11
Многие исследователи отождествляют понятия "стратегия
конкуренции" и "стратегия конкурентоспособности ". Чтобы определить,
какой же срок следует употреблять, следует обратиться к определению
стратегии. В экономической энциклопедии [6, с. 436] предоставляется
следующее определение: "стратегия ... - обобщенная модель действий,
направленная на достижение цели через распределение, координацию и
эффективное использование ресурсов ".
В.Н. Зиновьев, как указано в работе [6, с.10], утверждает, что стратегия
- это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия,
утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для
достижения этих целей. Итак, стратегия выполняет роль интегрирования
целей и возможностей. Пользуясь категорией "стратегия
конкурентоспособности" подразумевается, что целью данной стратегии
является достижение высокого уровня конкурентоспособности предприятия.
Но зачем? Очевидно, для победы над конкурентами. Таким образом, стратегия
достижения желаемого уровня конкурентоспособности не является
разновидностью конкурентной стратегии, поскольку конкурентоспособность
- характеристика, продукции, отрасли, национальной экономики, региона,
являющиеся участниками конкурентных отношений. С этих позиций считаем,
что нецелесообразно отождествлять все стратегии конкуренции и стратегии
конкурентоспособности, а считать стратегию конкурентоспособности
подвидом стратегии конкуренции.
В работе [5, с.142-143] приводятся причины неудачной конкурентной
стратегии на международном рынке:
1 Неверное представление о том, какой рынок является наиболее
перспективным с точки зрения конкуренции; при этом следует учитывать то,
что перспективный рынок всегда характеризуется высокими входными
барьерами.
12
2 Стремление скопировать поведение других конкурентов; подражания
конкурентного поведения должно быть подкреплено похожими
конкурентными преимуществами, иначе будет обречено на провал.
3 Неверный выбор рынка деятельности, как в географическом, так и
потребительском аспекте; при этом также важно выбрать удобный способ
конкуренции.
4 Неопределенность продолжительности конкурентной стратегии во
времени; здесь также нужно учитывать и жизненный цикл товара, технологию
производства, положение в среде функционирования и т.п..
5 Рассмотрение в качестве объекта конкуренции товара или его
производства. Опыт известных международных фирм показывает, что
длительная победа в конкурентных отношениях основывается именно на
ключевых компетенциях.
Ключевая компетенция предприятия - способность предприятия
выполнять определенные виды деятельности, составляют цепь его ценностей
и использование которых создает эффект синергии в деятельности
предприятия [10, с.30]. В зависимости от уровня международной конкуренции
ключевой компетенцией предприятия могут выступать накопления и
интегрирования существующих потоков знаний персоналом; генерирование
новых знаний, навыков и умений, способных расширять коммерческие
возможности предприятия и его потребительские ценности; разработка новых
направлений бизнеса.
6 Неосознанность работников фирмы относительно конкурентной
стратегии. Без осведомленности и заинтересованности работников в победе
своей компании в конкурентных отношениях рассчитывать на успех сложно.
Изучение литературных источников и опыта хозяйствования фирм на
международном рынке показал, что встречаются и другие варианты
классификации конкурентных стратегий, однако наибольшее практическое
использование получили международные конкурентные стратегии, которые
13
Портер называет базовыми, стратегии по признакам ориентации фирмы на
расходы или спрос и стратегии по признаку степени стандартизации бизнеса.
Рассмотрим их подробнее.
Американский ученый М. Портер в работе [14, с.73] выделяет три
базовые конкурентные стратегии:
1 Стратегия преимущества по издержкам. Используя эту конкурентную
стратегию, фирма ориентируется на массовый рынок, поскольку массовое
производство позволяет уменьшить удельные затраты, соответственно,
установить низкие цены. Преимуществом использования такой стратегии
является возможность получить больше прибыль по сравнению с
конкурентами, оперативное реагирование на изменение себестоимости.
Однако стратегия будет эффективной только на рынке потребителей,
ориентирующихся на низкий уровень цен.
2 Стратегия дифференциации. Используя ее, фирма ориентируется на
массовый рынок, предлагая отличный от существующего на рынке товара.
Здесь борьба на рынке приобретает характер неценовой конкуренции,
поскольку в товаре потребители ценят его уникальные характеристики,
дизайн, надежность и т.д. стратегия будет эффективной на рынке
потребителей, для которых важно «имя фирмы», торговая марка, а только
потом цена товара.
3 Стратегия концентрации. При этой конкурентной стратегии компания
ориентируется на специфический сегмент рынка, используя низкие цены или
уникальные характеристики товара. Используя эту стратегию, даже
небольшая фирма может быть прибыльной, концентрируясь на какой-либо
одной конкурентной ниши, если она располагает уникальной продукцией или
пользуясь преимуществами по расходам, хотя и ее доля рынка будет
незначительной.
