52
наземной охраны лесов» предлагается внедрить следующий механизм
подбора персонала (рис. 17).
Рис. 17. Этапы профессионального подбора персонала в БУ «База
авиационной и наземной охраны лесов»
При подборе специалисты по кадрам БУ «База авиационной и
наземной охраны лесов» должны выполнять задачи, связанные со
следующими действиями:
- организационное и документационное обеспечение подбора;
- разработка общих правил, методики и процедуры подбора;
- разработка компетенций и формирование квалификационных
требований к кандидатам;
- определение источников привлечения и методики оценки кандидатов
в зависимости от вакансии, средств, конъюнктуры рынка труда и т.д.;
- поиск кандидатов на вакантные места;
- сбор информации о кандидатах - анализ резюме, анкетирование,
анализ документов, проверка рекомендаций и т.д.;
- организация и проведение интервью;
53
- организация и проведение тестирования, использование иных методов
оценки;
- анализ эффективности использования источников и процедур подбора
и т.п.
После определения потребности в подборе новых сотрудников, следует
этап разработки требований к кандидатам на вакантные должности или
рабочие места, т.е. осуществляется разработка критериев подбора.
Необходимо соответствие кандидатов квалификационным требованиям и
требованиям компетенций. В этих целях в БУ «База авиационной и наземной
охраны лесов» предлагаем разработку квалификационной карты и карты
компетенций кандидатов (рис. 18).
Рис. 18. Структура квалификационной карты и карты компетенций в БУ
«База авиационной и наземной охраны лесов»
В квалификационной карте должны содержаться требования
касательно образовательного уровня, последипломного образования и опыту
трудовой деятельности и т.п. Отличием от квалификационных характеристик
является то, квалификационная карта конкретизирует требования к
54
профессии сотрудника, а также требования касательно специальных знаний
и навыков. В конечном итоге квалификационная карта будет являться
инструментом, способствующим упрощению процедуры подбора персонала
в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов», так как гораздо будет
осуществляться установление соответствия кандидата квалификационным
характеристикам, основываясь на изучении документов. Карта компетенций
будет содержать информацию касательно знаний, навыков, способностей,
характеристик, которые необходимы для эффективного исполнения
сотрудником определенных видов работ.
Во-вторых, ввести в учреждении систему наставничества. В процессе
наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник учреждения
передает своему подопечному знания и навыки, которые необходимы для
эффективного исполнения профессиональных обязанностей, т.е.
направлением наставничества является развитие прикладных
профессиональных компетенций работников.
В-третьих, модернизация действующей системы мотивации
сотрудников. Система мотивации сотрудников БУ «База авиационной и
наземной охраны лесов» должна быть сконструирована таким образом,
чтобы она способствовала обеспечению эффективного выполнения основных
задач, связанных с управлением персоналом.
При разработке системы вознаграждения в БУ «База авиационной и
наземной охраны лесов» необходимо учитывать, что важное значение имеет
не только и не столько величина денежного вознаграждения, а его структура
и критерии начисления. В качестве основных направлений преобразования
системы мотивации персонала, можно использовать следующие. В
современной практике работы с персоналом доказала высокую
эффективность многоуровневая и многокритериальная модель материального
стимулирования. В соответствии с этой моделью, постоянную часть
заработной платы должны дополнять премиальные составляющие и
надбавки.
55
Важная особенность заключается в том, что премия имеет несколько
частей, которые обладают определенной стимулирующей задачей, а все
вместе они служат эффективным стимулирующим комплексом. Предлагаем
при разработке системы материального стимулирования в БУ «База
авиационной и наземной охраны лесов» установление следующей структуры
материального вознаграждения, которая несколько отличается от
применяемой в настоящее время: постоянную часть заработной платы и
переменную часть заработной платы, включающую премии и надбавки (рис.
19).
Рис. 19. Предлагаемая структура материального вознаграждения сотрудников
БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»
Максимальную величину каждой части премии предлагаем
установить в размере 15 процентов от постоянной части заработной платы,
что означает, что общая сумма премии каждого работника в случае
выполнения всех показателей не может превышать 45 процентов от оклада
(рис. 20). Для каждого уровня премиальной составляющей необходимо
четко определить критерии начисления, которые могут иметь отличия для
разных категорий сотрудников. Обязательное условие - доведение
информации о порядке начисления премии и критериях ее начисления до
каждого работника БУ «База авиационной и наземной охраны лесов».
Источником финансовых ресурсов для начисления премиальной
составляющей будут являться доходы от предпринимательской деятельности
БУ «База авиационной и наземной охраны лесов».
