12
- превентивная;
- активная.
1
Пассивная кадровая политика. Сама сущность представления о
пассивной кадровой политике кажется алогичной. Однако иногда
встречаются ситуации, в которых у руководства организации нет четко
выраженной программы действий в отношении сотрудников, а работа с
кадрами заключается всего лишь в ликвидации негативных последствий. Для
таких организаций характерным является отсутствие прогнозов кадровых
потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой
ситуации в целом. Руководители в подобных ситуациях работают в режиме
экстренного реагирования на возникновение конфликтных ситуаций,
которые они стремятся погасить любыми способами, зачастую не
предпринимая попыток понимания причин и возможных последствий.
Реактивная кадровая политика. Такая политика означает, что
руководящий состав предприятия осуществляет контроль симптомов
негативных тенденций в процессе работы с кадрами, причин и ситуаций
развития кризисных явлений, которые связаны с появлением конфликтных
ситуаций, отсутствием высококвалифицированных работников,
необходимых для решения поставленных задач, отсутствием стимулов к
высококачественной трудовой деятельности. Руководством в таких
ситуациях предпринимаются мер, направленные на локализацию кризиса,
ориентированные на понимание причин, приведших к возникновению
проблем с кадрами. Кадровые службы таких предприятий, как правило,
обладают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной
помощи. Невзирая на то, что в любой программе развития предприятия
кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные
трудности возникают в процессе среднесрочного прогнозирования.
Превентивная кадровая политика. Сущность превентивной кадровой
1
Кудрявцева Е.И. Индивидуальная управленческая концепция: феноменология и методика оценки
управленческого усилия / Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. 2013. № 12 (60). С. 17.
13
политики заключается в том, что она присутствует лишь тогда, когда у
руководства предприятия есть обоснованные прогнозы по развитию
ситуации. Однако предприятия, для которых характерно наличие
превентивной кадровой политики, не обладают средствами для воздействия
на нее. Службы персонала таких предприятий располагают не только
средствами диагностики персонала, но и имеют средства прогнозирования
кадровой ситуации в среднесрочном периоде. В программах развития этих
организаций содержатся прогнозы потребностей в кадрах краткосрочного и
среднесрочного характера, причем не только качественные, но и
количественные, в которых тоже сформулированы основные задачи
развития кадров. Основная проблема таких предприятий заключается в
разработке целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. В тех случаях, когда у руководства
предприятия есть не только прогнозы, но и средства воздействия на
сложившуюся ситуацию, а служба кадров способна осуществлять
разработку антикризисных кадровых программ, регулярно мониторить
ситуацию и корректировать исполнение программ в соответствии с
внешними и внутренними факторами, то это свидетельствует о наличии
активной кадровой политики. Однако механизмы, которые могут быть
использованы руководством в целях анализа ситуации, приводят к тому, что
основания для прогнозов и программ могут быть как рациональными, т.е.
поддающимися осознанию, так и нерациональными, которые мало
поддаются алгоритмизации и описаниям. В этой связи существует два
подвида активной кадровой политики: рациональная и авантюристическая.
1
Рациональная кадровая политика предполагает, что руководство
организации обладает как качественным диагнозом, так и обоснованным
прогнозом развития ситуации, а также имеет средства влияния на нее. У
кадровой службы предприятия есть не только средства диагностики
1
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. - М.: ИД Дело РАНХиГС,
2013. – С. 219.
14
персонала, но и средства прогнозирования кадровой ситуации в
среднесрочном и долгосрочном периодах. Программы развития организации
содержат краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы
потребности в кадрах (качественной и количественной). Также составной
частью плана является программа кадровой работы, содержащая варианты ее
реализации.
Авантюристическая кадровая политика предполагает, что у
руководства предприятия нет качественного диагноза, обоснованного
прогноза развития ситуации, однако руководство стремится оказывать
влияние на кадровую политику. Кадровые службы таких предприятий, как
правило, не располагают средствами прогнозирования кадровой ситуации и
диагностики персонала, но при этом программы развития организации
содержат планы кадровой работы, которые зачастую ориентированы на
достижение целей, важных для развития предприятия, но не
проанализированных с точки зрения изменения ситуаций. Планы работы с
персоналом в таких случаях строятся на достаточно эмоциональном, слабо
аргументированном, но, возможно, и верном представлении о целях работы с
персоналом.
