85
Окончание табл. 10
Создание благоприятного
психологического климата
Важно поддерживать хорошие
взаимоотношения в коллективе.
Сюда можно отнести
доверительные отношения между
сотрудниками, оптимальную
требовательность к качеству
выполнения своих должностных
обязанностей, сплоченность
коллектива
Наиболее распространённым является так называемый балльно-
факторный метод (грейдинг, грейдирование должностей). Он состоит в том,
что каждая должность получает оценку в баллах (очках) с учётом весов и
уровней факторов, в соответствии с которыми проводится оценка. При этом
ценность каждой должности выражается в определённом количестве баллов.
Потом данное балльное значение используется для обозначения границ
уровней (грейдов) и вычисления рекомендованных «вилок» оклада
(постоянной части заработной платы).
Целью создания и применения данного метода организации оплаты
труда является необходимость создания гибкого инструмента управления
оплатой труда на основе понятной и прозрачной для персонала системы.
Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько
этапов, к ним относят:
- Подготовка рабочей группы, изучение методики.
- Разработка документации (концепция, положение и другие).
- Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
- Определение требований к должностям, уточнение факторов.
- Распределение факторов по уровням (ранжирование).
86
- Оценка каждого уровня.
- Оценка веса фактора.
- Расчеты количества баллов для каждой должности.
- Распределение баллов по грейдам.
Желательно, чтобы на всех этапах внедрения системы грейдов помогал
обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит
избежать ошибок в дальнейшем.
Определение требований к должностям, уточнение факторов - один из
самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для
каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и
распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать
специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые
к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.
Вначале нужно определиться с общими критериями оценки
должностей, которыми могут быть: навыки, знания, способности, ценность,
сложность, обязанности и т. д.
Для того чтобы определиться с общими критериями оценки
должностей в Филиале № 1, можно использовать разработанные положения о
подразделениях госпиталя. Например, положение об отделе материально-
технического обеспечения. (Приложение № 2)
Нередко возникает необходимость разделения факторов на
субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и,
соответственно, точнее оценить должность.
В Филиале № 1 для оценки должностей можно выделить следующие
факторы:
87
1. управление сотрудниками;
2. ответственность;
3. самостоятельность в работе;
4. опыт работы;
5. уровень специальных знаний (квалификация);
6. уровень контактов;
7. сложность работы;
8. цена ошибки;
9. Инициативность;
10. Умственные усилия.
Обязательным условием этого этапа является определение набора
универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до
начальника Филиала), т. е. весь персонал госпиталя должен оцениваться по
одному набору критериев оценки.
При распределении факторов по уровням необходимо учесть уровни
сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом
зависит корректность оценки должности.
Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих
уровней зависит от того, с какой точностью нужно провести оценку. В
Филиале № 1 возьмем для описания факторов пять уровней сложности.
При оценке каждого уровня нужно учитывать, что каждому уровню
присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления
уровня.
Специалисты рекомендуют учитывать следующие особенности:
- лучше использовать объективные процедуры балльной оценки
должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам
88
в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов - сделать так, чтобы
организация, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников,
выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой - сохраняла
эффективность своих расходов;
стремление к гармонизации всех позиций и оценка их по
одинаковым правилам;
шаг между уровнями должен быть одинаковым шаг в данном
случае - размер (расстояние) между предыдущим и
последующим уровнем сложности. Выражается математической
величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах.
В наведенном примере можно применить самый простой, но
равномерно нарастающий шаг.
оценка веса фактора.
При расчетах количества баллов для каждой должности и внедрения
системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением
на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу.
Разработанная матрица для персонала Филиала № 1 представлена в
таблице 12.
Таблица 12
Матрица оценки персонала Филиала № 1
Факторы
Максималь
ный балл
Оценка фактора в баллах по уровням
проявления
1
урове
нь
2
урове
нь
3
урове
нь
4
урове
нь
5
урове
нь
1. управление
сотрудниками;
100
20
40
60
80
100
2.
ответственнос
ть;
170
34
68
102
136
170
89
Окончание табл. 12
3.
самостоятельность
в работе;
50
0
12
25
38
50
4. опыт работы;
50
0
12
25
38
50
5. уровень
специальных
знаний
(квалификация);
100
0
25
50
75
100
6. уровень
контактов;
130
26
52
78
104
130
7. сложность
работы;
100
20
40
60
80
100
8. цена ошибки;
150
30
60
90
120
150
9.
Инициативность
100
20
40
60
80
100
10. Умственные
усилия
50
0
12
25
38
50
1000
Кроме того, необходимо так изменить существующую систему оплаты
труда, чтобы росла результативность деятельности всех работников. Поэтому
к балльно-факторному методу организации системы оплаты труда
необходимо добавить дополнительный критерий (условие) изменения
значения должностного оклада работников, исходя из уровня объема
выполненных работ. В таблице 13 представлен расчет коэффициентов,
которые затем будут необходимы для расчета заработной платы
сотрудников.
Таблица 13
Значения величин коэффициента
Разряды
должностного
оклада
1
2
3
4
5
Плановый
объем
выполненных
работ
(коэффициент)
0,8 - 0,9
0,91–1,0
1,01–1,1
1,11–1,15
1,16–1,20
Коэффициенты
1,0
1,05
1,1
1,25
1,35
90
Так, если плановый объем работ конкретного человека выполнен в
диапазоне от 80 до 90%, то применяется коэффициент 1,0. Если же план
выполнен на 120%, то коэффициент будет равен 1,35. Здесь необходимо
ориентироваться на прирост фактических показателей к плановому объему
выполненных работ по производительности труда и на основе их
использовать коэффициенты.
