63
3.3 Разработка методики оценки персонала на предприятии
ООО «Тритон Плюс»
Нами предлагается методика деловой оценки работников, которая может
быть использована при проведении аттестации персонала на предприятии
ООО «Тритон Плюс».
Методика предполагает комплексное использование таких методов
оценки, как метод экспертной оценки, балльный метод измерения и метод
«360° аттестация» и позволяет решать вопросы дифференциации заработной
платы, продвижения по службе и др. Критерии ранжируются по своей
значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию
присваивается степень значимости.
Для разработки оценочных листов создается экспертная группа, в которую
входят руководители и специалисты, работающие на предприятии ООО
«Тритон Плюс» не менее года, хорошо знающие специфику работы,
зарекомендовавшие себя компетентными работниками.
В составе экспертной группы должно быть не менее 10 человек, т. к. на
основании предложений экспертов формируются оценочные листы деловых
и личностных качеств, определяются критерии и показатели оценки.
Рабочая группа, в которую входят работники кадровой службы, социолог
(психолог), юрист, технические исполнители, формулирует список качеств,
которые будут служить базой для создания оценочных листов для различных
категорий работников. Экспертам предлагается оценить в баллах эти
качества по степени важности.
Категория – руководители
Оценка в баллах
№ п/п
Качество
50
40
30
20
0
1
Опыт работы. Практические знания
2
Профессиональная подготовленность
64
3
Способность к нововведениям
…
…
37
Творческие способности
38
Чувство перспективы
39
Умение планировать свою работу
40
Способность отстаивать свое мнение
Рабочая группа на основе предложений экспертов составляет сводную
таблицу, в которой проставляются баллы, поставленные каждым экспертом
по определенному качеству. Далее сумма баллов делится на количество
экспертов, выбираются качества, которые получили наибольшую значимость
и войдут в оценочный лист.
С учетом важности (степени значимости) деловых и личностных качеств
определяется их удельный вес в группе. Для определения удельных весов
качеств эксперты должны проранжировать качества по степени важности для
каждой категории оцениваемых. Наиболее важному качеству присваивается
ранг, равный количеству качеств в группе, наименее важному – ранг, равный
единице. При этом ранги повторяться не могут.
Сводная таблица мнений экспертов для определения удельного веса
качеств
№
п
/п
Качество
Полученный
ранг
Средний
ранг
Удельный
вес
Э1
Э2
Э3
…
Э10
1
Опыт работы, практические
знания
120
23
21
…
20
21,2
0,97
2
Профессиональная
подготовленность
19
22
23
22
21,8
1,00
3
Способность к нововведениям
17
20
16
18
17,9
0,82
4
Способность
анализировать
результаты
14
16
20
…
14
15,7
0,72
65
5
Способность составлять
отчеты
13
17
18
21
16,2
0,74
23
Чувство перспективы
22
14
13
…
16
15,3
0,70
24
Умение планировать свою
работу
16
12
15
…
15
14,6
0,67
25
Способность
отстаивать свое мнение
12
15
17
10
12,5
0,57
Мнения экспертов сводятся в одну таблицу, и подсчитывается среднее
арифметическое значение каждого качества. Удельный вес качества,
получившего наивысший средний ранг, принимается за единицу; удельные
веса остальных качеств определяются делением значения полученного ранга
на наивысшее значение, принятое за единицу.
Для того, чтобы оценочный лист приобрел окончательный вид,
необходимо разработать оценочную шкалу деловых и личностных качеств,
которая должна быть чувствительной к оценкам экспертов и содержать
позицию «затрудняюсь ответить».
Вариант оценочной шкалы
Степе
нь
разви
тия
качес
тва
Высокая
Достаточная
Посредст-венная
Слабая
Практи-
чески
не
развито
Затрудня
юсь
ответить
Оценк
а
в
баллах
5
4
3
2
1
0
Непосредственная оценка деловых качеств сотрудников производится:
Руководителей: вышестоящим руководителем (оценка сверху);
руководителями других подразделений, коллегами (оценка сбоку);
непосредственными подчиненными (оценка снизу).
66
Специалистов: вышестоящим руководителем; коллегами по работе; в
порядке самооценки.
Минимальное число оценивающих – 3 человека.
Как показывает практика, точность такой оценки при количестве
оценивающих от 6 до 10 человек довольна высока. Каждый эксперт при
оценке аттестуемого руководствуется только своим мнением и отмечает
степень развития того или иного качества в соответствии с предложенной
шкалой. Следует отметить, что существенно упростить и облегчить сам
процесс оценки может применение корпоративной локальной сети, когда
опросник последовательно (в электронном виде) поступает к каждому из
экспертов.
Далее рассчитывается среднее арифметическое значение степени развития
каждого качества и определяются приведенные значения деловых качеств
путем умножения средних арифметических значений на удельные веса.