В зависимости от ориентации фирмы на расходы / на спрос выделяют
четыре стратегии конкуренции на международном рынке Международная
стратегия, мульти рыночная стратегия, глобальная стратегия и
14
транснациональная стратегия [14, с.482-489]. Целесообразность их
использования зависит от того, будет ли стремиться фирма уменьшать
расходы или реагировать на спрос на местном рынке.
1 Международная стратегия - модель конкурентного поведения фирмы,
которая заключается в переносе на иностранные рынки ключевые
компетенции, которые отсутствуют у местных конкурентов. Фирмы,
использующие международную стратегию, на новых зарубежных рынках
предлагают товарные предложения, разработанные дома, приспосабливают
свои изделия и маркетинговую стратегию к местным условиям, однако
центральный офис централизованно контролирует реализацию
маркетинговых стратегий. Международная конкурентная стратегия
эффективна при условии, что у местных конкурентов отсутствуют те
ключевые компетенции, которыми она обладает, и когда нуждаетесь
реагировать на местного рынка и уменьшать расходы. Однако при такой
конкурентной стратегии расширения производственных мощностей фирмы
обязательно сопровождается ростом операционных расходов.
2 Мульти рыночная стратегия - конкурентная стратегия на
международном рынке, что предполагает максимальную адаптацию к
потребностям местного национального рынка, вызывает рост затрат на ее
формирование и внедрение. Мульти рыночная стратегия эффективна тогда,
когда на международном рынке является необходимость реагировать на
особенности местного рынка и незначительной потребности в уменьшении
затрат.
3 Глобальная стратегия - модель конкурентного поведения фирмы на
международном рынке, что фокусируется на увеличении прибыльности через
сокращение расходов благодаря эффекту кривой опыта, при этом
производственная, маркетинговая и научно-исследовательская деятельность
фирм сосредотачиваются в нескольких удобных местах, а маркетинговая
стратегия не адаптирована к условиям местного рынка. Эта стратегия
эффективна тогда, когда фирма стремится минимизировать расходы.
15
4 Транснациональная стратегия - конкурентная стратегия на
международном рынке, что предполагает достижения двуединой цели -
одновременного уменьшения расходов и оперативного реагирования на
особенности местного спроса. Однако такой стратегии придерживаться
трудно, поскольку реагирования на особенности местного рынка,
преимущественно через дифференциацию товара, увеличивает расходы.
Разделение конкурентных стратегий в зависимости от степени
стандартизации бизнеса предложенной Л. Раменским и развитой Х.
Фризевинкелем. Согласно этому подходу, конкурентные стратегии (в том
числе, и на международном рынке) подразделяются на следующие виды:
Виолентная стратегия - стратегия конкурентного поведения,
заключающаяся в снижении расходов производства за счет организации
массового выпуска дешевых доброкачественных товаров.
Патиентная стратегия - стратегия конкурентного поведения,
заключающаяся в изготовлении ограниченного количества
узкоспециализированных высококачественных товаров.
Коммутантная стратегия - стратегия конкурентного поведения, которая
направлена на гибкое приспособление потребностей к локальному рынку.
Используется преимущественно малыми фирмами, которые ограничены в
финансовых, материальных и научно-технических ресурсах .
Эксплерентная стратегия - конкурентная стратегия, предусматривающая
получение долговременного конкурентного преимущества за счет
нововведений и обременена значительным уровнем риска.
Таким образом, стратегии международной конкуренции представляют
собой модели поведения субъектов конкуренции (предприятий, отраслей,
регионов, национальных экономик), направленные на достижение
долговременного конкурентного преимущества на международном рынке при
имеющихся ресурсах и условий среды функционирования. Важно понять, что
в современных условиях стратегия международной конкуренции обязательно
должна основываться на существующих ресурсах и быть направлена на
16
достижение цели (целей), учитывая при этом условия среды, в которой
действует конкретный субъект конкуренции. Специфика конкурентных
стратегий заключается именно в достижении конкурентного преимущества на
рынке, однако не кратковременной, а долгосрочной.
1.2. Исследование и классификация инструментов и моделей
стратегического управления
Исходя из сущности стратегического управления, можно выделить
основные этапы и последовательность формирования стратегического
поведения.
М.Мескон считает, что процесс стратегического управления должен
состоять из таких этапов[1]:
- выбора миссии фирмы;
- формирования целей фирмы;
- управленческое исследование сильных и слабых сторон;
- выбор стратегии;
- реализация стратегии;
- управление и планирование, реализация и контроль реализации
стратегического плана;
- оценки стратегии.
И. Ансофф в основу модели стратегического управления ставит
решения, которые целесообразно принимать при формировании стратегии:
оценка потенциала организации; оценка внешних возможностей и угроз;
формирование целей и выбор задач; решение о диверсификации и выбор
стратегии диверсификации; выбор конкурентной стратегии; формирование
компонентов стратегии диверсификации и конкурентной стратегии в виде
отдельных проектов.