На основе предлагаемых факторов проводится оценка каждого
сотрудника и определяется его ценность в иерархии ценности всех рабочих
мест в организации. Таким образом, из заработной платы исключаются
непрозрачные бонусы и премии.
На основе вышеизложенного для окончательного построения новой
системы оплаты труда можно сформировать 5 групп оплаты для персонала
Филиала № 1, которая представлена в таблице 14.
Таблица 14
Схема должностных окладов для персонала Филиала № 1
при 100% выполнении плановых показателей
Уровень оплаты
Должностной оклад (диапазон оплаты),
руб.
Минимум
Максимум
5
25 200
45 500
4
21 300
39 200
3
19 000
35 000
2
16 000
29 600
1
14 200
27 200
Для стимулирования работников к повышению производительности
труда в данной системе должны применяться не только повышающие, но и
понижающие коэффициенты. В таблице 15 представлены понижающие
коэффициенты для работников Филиала № 1, разработанные с учетом
интересов предприятия. Они применяются к рассчитанной заработной плате.
91
Таблица 15
Понижающие коэффициенты для персонала Филиала № 1
Понижающие коэффициенты
Значение
Несвоевременное выполнение
обязанностей, предусмотренных
должностными инструкциями
0,3
Нарушение правил безопасности
0,2–0,4
Нарушение дисциплинарной и
трудовой дисциплины
0,5
Неэффективное использование
оборудования, инструментов
0,1
Отсутствие инициативы, инертность
в работе
0,2–0,5
Необеспечение сохранности
материальных ценностей
0,2
Другие нарушения, отрицательно
сказывающиеся на результатах
работы
0,15
Практика показала, что система грейдов имеет следующие
преимущества:
1. упорядочивает дисбаланс зарплаты в организации. Когда принцип
начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и
бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то
же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет
важную роль для организации;
2. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры
как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также
отслеживать их динамику;
3. является удобным инструментом для определения размера базового
оклада новой должности;
4. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются
несоответствия в начислениях зарплаты;
92
5. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как
выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных
менеджеров своими подчиненными;
6. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по
стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
7. облегчает процесс индексирования зарплат;
8. позволяет определить, в какую сумму обходится организации
должность любого уровня;
9. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
3.3. Оценка эффективности одного из предлагаемых
мероприятий Филиала № 1 ФГКУ «1469 ВМКГ»
Минобороны России
Мотивация - тонкая и очень хрупкая субстанция. Даже имея самые
благие намерения, её легко ухудшить резкими или необдуманными
действиями. Чтобы этого не произошло, нужно сделать несколько
обязательных шагов:
1. с самого начала проинформировать персонал о начале работы над
новой системой;
2. провести анкетирование и опросы на тему удовлетворенности
работой и оплатой труда - это даст понять сотрудникам, что система
будет учитывать их мнение и сформирует положительное к ней
отношение;
93
3. презентовать готовую систему на общем собрании, рассказать о её
особенностях и нововведениях;
4. с каждым, для кого разработаны индивидуальные схемы
стимулирования, провести индивидуальную беседу и подписать
ИТС;
5. после внедрения системы, как минимум, один квартал внимательно
отслеживать её работу и вносить при необходимости корректировки.
Подписание ИТС (информационно-технологическое сопровождение) -
психологически важный момент, когда и сотрудники, и организация в лице
руководителя берут на себя серьёзные обязательства, поэтому и проводить
это мероприятие нужно максимально серьёзно и даже торжественно.
В случае сильного сопротивления персонала, вводить новую систему
стимулирования лучше в период сезонного спада, настроив её таким образом,
чтобы по новой системе успешные сотрудники получили чуть больше, чем
по старой.
Чтобы бухгалтерам или финансистам было удобнее работать с
системой, экспортируя и импортируя данные из неё в 1С или другую
информационную систему, все расчётные формы сотрудников можно
уложить на один лист Excel. Тем не менее, материальное стимулирование это
дело не бухгалтера, а руководителя. Начисление премии или её отсутствие
это повод для мотивационной беседы с подчинённым, во время которой
можно указать ему на ошибки, что-то подсказать или посоветовать, чтобы и
сотрудник, и компания, и руководитель смогли в следующем месяце или
квартале заработать больше.
Очень важно выполнять достигнутые договоренности и не менять что-
либо задним числом, если сотрудники «внезапно» стали значительно больше
зарабатывать. Пересматривать систему можно и нужно только в заранее
94
оговоренных случаях: после истечения указанного в ИТС срока её действия
(обычно это один год) или при форс-мажорной ситуации, вызвавшей
значительное отклонение критически важных для организации показателей.
Разумеется, и сами показатели, и величина допустимого отклонения тоже
заблаговременно указываются в ИТС.
После проделанного объема работ можно рассмотреть оптимальное
соотношение постоянной и переменной части зарплат.
Так выглядит структура заработной платы до введения системы
грейдов в Филиале № 1.
Рисунок 5 - Структура заработной платы до введения
системы грейдов в Филиале № 1
После внедрения системы грейдов структура в Филиале № 1 выглядит
следующим образом:
Рисунок 6 - Структура заработной платы после введения
системы грейдов в Филиале № 1