Определение приведенных значений деловых качеств
№
п/
п
Качество
Балл
Средн
ий
балл
Удельн
ый
вес
При-
веден
-
ный
балл
Э1
Э2
…
Э6
1
Опыт работы, практические
знания
4
4
…
4
4,0
0 – .97
3,88
2
Профессиональная
подготовленность
3
4
…
4
3,6
1,00
3,60
3
Способность к нововведениям
0
5
…
4
4,2
0,82
3,44
4
Способность
анализировать
результаты
4
3
…
3
3,8
0,72
2,74
5
Способность составлять отчеты
4
4
…
4
4,0
0,74
2,96
23
Чувство перспективы
5
0
4
4,3
0,70
3,01
24
Умение планировать свою
работу
3
2
…
4
зд
0,67
2,08
67
25
Способность отстаивать свое
мнение
3
4
…
2
3,2
0,57
1,82
Итого
74.60
Результаты оценки деловых качеств аттестуемых работников заносятся в
таблицу:
№
п/п
Ф.И.О.
аттестуемо
го
Сумма приведенных оценок
(балл х удельный вес)
1
Иванов А.П.
74,6
2
Коновалов
С.Н.
78,8
3
Сидоренко
А.А.
71,2
…
…
…
18
Яковлев Р.И.
83,6
Среднее арифметическое
значение приведенных оценок
(А)
75,6
Допустимый интервал приведенных оценок развития качеств
рассчитывается по формуле:
Доп.инт. = А ± (3 * 5) К,
где К = (max– min): n;
n– количество аттестуемых;
max и min– соответственно максимальный и минимальный приведенный
балл, полученный аттестуемым в группе.
В нашем случае: n = 18 чел.; К = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69
Первый вариант расчета допустимого интервала:
Доп.инт. = А ± 3 х К = 75,6 ± 3 х 0,69 = 77,60 – 73,53
Второй вариант расчета допустимого интервала:
68
Доп.инт. = А ± 5 х К = 75,6 ± 5 х 0,69 = 79,05 + 72,15
Итак, чем меньше коэффициент К, тем более сжат интервал допустимых
значений деловых качеств. Коэффициент К следует подбирать эмпирически
таким образом, чтобы в область допустимого интервала попадало 60–70%
аттестуемых.
Очевидно, что те из аттестуемых, которые имеют результат выше 79,05
баллов могут быть повышены в должности или зачислены в резерв на
выдвижение.
Результаты аттестации могут быть использованы при повышении
квалификации персонала. По приведенной выше формуле расчета
допустимого интервала можно рассчитать допустимые интервалы по
каждому из оцениваемых деловых качеств.
Таким образом, кадровая служба предприятия ООО «Тритон Плюс»
получает возможность индивидуализировано подходить к повышению
квалификации каждого аттестуемого. Кроме того, располагая данными о
степени развития деловых качеств у аттестуемых, предприятие получает
возможность эффективнее использовать персонал в соответствии с
предъявляемыми требованиями рабочего места, подбирать работников на
ключевые должности, проводить ротацию персонала.
В заключение необходимо отметить, что аттестация персонала на
предприятии ООО «Тритон Плюс» будет действенной только в том случае,
если она тесно увязана с другими направлениями работы с персоналом, в
первую очередь, с такими как: кадровое планирование; обучение и развитие
персонала; планирование карьеры работников; система мотивации и
стимулирования труда; формирование и работа с кадровым резервом.
Проведение аттестации требует значительных затрат времени и
материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда
в ее итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить
эффективность работы персонала и предприятия в целом, – это
непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации,
69
готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее
итогам – необходимое условие эффективности этой работы.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в ходе проведенного исследования все поставленные в
начале работы задачи были решены и цель достигнута.
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по
набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось
найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу.
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления,
считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то
время как большая часть ресурсов организации представлена материальными
объектами, стоимость которых со временем снижается посредством
амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна
возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для
личного блага служащих организации, руководство должно постоянно
работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Активная кадровая политика обеспечивается представительством
руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на
удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво
функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой.
Такая кадровая политика является основой для реализации успешной,
конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных
методов управления персоналом, не на подчинении работников воле
работодателя, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной
ответственности.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей
силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к
выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это
должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению
ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате
реализации такой программы общий объем выручки от реализации
71
возрастает на 10%, даже с увеличением затрат на заработную плату
менеджера по персоналу организации, развитие людских ресурсов гораздо
выше этого показателя. Социальная адаптация является первым шагом на
пути повышения производительности труда нового работника. В словаре
иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма,
органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в жизни
адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко
пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта
будет от человека. Менеджеры по управлению персоналом уже давно
поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого,
а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно
заменить.
Эффективное использование «человеческих ресурсов» является одним из
условий совершенствования управления персоналом. Поэтому, из
рассмотренного выше материала можно сделать следующие выводы:
– кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов
выживания предприятия в условиях рыночных отношений. Порой
минимальные вложения и максимальное использование «человеческих
ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе;
– центры управления персоналом необходимы на каждом предприятии, а
роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из
основных руководителей современного предприятия или фирмы;
– кадровое планирование как инструмент целенаправленной и
эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и
тактики выживания и развития предприятия при рыночных
взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все
чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников
предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в
планировании его кадрового обеспечения;
72
– эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют
отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно
наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в
подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе
фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение
сотрудника.