56
Рис. 20. Предлагаемая структура премиальной надбавки в БУ «База
авиационной и наземной охраны лесов»
Например, вклад работника целесообразно определить в соответствии
со степенью и качеством исполнения им трудовой функции и задач, которые
обозначены в должностных инструкциях, планах, графиках. Эта
составляющая премии может быть выплачена только в том случае, когда за
отчетный период работник добросовестно в полной мере выполнял все
поставленные перед ним задачи, на него на накладывались дисциплинарные
взыскания, по его вине не было сбоев в работе учреждения в выполнении
планов и графиков работ. Названная премиальная составляющая будет
способствовать формированию у сотрудников чувств ответственности и
высокого уровня трудовой дисциплины.
Таким образом, изменение структуры материального вознаграждения
позволит дифференцировать переменную часть заработной платы, в
результате чего сотрудники БУ «База авиационной и наземной охраны
лесов» будут мотивированы на индивидуальную производительность;
коллективную производительность, взаимопомощь и сплоченность;
эффективность деятельности учреждения.
Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать
улучшению качества кадровой политики в БУ «База авиационной и
наземной охраны лесов».
Премия за показатели организационной эффективности
Премия за показатели индивидуальной эффективности
Премия за показатели групповой эффективности
57
3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий
Кадровая политика является одним из важнейших направлений
деятельности по управлению персоналом и факторов успешной
деятельности. Совершенствование кадровой политики должно
осуществляться с учетом реальных возможностей БУ «База авиационной и
наземной охраны лесов».
Предложение по совершенствованию кадровой политики БУ «База
авиационной и наземной охраны лесов» - наставничество, будет иметь
следующий положительный эффект. Эффективность работы наставника
прямо зависит от правильности построения системы взаимосвязи между ним,
подопечными, остальными сотрудниками и руководителями. Необходимо
единое видение восприятия реальной ситуации для выбора типа поведения в
определенных ситуациях. Только в таком случае передаваемые опыт и
знания будут обладать практическим воплощением.
Разделяемое видение ситуации может быть достигнуто при наличии у
каждой из сторон мотивов, которые побуждают к совместным действиям
(таблица 8).
Таблица 8
Критерии мотивации в системе наставничества
Подопечный
Наставник
Поддержка
Проявление власти
Поднятие авторитета
Самоутверждение
Повышение рейтинга
Ответственность
Взаимопомощь
Воспитание
Одобрение руководства
Патернализм
Повышение статуса
Беспокойство
Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными
компетенциями:
- экспертным владением передаваемыми профессиональными
навыками (техническими, мануальными и т.д.);
- отличными коммуникативными навыками – умением находить общий
язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
58
- хорошими административными навыками – умением формулировать
и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работы,
анализировать результат и проводить корректировки.
Для повышения эффективности кадровой политики в БУ «База
авиационной и наземной охраны лесов» нужно провести следующие
мероприятия. В первую очередь, необходим анализ основных потребностей
новых и опытных сотрудников. Удовлетворение потребностей, которые
попали в проблемную зону, требует пристального внимания и отнесения их к
ключевым в процессе разработки плана последующих мероприятий.
Перечислим данные мероприятия.
1. Разработка «Памятки для нового сотрудника», в которой
указывается основная информация (сведения об организационной культуре
учреждения, его миссии и целях, все основные контакты), а также
приводятся ответы на часто задаваемые вопросы. Памятка должна
выдаваться новому сотруднику в первый день работы в учреждении.
2. Подготовка регламентов БУ «База авиационной и наземной охраны
лесов», которые необходимы для выполнения должностных обязанностей по
каждой специальности. Такие регламенты также должны выдаваться новому
сотруднику в первый день работы для самостоятельного изучения и
подготовки к аттестации после окончания испытательного срока.
3. Разработка «Положения о наставничестве», которое должно
содержать следующие основные моменты:
3.1. Кто может являться наставником, например, сотрудник, который
проработал в учреждении не менее года, обладает высокими результатами
выполнения планов и занимает идентичную с новым сотрудником
должность. Назначение наставника осуществляется на основании приказа
директора.
3.2. Что необходимо для того, чтобы стать наставником (например,
подача заявления, прохождение обучения на специальных семинарах или
сдача экзамена).
59
3.3. Каким образом будет осуществляться адаптация. Здесь должно
быть указано, каким образом наставник осуществляет помощь новому
сотруднику (ответы на вопросы, обратная связь, разбор допущенных ошибок
и т.п.).