1
Проблемы при реализации такого рода кадровой политики могут
возникнуть в тех случаях, когда наступит усиление влияния факторов,
которые ранее не были включены в рассмотрение, что ведет к резкому
изменению ситуации, например, существенные изменения рынка, появление
нового товара, способного вытеснить тот, который имеется в данный
моменту организации. С точки зрения кадровой работы необходимо
проводить переобучение персонала, однако быструю и эффективную
переподготовку можно успешно провести, например, в организации,
обладающей более молодым персоналом, чем в организации, имеющей
высококвалифицированный персонал пожилого возраста. Таким образом, под
1
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. - М.: ИД Дело РАНХиГС,
2013. – С. 223.
15
«качеством персонала» подразумеваются параметры, которые, скорее всего,
не были учтены при подготовке планов кадровой работы в рамках
рассматриваемого типа кадровой политики.
Второе основание для дифференциации кадровой политики
заключается в принципиальной ориентации на собственный или на внешний
персонал, степени открытости по отношению к внешней среде в процессе
формирования кадрового состава. По этому основанию традиционно
различают два типа кадровой политики: открытую и закрытую.
Для открытой кадровой политики характерно то, что организация
является «прозрачно» для потенциальных сотрудников на любом уровне
управления, когда можно начать работу, как в самой низовой должности, так
и в должности уровня высшего руководства. Организация выражает
готовность принять в штат любого специалиста, обладающего
соответствующими квалификационными навыками, без учета опыта работы
в данной организации.
Для закрытой кадровой политики характерно то, что предприятие
ориентировано на включение новых сотрудников только начиная с болеем
низкого должностного уровня, а замещение производится только за счет
сотрудников этого предприятия. Кадровая политика закрытого типа
характерна для организаций, ориентированных на формирование
определенной корпоративной атмосферы, которые стремятся к
формированию особого духа причастности, а также для тех, кто
функционирует в условиях нехватки кадровых ресурсов.
Сравнительные характеристики открытого и закрытого типов кадровой
политики представлены в таблице 1.
1
Посредством стратегии предприятия обеспечивается непосредственная
взаимосвязь между общим назначением организации (миссия), политикой и
конкретными мероприятиями, подчиненными достижению общих
1
Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации
//Инновационная наука 2017. № 1–3 (13). С. 181.
16
стратегических целей.
Таблица 1
Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики
Кадровый
процесс
Открытая кадровая политика
Закрытая кадровая политика
Набор
Высокая конкуренция
на рынке труда
Ситуация дефицита рабочей силы,
отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация
Возможность быстро
включиться в конкурентные
отношения, внедрить новые
для организации подходы,
предложенные новичками
Эффективность адаптации за счет
института наставничества, высокой
сплоченности коллектива, включения в
традиционные подходы
Обучение и
развитие
Чаще всего проводят
внешние центры,
способствование
заимствованию нового
Чаще проводят внутрикорпоративные
центры, способствуя формированию
единого взгляда, общих технологий,
адаптация к работе фирмы
Продвижение
Затруднение возможностей
роста, поскольку
преобладают тенденции
набора сотрудников
При назначении на вышестоящие
должности предпочтения всегда отдается
сотрудникам фирмы, осуществляются
мероприятия по планированию карьеры
Мотивация
Предпочтение отдается
стимулированию (внешняя
мотивация)
Предпочтение отдается мотивации,
направленной на удовлетворение
потребностей в стабильности,
безопасности, социальном принятии
Внедрение
инноваций
Постоянные инновационные
воздействия со стороны
новых сотрудников,
основной механизм
инноваций — контракт,
определение ответственности
работника и предприятия
Специальное инициирование процессов
разработки инноваций, высокое чувство
сопричастности, ответственности за
изменения за счет осознания общности
сотрудника и организации
Кадровая стратегия – это приоритетные, качественно определенные
действия, необходимые для достижения долгосрочных целей, связанных с
созданием высокопрофессионального, ответственного и сплоченного
коллектива с учетом стратегических задач предприятия и его ресурсных
возможностей.
1
Основными чертами кадровой стратегии являются:
- долгосрочный характер, обусловленный нацеленностью и изменением
во всех подсистемах системы управления персоналом;
1
Профессиональные группы: сообщества, деятельность и карьера: Коллективная монография / отв.
