51
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ И
РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА НА ВНЕШНИЙ
РЫНОК МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО "
ХИМ ТЭК "
3.1. Разработка методики выхода на внешний рынок малого
нефтеперерабатывающего предприятия
На глобальном уровне важнейшей современной тенденцией является
глобализация, т.е. постепенная экономическая, политическая и культурная
интеграция всего мира, в сочетании с региональной интеграцией. Этот процесс
оценивается по-разному разными политиками и учеными, но он объективно
идет и формирует направления внешнеэкономических связей.
Разработка стратегии должна основываться на том факте, что
конкуренция в нефтяной отрасли разворачивается не столько в
нефтедобывающем секторе, сколько в борьбе за сырьевые ресурсы, за
обладание нефтеперерабатывающими мощностями на рынке нефти и
нефтепродуктов [3].
Алгоритм принятия решения о выходе на внешний рынок заключается в
следующем:
1. Анализируется позиция предприятия на внутреннем рынке, в т.ч. в
настоящее время, на перспективу, по сравнению с конкурентами;
2. Изучаются перспективные зарубежные рынки;
3. Анализируется конкуренция на внешнем рынке;
4. Выбирается потенциальный целевой зарубежный рынок;
5. Принимаются решения о способах выхода на конкретный рынок;
6. Разрабатывается маркетинговая международная стратегия;
7. Разрабатывается тактическая программа действий на целевом рынке;
8. Производится анализ результатов и корректировка действий фирмы на
внешнем рынке.
52
Проведем анализ сильных и слабых сторон ООО «Хим Тэк».
Таблица 10
Анализ сильных и слабых сторон ООО «Хим Тэк»
Сильные стороны
Воплоще-
ние*
Слабые стороны
Воплоще-
ние*
Известность бренда компании
на рынке г. Уфы
3
Невысокая известность на
ведущем рынке г. Уфы
-3
Широкий, глубокий,
насыщенный и регулярно
обновляемый ассортимент
5
Узкий ассортимент
-2
Гибкость ценовых
предложений (наличие
льготных тарифов, пакетные
предложения товаров по
сниженным ценам для
постоянных потребителей)
4
Установление
среднерыночных цен
помогает избежать ценовой
конкуренции, но снижает
возможный уровень прибыли
компании
-1
Широкая география
присутствия
2
Узкая география присутствия
-5
Наличие стратегического
видения
3
Отсутствие стратегического
видения
-3
Осуществление сбыта через
канал Интернет
3
Отсутствие сбыта через
канал Интернет
-2
Широкий набор активно
используемых инструментов
коммуникации
4
Сложность оценки
эффективности
использования инструментов
коммуникации
-4
Высокий уровень
профессионализма
менеджмента компании
3
Высокая текучесть кадров
низшего звена,
недостаточная мотивация,
отрицательно отра
жающаяся на результатах
деятельности компании
-3
*воплощение – характеристики, влияющие на формирование конкурентных
преимуществ или слабостей (min -5,Max 5)
Учитывая, что сегодня цены внутреннего рынка на светлые
нефтепродукты имеют тенденцию к росту, особую актуальность для компаний
приобретает вопрос расширения производства и сбыта этой группы товаров, а
также приобретения дополнительных конкурентных преимуществ в этом
секторе нефтяного бизнеса.
53
Нефтяные компании для завоевания рынков сбыта используют такие
инструменты, как более низкие цены, более широкий ассортимент и высокое
качество нефтепродуктов, ритмичность поставок и т.д.
Существует много стратегических альтернатив. От правильности
выбора стратегий зависит будет ли компания конкурентной и успешной, или
так и не достигнет роста [2].
Рассмотрим стратегию выхода на рынок Турции ООО «Хим Тэк».
Учитывая стратегическую привлекательность зарубежных рынков ООО
«Хим Тэк», стратегией выхода на внешний рынок является выход предприятия
на рынок Турции.