3.4. Какие критерии будет учитываться после успешного окончания
испытательного срока (положительные рекомендации наставника, допуск к
самостоятельной деятельности на основании результатов аттестации и пр.).
3.5. На основании каких критериев осуществляется оценка работы
наставника (например, посредством заполнения новым сотрудником
специальной анкеты, в которой указывается информация о том, помогал ли
наставник при подготовке к экзаменам, знакомил ли с коллегами,
доходчивости объяснения принципов деятельности в учреждении и т.п.).
3.6. Уровень вознаграждения наставника и порядок его выплаты
(вознаграждение привязано к результату оценки работы наставника
сотрудником и разбито на две части – первая (в размере половины оклада)
выплачивается после успешного прохождения новичком испытательного
срока и допуска его к работе, вторая (в размере оклада) после окончания
первого года работы новичка).
4) Разработка системы нематериальной мотивации для наставников
(присуждение по итогам года звание «Лучший наставник года», выдача
именного диплом, вывешивание их фотографий на Доске почета и др.).
Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию кадровой
политики представим в виде таблицы 9.
Предложенная система охватывает практически все аспекты
разработки системы наставничества в БУ «База авиационной и наземной
охраны лесов». Ее результатом должно стать снижение уровня текучести
персонала, которое можно оценить по формуле:
Кт = У / Срч х 100, (1)
где Кт – коэффициент текучести персонала;
У – количество уволившихся сотрудников;
60
Срч – среднесписочная численность сотрудников.
Таблица 9
Затраты на реализацию проекта наставничества в БУ «База авиационной и
наземной охраны лесов»
Мероприятие
Сумма (руб.)
Обучение специалиста учреждения на курсах повышения
квалификации
12000
Размещение рекламы на портале Superjob
12000
Подготовка документов для внедрения системы наставничества
110000
Ежемесячная надбавка к заработной плате за наставничество в размере
4000 рублей
282240
ИТОГО:
416240
Таким образом, затраты на реализацию проекта составят 404240 руб.
Внедрение предложенных мероприятий позволит достичь
поставленных целей, а именно:
- повысить эффективность интеграции нового сотрудника в
организационную среду;
- сформировать у нового сотрудника лояльное отношение к
учреждению в целом;
- создать непрерывный процесс передачи профессиональных знаний и
навыков от опытных сотрудников к остальным членам коллектива;
- повысить продуктивность профессиональной деятельности каждого
отдельного сотрудника или подразделения в целом;
- создать благоприятные условия для эффективного использования
знаний и навыков, полученных сотрудником в процессе обучения, на
практике;
- организовать процесс внедрения изменений (организационных,
функциональных и др.) через субъектов наставничества.
Оценивая качество мероприятий по совершенствованию кадровой
политики в части мотивации персонала, лучше всего выбрать несколько
важных показателей и анализировать итоги именно по ним, сравнивая с
аналогичными за предшествующие отчетные периоды (выявляя их рост или
61
падение). Принято использовать следующие показатели эффективности
методов мотивации труда персонала:
- оценка удовлетворенности сотрудников предприятия;
- повышение производительности труда.
Рассмотрим данные показатели в БУ «База авиационной и наземной
охраны лесов» более подробно.
Показатель эффективности – «оценка удовлетворенности сотрудников
предприятия», можно оценить как нейтральный на основе проведенного
анализа. Если уровень материального стимулирования в большей степени
оценивается как высокий по всем критериям (простота и понятность системы
вознаграждений, своевременность поощрений, справедливость системы
материального стимулирования), то уровень нематериальных методов
мотивации, по мнению сотрудников гораздо ниже. Кроме того, часть
работников БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» как недостаток
отмечают нехватку сплоченности коллектива, что скорее характеризует
показатель эффективности «оценка удовлетворенности учреждения» как
отрицательный.
Следующий показатель оценки мотивации труда персонала –
«повышение производительности труда». Согласно теории мотивации
Адамса, каждый сотрудник постоянно оценивает свой вклад и
вознаграждение и соотносит их с вкладами и вознаграждениями других
сотрудников. Согласно данной теории мотивации, складывающееся при этом
у сотрудника субъективное восприятие справедливости вознаграждения
является мощным мотивирующим (или демотивирующим, если
вознаграждение воспринимается несправедливым) факторов.
Одним из возможных негативных результатов такого субъективного
восприятия несправедливости является сознательное снижение вклада
работника в деятельность учреждения, формализм в работе, снижение
индивидуального подхода в работе, неэффективное использование рабочего
времени. При этом сотрудник воспринимает данное трудовое поведение как