ред. В.А. Мансуров. – М.: ИС РАН; РОС, 2015.– С. 330.
17
- взаимосвязь и взаимовлияние с общей стратегией организации в
целом.
Стратегия может быть рассмотрена на нескольких уровнях.
Кадровая стратегия включает следующие основные действия:
1. Определяются цели управления персоналом с учетом как
экономических аспектов и интересов руководства предприятия, так и
потребностей и интересов сотрудников (достойная заработная плата,
хорошие условия трудовой деятельности, возможность развития и
реализации способностей сотрудников и т.п.).
2. Формируются идеология и принципы работы с кадрами. Идеология
работы с кадрами должна отражаться в отдельных внутренних нормативных
документах, которые, в свою очередь, должны реализовываться в
повседневной трудовой деятельности всеми руководителями структурных
подразделений предприятия, в том числе и высшего руководителя. Такие
документы должны являться набором этических норм, которые не подлежат
нарушениям в процессе работы с персоналом, обладать долгосрочным
характером и вырабатываться, как правило, на длительный (минимум
пятилетний) период. По мере развития предприятия и изменения внешних
условий работы с кадрами такие документы могут и должны подлежать
дополнению, изменению, уточнению.
3. Определяются условия для обеспечения баланса между
экономической и социальной эффективностью использования кадровых
ресурсов предприятия.
1
Объект кадровой стратегии предприятия – это его персонал, т.е.
определенная совокупность физических лиц, которые состоят в трудовых
отношениях с предприятием, выступающим в качестве работодателя, и
обладают определенными количественными и качественными
характеристиками, которые определяют их способность к трудовой
1
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон,
А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. – С. 513.
18
деятельности в интересах предприятия.
Субъект кадровой стратегии предприятия – это система управления
персоналом, в которую входят службы управления персоналом,
самостоятельные структурные подразделения, объединенные в соответствии
с принципом функционального и методического подчинения, линейные
руководители всех иерархических уровней управления.
То, что в организации есть стратегия управления персоналом,
означает, что осуществляется целенаправленное и продуманное привлечение,
использование и развитие сотрудников, которое осуществляется наряду с
миссией и стратегическими целями развития предприятия, что руководитель
принимает на себя ответственность по разработке, реализации, оценке
стратегии управления персоналом, а также удовлетворенность не только
клиентов, но и собственных сотрудников (внутренних клиентов).
Процесс составления стратегии может осуществляться следующими
способами: сверху вниз; снизу вверх.
Первый способ предполагает наличие цепочки от руководящего
состава организации к составлению задач для каждого конкретного отдела.
Промежуточным звеном в этой связи является общая стратегия всего
предприятия. Второй способ предполагает принятие мер, начиная от каждого
отдела и заканчивая общим планом дальнейших действий организации.
Между этими составляющими должна присутствовать разработка плана
мероприятий, направленных на достижение целей компании.
1
На практике целесообразно применение интегрированного подхода,
включающего элементы и первого, и второго способов. То есть к разработке
кадровой стратегии должны быть привлечены в той или иной степени
большинство работников предприятия. Высшее руководство и работники
отдела кадров, которые располагают знаниями в сфере стратегического
менеджмента и современной теории и практики управления человеческими
1
Знаменский Д.Ю., Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник.
– М.: Магистр, 2016. – С. 196.
19
ресурсами, должны осуществлять определение основных этапов,
направлений, методов разработки. Остальным же работникам необходимо
предоставить возможность высказывания своего мнения касательно
организации процессов управления персоналом: что устраивает, что не
устраивает, какие из направлений работы с персоналом хотелось бы
улучшить и каким образом.
1.3. Особенности кадровой политики в бюджетных учреждениях
Бюджетные учреждения включают, в первую очередь, органы
государственного и муниципального управления, государственные и
муниципальные унитарные предприятия, предприятия учреждения и
заведения силовых структур, оборонного комплекса, систем
здравоохранения, образования, культуры и спорта, жилищно-коммунального
хозяйства. Выполнение бюджетными учреждениями социального заказа
обуславливают особенности в социально-трудовых отношениях, структуре и
способах функционирования систем управления их кадровыми ресурсами.