Прежде всего, следует отметить, что российско-турецкие отношения
развиваются на экономическом фундаменте. Так, в последние годы взаимная
торговля демонстрирует устойчиво динамичный рост, достигнув в кризисном
2009 году объёма в 38 млрд долл. Сторонами озвучена амбициозная задача в
течение ближайших пяти лет нарастить товарооборот до отметки в 100 млрд
долл.
В российском экспорте в Турцию доминируют энергоносители (нефть и
нефтепродукты, природный газ, каменный уголь), металлы и изделия из них.
Их доля в общем объёме по данным 2015 года составила 73,8% и 7,4%
соответственно. Следует сказать больше, доля сырья и «промежуточных»
материалов в российском экспорте – 97,7%, или в денежном выражении 21,13
млрд долл. из суммарного объёма в 21,6 млрд долл..
Россия - надёжный поставщик энергоносителей, которые необходимы
Турции для обеспечения потребностей растущей экономики и
увеличивающегося населения страны. Турция много ждёт от российской
стороны в плане её участия в турецких перспективных энергетических
проектах. В первую очередь, конечно, речь идёт о проекте нефтепровода
«Самсун – Джейхан», а также о создании энергетического хаба в районе г.
Джейхан.
54
Немаловажно, что Россия становится крупным инвестором в турецкую
экономику и её присутствие в Турции, в таких сферах, как инфраструктура,
энергетика, промышленность, недвижимость и т.д., имеет значительный
потенциал роста и поощряется турецкой стороной.
То есть рынок Турции является перспективным и открытым для
российских нефтяных компаний.
Что касается конкуренции, то сводный анализ конкурентоспособности
российских компаний на турецком рынке представлен в таблице 11.
Таблица 11
Анализ конкурентоспособности российских компаний на турецком
рынке
Преимущества
Недостатки
- большая ресурсная база
- значительная величина
производственных мощностей
- низкий уровень экологических
требований
- экономико-географическое
положение, делающее возможным
экспорт на разные региональные
рынки
большая роль отрасли в российской
экономике
- невысокое качество
нефтепродуктов в связи с устаревшей
производственной базой
- ориентирование на внутренний
рынок расположение НПЗ
- необоснованная необходимость
использования торговых
посредников
Возможности
Риски
- освоение новых технологических
процессов
- увеличение доли нефтепродуктов с
высокой добавленной стоимостью
(углубление нефтепереработки)
- освоение новых сегментов
мирового рынка
- выработка грамотной налоговой
политики по отношению к
производителям
- резкие колебания конъюнктуры
мирового рынка нефти и
нефтепродуктов
- недостаточный уровень развития
экспортной инфраструктуры
- отсутствие национального
производства современного
высококачественного оборудования
- высокая социальная значимость
части товарной номенклатуры
(прежде всего бензина)
55
Для эффективного выхода и позиционирования ООО «Хим Тэк», на
рынок Турции надо решить ряд проблем, без решения которых выход фирмы
на рынки нефтепереработки не является целесообразным. Таким образом,
стратегия выхода на рынки имеет следующие пункты:
1. разработка механизма сбытовой системы;
2. повышение интенсивности модернизации производственных
мощностей;
3. повышение эффективности отслеживания процесса выполнения
стратегии;
4. внедрение исследований и разработок в сфере нефтепереработки.
3.2. Апробация разработанной методики на предприятии ООО "Хим Тэк"
Определив основные элементы конкуренции на рынках
нефтепереработки, можно сделать вывод, что для ООО «Хим Тэк» можно
применить стратегию «синергизма» для выхода на рынок нефтепереработки
Турции, потому что она решает все упомянутые проблемы и превращает
потенциальных конкурентов в партнеров, тем самым экономит финансовые
ресурсы и максимизирует прибыль.
Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных
преимуществ за счет соединения двух или более бизнес-единиц в одних руках.
Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности
деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия
технологий и расходов, совместимый сбыт, синергия планирования и
управления). Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов,
альянсов, финансово промышленных групп, как на национальном, так и на
международном уровне [3].
