда по
категориям сотрудников показывает, насколько выгодно будет работать
эффективно. Исчезают такие непрозрачные системы мотивации, как премии
и бонусы.
97
Таким образом, в новой системе отсутствует такое понятие, как
премия, расчет заработной платы опирается только на показатели работы, то
есть при удовлетворительном результате труда и перевыполнении плановых
показателей работник получит достойную оплату своего труда, и наоборот.
Прежде всего, разрешится такая проблема, как низкая мотивация к
труду гражданского персонала, при помощи нового механизма премирования
можно увидеть по коэффициентам за какие показатели работы сотрудник
получает премию.
Для преодоления конфликтов при совмещении должностей на время
больничных и отпусков можно порекомендовать поощрение творческой
инициативы работников, создание условий для самореализации (например,
позволить участвовать в принятии каких-либо оперативных решений).
Проблему отсутствия карьерного роста можно попытаться решить
созданием переходящей должности куратора в группе. Например, среди
группы сторожевой охраны можно поквартально (или раз в полгода)
проводить выборы куратора группы. Это позволить наиболее инициативным
работникам реализовать свои возможности в качестве начальника на нижнем
уровне управления.
98
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Наибольшее количество прикладных исследований, связанных с
проблемой социально-психологического климата в организациях
проводилось и проводится специалистами в сфере организационной
психологии. Это связанно с очевидной значимостью оценки и оптимизации
социально-психологического климата в контексте решения самого широкого
круга организационных заданий, таких как создание команд, повышение
эффективности менеджмента и систем мотивации персонала, повышение
продуктивности труда и снижению текучести кадров.
Рассматривая классификационные признаки, характеристику видов
исследования социально - психологического климата как стимулирующего
фактора в системе мотивации персонала можно сделать выводы, что самая
главная задача мотивации состоит в следующем: побуждение работников к
эффективной трудовой деятельности. Удовлетворенность своей работой
детерминирует уверенность в завтрашнем дне и удовлетворенность своей
жизнью, иными словами, это основа социального самочувствия работника.
Заметим, что оплата труда - это мотивирующий фактор в том случае, если
она напрямую связана с результатами трудовой деятельности. Сотрудникам
нужно быть уверенными в наличии между производительностью труда и
получаемым материальным вознаграждением очень устойчивой связи.
Каждый сотрудник на своем рабочем месте желает продемонстрировать, на
что он способен, в этой связи требуется признание результатов деятельности
определенного сотрудника и предоставление возможности принятия
решений по всем вопросам, которые относятся к его компетенции.
Подчеркнем, что законодательный вариант, согласно которому
в коллективный договор будут включаться положения о стимулировании
99
трудовой деятельности, должен отвечать интересам и самого работодателя
и наемных работников, должен обеспечивать экономическую выгоду
собственнику. В этой связи в нем необходимо закрепить, в первую очередь,
правовые стимулы, имеющие коллективную направленность. Например, это
могут быть коллективные виды премирования функциональных
подразделений организации - победителей производственных соревнований,
традиции чествования новаторов и передовиков производства, денежные
отчисления для успешной работы органов общественной самодеятельности –
скажем, советов трудовых коллективов, женсоветов, советов ветеранов, а
также прочих представителей работников. Отметим здесь, что обязательства
работодателя по поощрительным выплатам в обязательном порядке должны
комбинироваться со встречными обязательствами профкомов, являющихся
представителями работников. Говориться здесь может о недопущении
коллективом нарушений трудовой дисциплины, выполнении им
производственного плана, о проведении спортивных мероприятий, заводских
праздников, мероприятий по благоустройству территории.
Руководители, действующие на международном уровне, должны
постоянно учитывать, понимать и внимательно относиться к культурным
отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют.
Руководители должны всячески избегать явного предпочтения сотрудников
одной национальности другой. Нельзя рассчитывать на то, что люди,
которыми вы управляете за рубежом, обладают теми же потребностями, что
и у вас в стране. Что же делать? Надо обеспечивать удовлетворение
потребностей людей, которыми вы управляете, если они работают
эффективно.
В своей работе Филиал № 1 руководствуется приказами и
постановлениями Министра обороны для госпиталей. Филиал № 1
подчиняется Федеральному государственному казенному учреждению «1469
военно-морской клинический госпиталь» Министерства обороны Российской
100
Федерации (г. Североморск), а он Министру обороны Российской Федерации
(г. Москва). Форма собственности Филиала № 1 является Федеральной.
Основным руководителем госпиталя является начальник, назначенный
приказом Министра обороны Российской Федерации.
Услугами Филиала № 1 могут воспользоваться только
военнослужащие и члены их семей. К Филиалу № 1 прикреплена военная
поликлиника, которая осуществляет лечение по медицинскому полису не
только военнослужащих, но и гражданских лиц.
Миссия Филиала № 1 это оказание медицинской, неотложной помощи,
лечение больных, как в мирное, так и в военное время.
Организационная структура Филиала № 1 относится к линейно-
функциональному типу, и общая стратегия и программа его практической
реализации вырабатываются в штабе Филиала № 1.
Характер отношения между структурными подразделениями в Филиале
№ 1 построен на инструкциях и обязанностях каждого работника.
Организационно данные функции осуществляются путем назначения
должности начальника подразделения (координатора) и созданием рабочих
групп. Каждый работник Филиала № 1 выполняет свои обязанности на
основе предоставленных отчетов, справок и различных документов, которые
доводят до начальников своих подразделений. Начальники подразделений
доводят информацию до начальника Филиала № 1 на совещаниях и
собраниях.
