13
Процесс кадрового планирования включает в себя три основных этапа
(таблица 1.1):
1) оценку наличных ресурсов (персонала, руководящих кадров);
2) оценка будущих потребностей в персонале определенной
квалификации);
3) разработку программы удовлетворения будущих потребностей в
персонале и руководящих кадрах.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично
начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько
человек занято выполнением каждой технологической операции,
требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство
должно оценить и соответствие качественных, функциональных и иных
характеристик имеющегося персонала оперативным и стратегическим
задачам организации.
Таблица 1.1.
Планирование персонала
Планирование персонала
1. Оценка
наличных
ресурсов
2. Оценка
перспективных
потребностей
3. Разработка программы по
развитию персонала и руководящих
кадров
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности
персонала, необходимого для реализации краткосрочных (оперативных) и
перспективных стратегических целей. При кардинальных организационных
изменениях, например, при создании нового предприятия, полной
реконструкции действующих, оценка перспективной потребности в рабочей
силе представляет собой сложную комплексную (системную) задачу. В этих
условиях необходимы адекватная оценка внешнего рынка труда и
качественный анализ имеющейся на нем рабочей силы [10. С. 19].
14
Оценив свои перспективные потребности, руководство должно
разработать комплексную программу их удовлетворения. Потребности
следует рассматривать как цель, а программу как средство (способ) ее
достижения. Программа должна включать мероприятия по привлечению,
найму, подготовке и продвижению работников, конкретный график
(временные рамки) их проведения с учетом целей организации. Наем
необходимых работников должен быть основан на детальном и всестороннем
изучении видов предполагаемых к выполнению работ. Также необходимо
иметь подробную информацию об уровне квалификации, личностных
качествах потенциальных работников.
Эти сведения получают посредством анализа содержания работы
(функционального анализа, квалификационных требований), который
является краеугольным камнем управления персоналом. Всесторонняя
оценка всех рабочих мест, нуждающихся в кадрах, и качественных
характеристик потенциальных работников создает надежную основу для
принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке
деятельности и продвижении по служебной иерархической лестнице.
Существует несколько методов анализа качественных характеристик
(параметров) работника. Один из них заключается в непосредственном
наблюдении за работником, формальном определении и регистрации всех
выполняемых им действий. Второй метод основан на сборе информации
посредством проведения собеседования с работником или его
непосредственным руководителем. Этот метод может оказаться менее
точным из-за возможных искажений, вносимых восприятием опрашиваемого
(или опрашивающего). Возможно также применение метода анкетирования.
При этом работник отвечает на вопросы, касающиеся выполняемой или
будущей работы. Информация, полученная при анализе содержания работы,
является очень важной для большинства последующих мероприятий по
планированию, набору, отбору и распределению персонала. На основе этой
информации создаются должностные инструкции, которые представляют
15
собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а
также прав работников[21. С. 143].
Цель набора персонала заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все специальности и должности. Из них организация отбирает
наиболее подходящих по функциональным и иным характеристикам для нее
работников. Объем работы по набору в значительной степени определяется
разницей между наличным персоналом и будущей потребностью в нем. При
этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,
увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы
деятельности организации.
В условиях кризисной экономики учитывают отрицательную динамику
спроса на товары, создаваемые предприятием. Набор ведут как из внешних,
так и из внутренних источников.
Для осуществления внешнего набора используют разнообразные способы
(инструменты). Среди них можно выделить: публикацию объявлений в
газетах и профессиональных журналах, направление заключивших контракт
людей на специальные курсы при профессиональных учебных заведениях,
обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим
руководящие кадры. Большинство организаций (фирм) предпочитают
проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по
службе своих работников обходится дешевле, чем наем извне. Кроме того,
это повышает заинтересованность работающего персонала, усиливает
привязанность работников к фирме и улучшает морально-психологический
климат. Согласно мотивационной теории ожидания можно полагать, что если
работники верят в существование зависимости их служебного роста от
степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более
производительном и эффективном труде. В то же время, одним из
недостатков изложенного подхода к решению проблемы исключительно за
счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые
люди со свежими, возможно более прогрессивными взглядами. Отсутствие
16
таких людей может способствовать развитию в организации застойных
явлений.
Одним из достаточно популярных методов набора за счет внутренних
резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с
приглашением квалифицированных работников. Многие организации
практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся
вакансии. Это дает им возможность подать заявления о занятии
существующей должности до того, как будут рассматриваться заявления
людей со стороны.
Одним из часто применяемых способов набора является обращение
руководства организации к своим работникам с просьбой порекомендовать
на работу друзей и знакомых.
Существенной проблемой при наборе работников является желание
нанимающего «выгоднее продать» условия деятельности в своей компании.
Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы
в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть
необоснованные (искаженные) представления о перспективной деятельности
[16. С. 43].
Для найма можно использовать возможности радио и телевидения. В то же
время практика показывает, что указанные средства пользуются
ограниченным успехом у управляющих организациями. Чаще предприятия
сотрудничают с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают
этот способ достаточно эффективным и быстрым.