Разработка программы маркетинга.
56
Цели международного маркетинга для ООО «Хим Тэк»:
- обеспечения рентабельности предприятия за рубежом;
- расширение рынков сбыта;
- завоевание доли рынка в течение 10 лет в размере 9,3% (рынок
наружной рекламы).
Основные маркетинговые мероприятия:
- активный выход на рынок - проведение промо кампании в связи с
созданием сети;
- проведение рекламной кампании;
- выработка гибкой системы скидок для постоянных клиентов, для
повторных заказов или крупных заказов;
- внедрение уникального предложения на автозаправочных станциях
других компаний.
Стратегия: создание компании, которая профессионально занимается
размещением рекламной информации на автозаправочных станциях
различных форматов и брендов [4].
Маркетинговая стратегия выхода на рынок Турции заключается в
разработке уникального предложения на рынке outdoor-рекламы.
Наружная реклама (Outdoor advertising) - одно из основных средств
рекламы, носители которого размещаются вне помещений. Данный вид
рекламы является наиболее эффективным и перспективным и позволяет так
же использовать места наибольших скоплений потенциальной аудитории
потребителей [5].
Основные причины эффективности данного вида рекламы.
Реклама на заправках дешевле других видов рекламы того же формата,
представленной на улицах и площадях. Этот факт играет большую роль в
серьезной ценовой конкуренции на рынке рекламы.
Более того, виды рекламной деятельности на заправках очень
стандартные, а не специфические, созданы специально для АЗС. Это также
способствует их дополнительной конкурентоспособности.
57
Хорошая периодичность и даже методичность просмотра рекламы
одним и тем же клиентом. Не секрет, что клиенты обращаются к одной и той
же заправке по двум причинам: близость заправки и сознательный выбор
заправки в силу личностных преимуществ. И в том и в другом случае реклама
на АЗС достигает важной цели - внедрение в сознание потребителя рекламной
информации по счет четкой периодичности случайного или преднамеренного
просмотра рекламного объявления.
Еще одна причина - большое количество автомобилей в Америке и
Турции, что определяет востребованность заправок, достаточно плотный
поток клиентов на них и, как следствие, привлекательность размещения рек-
ламы на АЗС. Современная АЗС - это не только место для заправки
автомобилей топливом, но и целый комплекс, на территории которого
расположены авто мойка, шиномонтаж, магазин, станция технического
обслуживания, кафетерий или ресторан и даже отель. Итак, содержание
рекламы на АЗС может быть достаточно разнообразным, а эффективность в
силу вышеперечисленных причин - максимальной.
Выбор места. Существует разница между рекламой на дороге и
рекламой на территории АЗС. Щиты для привлечения должного внимания
обязаны весьма регулярно повторяться. АЗС привлекает к более длительному
просмотру одной и той же рекламной продукции в силу необходимости
ожидания окончания заправки автомобиля. Волей-неволей водители начинают
обращать внимание на любую информацию, находящуюся в поле зрения.
Время контакта может достигать 10 минут и даже больше.
Важно и то, что внимание водителя на АЗС не приковано к дороге, а
значит, есть время для восприятия информации.
По прогнозам фирмы рост вложений в интернет-рекламу достигнет
13,4%, рост рекламных расходов на сетевом общенациональном телевидении
составит всего 0,6%.
Основная аудитория клиентов автозаправочных станций - это
среднестатистический потребитель, который не имеет выраженную
58
принадлежность к какой-либо из групп и обращает внимание на рекламу для
получения информации по покупке продуктов нефтепереработки. [6]
3.3. Оценка эффективности стратегии выхода на внешний рынок ООО
"Хим Тэк"
Оценка эффективности стратегии выхода на внешний рынок для ООО
«Хим Тэк» проводилась в три этапа:
1). Построение стратегической карты (стратегическая карта - это
наглядное изображение стратегии, которое отражает, как интегрированные и
скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую
стратегию (Приложение 2));
2) выбор ключевых показателей эффективности, благодаря построенной
стратегической карте мы можем выделить показатели с помощью, которых
можно будет оценить реализацию стратегии;
3) выявление «узких мест» стратегии и выработка решения по
корректировке деятельности компании.