Во-первых, для бюджетной сферы предусмотрена вполне объяснимая
тенденция, связанная с созданием крупных предприятий, поскольку в случае
роста масштабов производства продукции, работ и услуг происходит
естественное снижение удельных издержек, экономия бюджетных
ассигнований. Крупные предприятия, как правило, используют право
формирования первичных профсоюзных групп, на регулярной основе (не
реже раза в год) между трудовым коллективом и администрацией
заключается коллективный договор.
На основании трудового законодательства, кадровые службы могут
нанимать сотрудников без определения срока действия трудового договора
(исключая отдельные случае, предусмотренными Трудовым кодексом РФ),
что обеспечивает социальную защищенность и уверенность сотрудников
относительно стабильности места работы, снижения угрозы текучести
кадров и заметного упрощения деятельности службы кадров.
20
Во-вторых, сформирована вертикаль подчиненности бюджетных
учреждений, начиная от производственных подразделений и уровней
иерархии до центральных органов управления (профильные министерства,
комитеты или иные федеральные, региональные или местные ведомства).
Как следствие, сформирована структура документного обеспечения
управления и профессиональных требований, которые предъявляются к
работникам бюджетной сферы, порядку их найма и перемещения, оценке и
оплате труда, распределению процессов труда, включая детальные
должностные инструкции (регламенты) каждого сотрудника.
1
Такого рода детализация социально-трудовых отношений в
бюджетных учреждениях обладает своими достоинствами и рядом
недостатков, ведущими к сложным и зачастую не всегда решаемым
проблемам. Например, существует сочетание должностных обязанностей и
строго регламентированного рабочего дня с полным перечнем социальных
гарантий при одновременно весьма скромном уровне оплаты труда.
В-третьих, задачи кадровых служб бюджетных учреждений зачастую
объективно сведены к учетным и распределительным функциям, что
обуславливают строгая регламентация штатной численности сотрудников и
структуры должностных окладов, требования к профессионализму и порядку
приема работников, учитывая образование по специальности, наличие
государственной (ведомственной) системы подготовки и переподготовки
кадров. В этой связи нельзя с полным основанием говорить о наличии в
бюджетной сфере кадровой политики, которая представляет руководству
бюджетных учреждений и кадровым службам свободу выбора методов
комплектации и развития кадров.
2
На эффективность деятельности кадровых служб бюджетных
учреждений существенное негативное воздействие оказал отказ от
1
Шилкин Я.И. Место кадровой политики в системе управления персоналом социальной организации
// Профессионализм и творчество в социальной работе сборник научных статей. М., 2017.С. 29.
2
Чая В.Т. Управленческий анализ: учебное пособие / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина. – М.: Рид Групп,
2016. – С. 307.
21
системы распределения специалистов - выпускников бюджетных учебных
заведений. Результатом стало снижение укомплектованности данных
учреждений профессиональными кадрами, особенно в дальних регионах, а
также эффективное применение государственных ассигнований в системе
специального образования. Кроме того, в последнее время проявилась
тенденция, связанная с необходимостью срочно получить специальное
образование практическим опытным работникам бюджетных учреждений
заочно, что связано с угрозой увольнения и найма на занимаемые ими
должности сотрудников без опыта, но имеющих профильное образование.
Поскольку, как правило, рассматриваемая категория работников уже
достигли предпенсионного или близкого к пенсионному возраста, то эффект,
связанный с получением профильного образования, минимален.
В-четвертых, жесткое определение функций на каждом рабочем месте,
как правило, способствует появлению неполной занятости в рабочее время
или же избыточной численности работников бюджетных учреждений, в
особенности аппарата администрации, что предполагает принятие
административных мер по сокращению. Однако, как показал практический
опыт, эффективность такого рода мер весьма низкая, поскольку сокращение
административного аппарата осуществляет сам же административный
аппарат.
В-пятых, для российской бюджетной сферы характерно образование
своеобразного замкнутого круга, в котором на низкооплачиваемые
должности кадровым службам приходится принимать излишнее количество
работников, а повышение заработной платы тормозит низкий уровень
производительности труда и естественные ограничения финансирования
организаций бюджетной сферы.
В-шестых, государство или муниципалитет являются собственником
имущества муниципальных бюджетных учреждений, и они должны являться
эталоном социально-трудовых отношений для предприятий иных форм
собственности. Однако в современных бюджетных организациях социально-