Отбор персонала. Этот э тап связан с непосредственным отбором наиболее
подходящих кандидатов из потенциальных лиц, выявленных в ходе набора. В
подавляющем количестве случаев выбирать следует человека, имеющего
наилучшую квалификацию (наилучшие функциональные знания и навыки)
для выполнения конкретной работы на занимаемой должности, а не
кандидата, который обладает преимущественно положительными
человеческими качествами.
17
В зависимости от обстоятельств, объективное решение о выборе, может
основываться на профессиональном образовании кандидата, уровне его
трудовых умений и навыков, опыте предшествующей работы, личных
человеческих качествах. Для руководящих должностей, особенно более
высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания
межличностных, межфирменных и межрегиональных отношений, а также
психологическая совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и
с его подчиненными. Отбор кадров можно рассматривать как одну из форм
предварительного контроля качества человеческих ресурсов [30. С. 149].
Отбор персонала можно рассматривать как механизм реального
привлечения персонала, сущность которого состоит в выборе из общего
числа кандидатов наиболее подходящих работников с учетом их пригодности
и индивидуальных характеристик. В основе отбора персонала лежит
сравнение профиля требований конкретного рабочего места (должности) и
характеристик (профессиональных и личностных свойств) кандидата,
отражающих его пригодность к занятию данного рабочего места.
Арсенал методов оценки пригодности персонала на ту или иную
вакантную должность является весьма обширным и включает технические,
вербальные, психологические и иные подходы. Применяемые методы
приведены в таблице 1.2 [7. С. 319].
Таблица 1.2.
Методы отбора персонала
Анкетирование
Популярны, доступны, дают
удовлетворительный прогноз
Интервьюирование
Популярны. Чем ниже квалификация, тем
хуже прогноз
Изучение досье, отзывов
Популярны, но дают низкие
прогностические результаты
Психологическое
тестирование
Менее популярны, но обладают высокой
прогностической ценностью
18
Центры оценки, разрабатывающие
комплексные тесты
Растущая популярность. Дорогостоящие,
но полезные для прогноза
Выполнение выборочных видов
работ
Используются редко. Один из лучших
методов для прогноза
Медицинское освидетельствование
Используется редко и в основном при
оценке здоровья
Наиболее часто, руководители организаций, которые осознают, что через
оптимизацию системы работы с персоналом можно добиваться более
эффективной деятельности работы с персоналом, заботятся о росте
профессиональных качественных характеристиках своего персонала и
применяют различные процедуры оценки персонала как «на входе» в
организацию, так и в процессе его движения по иерархической должностной
лестнице и в направлении профессионального совершенствования.
Для сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе,
наиболее часто используются такие методы, как испытания, анкетирование,
собеседования и центры оценки.
В научно-методических и практических пособиях содержится большое
количество видов различных испытаний, которые могут быть использованы
для оценки эффективности исполнения конкретной работы потенциальным
кандидатом. К видам отборочных испытаний можно отнести, например,
измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой
работой.
В качестве примера такого испытания можно привести машинопись, набор
на компьютере или стенографию, демонстрацию умения работать на станке,
демонстрацию речевых способностей путем вербальных (устных)
сообщений, выполнения письменных работ. Другой вид испытаний
предусматривает оценку таких психологических характеристик, как уровень
интеллекта, энергичность, откровенность, заинтересованность,
эмоциональная устойчивость, уверенность в себе, внимание к
19
несущественным деталям. Для реальной полезности таких испытаний при
отборе кандидатов, необходимо обеспечить значимую корреляцию между
высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими
показателями работы. Руководство организации должно провести подробный
анализ результатов проведенных испытаний и определить, действительно ли
люди, в наибольшей степени справившиеся с испытаниями, станут более
эффективными работниками, чем те, которые в ходе испытания получили
меньшие оценки [24. С. 132].
Для сравнительной оценки уровня квалификации часто
используются анкеты. Однако следует отметить, что они не всегда дают
адекватную характеристику (профессиональных и личностных качеств)
потенциального кандидата на ту или иную должность. Сведения,
содержащиеся в анкете (о стаже предыдущей работы, заработной плате,
уровне и специализации образования, об оконченном профессиональном
учебном заведении, хобби и т.п.) можно использовать для отбора кандидатов,
если такие биографические данные помогают отличить более эффективных
от менее эффективных работников, уже работающих в данной организации
[12. С. 50].
Собеседования. Они являются одним из наиболее широко применяемым
методом отбора кадров. Фактически отсутствуют работники, которых
принимают на работу без собеседования. Количество собеседований в
значительной степени определяется положением будущего работника в
профессиональной и должностной иерархии. Подбор руководителей высшего
звена может потребовать множества собеседований и достаточно
длительного периода времени.