Как и было заявлено в стратегии, компания делает большой акцент на
внедрение современных высокоэффективных технологий, направленных на
обеспечение прироста запасов углеводородов и снижение затрат. Также
большое внимание руководством компании уделяется вопросам, связанным с
охраной труда, промышленной безопасности и экологии. Так например
расходы на охрану окружающей среды в 2014 г. по сравнению с 2013 г.
возросли на 2,15 %.
59
Таблица 12.
Основные финансовые результаты деятельности ООО «Хим Тэк» при выходе
на внешний рынок
Показатель
Значение показателя, тыс. руб.
Изменение показателя
отчетный
прогнозный
тыс. руб.
± %
1
2
3
4
5
1. Выручка
39 906 776
41902114
+19955338
+4,76
2. Расходы по обычным
видам деятельности
35 403 654
37173836
+1770182
+4,7
3. Прибыль (убыток) от
продаж (1-2)
4 503 122
4728278
+225156
+4,68
4. Прочие доходы и
расходы, кроме процентов
к уплате
234 623 724
246354910
+11731186
+4,53
5. EBIT (прибыль до
уплаты процентов и
налогов) (3+4)
239 126 846
251083188
+11956342
+4,55
6. Проценты к уплате
20 427 133
19436132
-991001
-5,0
7. Изменение налоговых
активов и обязательств
-212 383
-200976
-11407
-5,6
8. Чистая прибыль
(убыток) (5-6+7)
218 487 330
231 446 680
12959350
5,6
Более высокие, по сравнение с плановыми, объемы переработки
углеводородного сырья привели к росту объемов реализации, выручки и
чистой прибыли. В целом стратегия компании за 2015 год, выполняется.
Естественно, то, что некоторые достигнутые показатели, которые превышают
запланированные, не является очень хорошим признаком, но идеальное
выполнение очень редко бывает на практике, так как нефтяная отрасль очень
сложная и предвидеть все невозможно. Но необходимо стремиться к целевому
состоянию, и по возможности учитывать все внутренние и внешние
изменения.
60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе исследования, проведенного в дипломной работе, был решен ряд
задач по разработке стратегий выхода на внешний рынок малого
нефтеперерабатывающего предприятия.
Решения ряда задач, по исследуемой проблеме, позволило сделать ряд
выводов:
1. Предложена авторская трактовка стратегии международной
конкуренции, как модели поведения субъектов конкуренции (предприятий,
отраслей, регионов, национальных экономик), направленные на достижение
долговременного конкурентного преимущества на международном рынке
имеющихся ресурсов и условий среды функционирования.
2. Изучение литературных источников и опыта хозяйствования фирм на
международном рынке показал, что встречаются и другие варианты
классификации конкурентных стратегий, однако наибольшее практическое
использование получили международные конкурентные стратегии, которые
Портер называет базовыми, стратегии по признакам ориентации фирмы на
расходы или спрос и стратегии по признаку степени стандартизации бизнеса.
3. Проанализировав факторы микросреды и их влияние на деятельность
предприятия, мы пришли к выводу, что среда косвенного воздействия - это
партнерская среда, субъектами которой являются предприятия, организации и
учреждения, непосредственно касаются предприятия и с которыми оно
вступает в определенные производственные, экономические, финансовые и
организационно-хозяйственные отношения. Эти отношения оформляются
через соответствующие деловые соглашения, которые не обязательно должны
быть юридически оформлены
4. Анализ рынка нефтепродуктов показал, что несмотря на проводимую
в отрасли модернизацию, видимых признаков качественного улучшения
производимой продукции в отрасли пока немного. Можно отметить только