Д. Томпсон считает, что модель стратегического управления должна
выглядеть так, как представлено на рис. 1.1.
17
Рис. 1. Модель стратегического управления Д. Томпсона
Ф. Дэвид считает, что модель стратегического управления должна иметь
вид, представленный на рис. 1.
О. Виханский предлагает рассматривать модель стратегического
управления как динамическую совокупность пяти взаимозависимых
управленческих процессов: анализ среды; определения миссии и целей;
выбора стратегии; выполнения стратегии; оценки и контроля выполнения[2].
С. Попов предложил относительно простую модель, которая в
определенной степени синтезирует ранее предложенные модели. Основными
компонентами стратегического управления, по мнению ученого, являются:
анализ внешней среды организации; внутренняя диагностика организации;
определение миссии и целей организации; разработка, оценка и выбор
альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;
разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как
Мониторинг и оценка
Стратегический анализ
Ценность предприятия
Внутренний аудит
Анализ
предприятия
Внешний аудит
Цели
Стратегический выбор
Поиск альтернатив
Оценка
Выбор
Структура
Функции
Люди и
системы
18
программы конкретных действий; реализация стратегии; оценка результатов и
обратная связь.
Рис. 2. Модель стратегического управления Ф.Дэвида
Сопоставляя подходы ученых к определению содержательной стороны
стратегического управления, можно констатировать, что сложность и
динамическая природа предприятий усложняют разработку одной
специфичной модели стратегического управления.
Следует отметить, что процесс использования инструмента
стратегического контроля во многом определяется организационной
структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического
управления и методами руководства предприятием.
Школа стратегического планирования является классической в теории
стратегического управления.
Обратная связь
Формулирование
стратегии
Оценка
стратегии
Реализация
стратегии
Определение и развитие миссии
Определение долгосрочных целей
Оценка и выбор стратегии
Определение политики и целей на год
Размещение (распределение) ресурсов
Измерение и оценка исполнителя
Внутренний
аудит
Внешний
аудит
19
Ее представителями сформирован целый комплекс подходов и
концепций, которые позволяют эффективно управлять развитием, создавать и
поддерживать устойчивые конкурентные преимущества. Самые высокие
результаты умелого планирования наблюдаются на нединамичных рынках,
где важнейшие изменения могут быть предусмотрены заранее, уровень
конкуренции стабильный, а управленческий процесс осуществляется на
основе централизации [4].
В табл. 3 приведены структуры десяти наиболее часто применяемых
инструментов стратегического управления с разницей в 14 лет. Такой
временной интервал отдает долгосрочной перспективой, поэтому можно
наблюдать изменения стратегических приоритетов, характера вызовов
современных условиях хозяйствования, а также источников конкурентных
преимуществ.
Таблица 3
Изменение приоритетов в использовании методов и инструментов
стратегического управления предприятиями в 2000 и 2014 гг
Рейтинг
2000
2014
1
Стратегическое
планирование
Стратегическое планирование
2
Определение миссии и
видения
Управление отношения с
потребителями
3
Бенчмаркинг
Привлечение работников
4
Аутсорсинг
Бенчмаркинг
5
Удовлетворение
потребителей
Сбалансированная система
показателей
В соответствии с основными подходами зарубежных ученых,
бенчмаркинг— это:
— искусство использовать в своих интересах опыт работы лучших
компаний (Ф. Котлер) [18, с. 244];
20
— процесс систематического и непрерывного измерения: оценка
процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий-лидеров в
мире с целью получения информации, полезной для совершенствования
собственной деятельности (Г. Ватсон) [19, с. 244];
— постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта
производства конкурентов или тех компаний, которые являются признанными
лидерами в своих сферах (Р. Кемп)[20, c. 245];
— постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса
с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая
поможет предприятию определить цель своего совершенствования и провести
мероприятия по улучшения работы (Б. Андерсен) [21, c. 75];
— непрерывный процесс анализа и сравнительной оценки способов и
методов, которые использует фирма при осуществлении своих функций. Такая
оценка может проводиться внутри компании путем сравнения между собой
работы отдельных работников и подразделений или через сопоставление ее
деятельности и результатов с работой и показателями других предприятий (Р.
Рейдер) [22, с.85].
В трудах российских ученых бенчмаркинг трактуется как:
— метод контроля [23, с. 410];
— управленческая процедура, которая заключается в том, что в практику
работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы
лучших организаций-аналогов [24, с. 41];
— технология обучения и инструмент всеобщего управления качеством
[25, с. 44];
—непрерывный систематизированный процесс усовершенствования
различных аспектов деятельности компании и поиск новых идей и внедрения
их на практике [26, c. 81];
— технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса
[27, c. 67];