Научные исследования и конкретная практика набора персонала выявили
целый ряд проблем, свидетельствующих об отсутствии абсолютной
эффективности собеседований как инструмента отбора кадров. Они
обусловлены индивидуальными психоэмоциональными свойствами
собеседников, которые во многом снижают объективность получаемой
20
информации. Например, часто наблюдается тенденция принятия решения о
кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной
части собеседования. Другая проблема заключается в попытке оценивать
кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование
непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел
особенно плохо, то последующий кандидат (может быть и весьма
посредственный) будет выглядеть на достойном или очень достойном
уровне. Иногда проявляется и такая тенденция, как оценка более высоко тех
кандидатов, социальное положение, внешний вид и манеры которых в
значительной мере напоминают их собственные [11. С. 302].
К наиболее общим рекомендациям, направленным на повышение
эффективности собеседования, как способа отбора кадров, можно отнести:
– установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление ему
возможности почувствовать себя свободно (раскованным);
– концентрация внимания на требованиях к предстоящей работе;
– отказ от соблазна оценивать кандидата по первому впечатлению;
– предварительную подготовку комплексной системы вопросов, которые
будут задаваться всем без исключения кандидатам. Это позволит
максимально объективно сравнить параметры всех кандидатов.
Для оценки способности к выполнению полного круга должностных
обязанностей можно прибегать к методам сложного моделирования
ситуаций. Такие модели включают официальные интервью, выполнение роли
управляющего и участника собрания, представление докладов группе
работников, решение тестов по психологии и оценке уровня интеллекта.
Руководство малой организации при отборе чаще всего ограничивается
официальным интервью и дифференцированным подходом к кандидатам.
В качестве побочного явления субъективного подхода к отбору персонала
выступает проблема последующей адаптации работника к требованиям
руководителя и особенностям конкретной профессиональной деятельности.
Поэтому, для эффективного отбора, необходимо знать и учитывать
21
конкретные особенности стиля управления руководителя организации
(подразделения), его психологические особенности, а также социально-
психологические параметры, традиции и иные признаки коллектива
предприятия (подразделения).
Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне
способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может
быть рекомендован на должность из-за «потенциальной конфликтности»
стилей управления и отношений подчинения. Кроме того, кандидат,
прошедший отбор по критерию симпатии, может в дальнейшем составить
большую проблему для организации из-за его нежелания приспособиться к
сложившимся корпоративным традициям и правилам взаимодействия в
рассматриваемом коллективе.
Очень существенной является проблема представления данных на
кандидата независимо от установки главных (значимых) лиц (действующий
вышестоящий руководитель, потенциальный будущий руководитель,
родственников, друзей, знакомых). Перед управленцем (заказчиком) всегда
стоит вопрос о степени объективности результатов собеседования с
кандидатом, а также реальной применяемости его результатов. Для
менеджеров организации (заказчиков кадров) характерно стремление всегда
получать максимально возможные сведения о своем потенциальном
сотруднике. Для достижения этих целей необходимо приложить
значительные усилия по разработке правил, принципов и методов отбора, а
также анализа полученных результатов и оформления заключений [23. С. 41].
Из вышеизложенного следует, что для оптимизации процедур отбора
требуется разработка таких методик, которые четкое разделяли бы
профессии на те, где, для отбора соответствующего кандидата, достаточно
процедуры собеседования, и те, где необходимо применять, наряду с
собеседованием, разнообразные дополнительные методы (например,
психологическое тестирование, оценка мнений, полученных из окружающей
среды, результаты испытаний, экспериментов и др.).
22
Применяемая технология отбора может быть построена на основе разных
принципов. Так, может быть использован функционально-профессиональный
принцип, сущность которого состоит в поиске соответствия параметров
кандидата (уровня образования, умений и навыков, опыта) требованиям
будущей деятельности. С другой стороны, может быть применен принцип
соответствия психологических и иных индивидуальных особенностей
кандидата корпоративным традициям и требованиям коллектива организации
(подразделения). Идеальным следует считать вариант, когда оба принципа
совпадают.
При отсутствии достаточных оснований для приема на работу
потенциального кандидата возникает достаточно сложная управленческая
проблема – проблема отказа в приеме на работу. Обоснованный отказ по
признаку профессионального несоответствия не представляет собой особых
сложностей. В то же время, отказ в приеме на работу по психологическим
(психофизиологическим) основаниям с опорой на прогноз поведения,
возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных
отношений связан с существенными сложностями. Обоснование такого
отказа требует особых формулировок в обосновании. В таком случае,
обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может
вызвать чувство неудовлетворенности и протеста со стороны потенциального
кандидата и существенно повлиять на дальнейшие поиски работы.
Важнейшей теоретической и прикладной проблемой набора и отбора
кадров в современном мире является проблема разработки и подбора
обоснованных методик оценки потенциальных кандидатов на ту или иную
должность. Существенная часть методов диагностики, используемых в
традиционной практике отбора, требует существенного совершенствования.
Вышеизложенное свидетельствует о необходимости создания центров
отбора, в функции которых будет входить разработка и апробация методик
(специфических, системных), применяемых для отбора персонала на
конкретные должности (направления деятельности. В настоящее время