Финансовое обеспечение деятельности филиала осуществляется за счет
средств федерального бюджета, на основании бюджетной сметы. Операции с
бюджетными средствами проводятся через лицевые счета, открытые в
Федеральном казначействе.
101
Филиал не вправе распоряжаться доходами от оказания платных услуг
(в том числе поступающих в рамках ОМС). Указанные средства в полном
объеме зачисляются в федеральный бюджет путем администрирования на
лицевом счете администратора доходов.
Социально-психологический климат в Филиале № 1 достаточно
благоприятен, по моей оценке это удовлетворительный уровень, это
подтверждают результаты методики, ведь около 30 процентов работников
отмечают социально-психологический климат благоприятным.
Члены коллектива недружелюбно настроены по отношению друг к
другу, но положительно оценивают цели и задачи, которые стоят перед
группой, стремятся сообща решать вопросы, сохраняя и укрепляя группу как
целое, наиболее важная информация доступна всем членам коллектива,
участливо и доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоиться
в коллективе.
В ходе проведения исследования, выявилось, что в Филиале № 1
заработные платы существенно выросли среди медицинских работников, а
заработные платы гражданского персонала не повышались. В результате
этого в Филиале происходят конфликты между сотрудниками:
1. Проявление низкой мотивации к труду гражданского персонала,
которая может стать причиной высокой текучести кадров и иных
негативных последствий для Филиала № 1.
2. Возникает конфликт при совмещении должностей на время
больничных и отпусков.
3. Отсутствие карьерного роста может также стать причиной высокой
текучести кадров и иных негативных последствий для Филиала № 1.
102
Применение системы организации материального мотивационного
механизма, ориентируясь на компетентностный подход, будет
способствовать:
повышению заинтересованности персонала Филиала № 1 в
реализации перечисленных в таблице 11 компетенций;
выявлению тех компетенций, которые нужно «корректировать»;
обеспечению профессионального обучения и развития персонала
Филиала № 1;
улучшению качества их работы.
На основании вышеизложенного становится очевидным, что на
настоящем этапе необходимо менять принципиальный подход к
формированию материального вознаграждения, а именно:
изменить действующую систему оплаты труда;
учитывать и разрабатывать систему премирования с учетом
индивидуального подхода работников разных категорий;
премии работник должен не лишаться или просто получать, а
зарабатывать, опираясь на показатель своей деятельности и определенный
уровень своих компетенций.
Таким образом, рекомендуемая социальная политика направлена на
формирование благоприятного социально-психологического климата в
Филиале № 1 и на сплочение коллектива посредством двусторонней работы
над собой как руководства, так и подчиненных.
103
При разработке системы материального стимулирования посредством
формирования системы измеримых показателей оценки деятельности
работников в Филиале № 1 учитывается, что оплата труда будет зависеть
только от результатов и, соответственно, компетенций работников.
Получившийся диапазон оплаты труда по категориям сотрудников
показывает, насколько выгодно будет работать эффективно. Исчезают такие
непрозрачные системы мотивации, как премии и бонусы.
Таким образом, в новой системе отсутствует такое понятие, как
премия, расчет заработной платы опирается только на показатели работы, то
есть при удовлетворительном результате труда и перевыполнении плановых
показателей работник получит достойную оплату своего труда, и наоборот.
Прежде всего, разрешится такая проблема, как низкая мотивация к
труду гражданского персонала, при помощи нового механизма премирования
можно увидеть по коэффициентам за какие показатели работы сотрудник
получает премию.
Для преодоления конфликтов при совмещении должностей на время
больничных и отпусков можно порекомендовать поощрение творческой
инициативы работников, создание условий для самореализации (например,
позволить участвовать в принятии каких-либо оперативных решений).
Проблему отсутствия карьерного роста можно попытаться решить
созданием переходящей должности куратора в группе. Например, среди
группы сторожевой охраны можно поквартально (или раз в полгода)
проводить выборы куратора группы. Это позволить наиболее инициативным
работникам реализовать свои возможности в качестве начальника на нижнем
уровне управления.
104
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Статья 2. Основные принципы правового регулирования трудовых
отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений
(ред. от 05.02.2018 г.): Трудового кодекса Российской Федерации №
197-ФЗ от 30.12.2001 г.
2. Статья 74. Изменение определенных сторонами условий трудового
договора по причинам, связанным с изменением организационных
или технологических условий труда (ред. от 05.02.2018 г.):
Трудового кодекса Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001
г.
3. Статья 197. Право работников на подготовку и дополнительное
профессиональное образование, на прохождение независимой
оценки квалификации (ред. от 05.02.2018 г.): Трудового кодекса
Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 г.
4. Статья 199. Содержание ученического договора (ред. от 05.02.2018
г.): Трудового кодекса Российской Федерации № 197-ФЗ от
30.12.2001 г.
5. «Бюджетный кодекс Российской Федерации» от 31.07.1998 г. №
145-ФЗ (ред. от 28.12.2017).
6. Устав Филиала № 1 ФГКУ «1469 ВМКГ» Минобороны России, 2017
г. – 1 с.
7. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и
инструменты: Учебное пособие по специальности «Менеджмент
организации» / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова,
С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 398 c.
8. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации:
учебное пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 560 с.