43
сотрудники кадровой службы выявляют физические и медицинские
характеристики преуспевающих работников компании и используют эти
данные как критерии.
Одной из важнейших личных характеристик любого работника является
его социальный статус. Общепринято считать, что семейный, степенный
работник способен на более эффективную, производительную и
высококачественную работу, чем холостяк.
Одним из важнейших критериев при приеме на работу является возраст
претендента. Второй важной личной характеристикой претендента является
его возраст. Возрастной критерий весьма важен для определенных видов
деятельности. Поэтому сотрудниками кадровой службы тщательно
изучаются и сопоставляются возрастные требования будущей должности с
возрастными характеристиками потенциального кандидата на эту должность.
Особо тщательному отбору подвергаются слишком молодые и старые по
возрасту претенденты.
Конечное решение при отборе персонала в компании ООО «Тритон Плюс»
принимается в несколько этапов, которые в обязательном порядке должен
пройти каждый претендент. На каждом этапе часть претендентов может
отсеяться. Иногда претенденты могут отказаться от необходимых процедур
отбора, принимая решение о поиске рабочего места в другой фирме.
Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров
или на предполагаемое место работы. Специалист отдела кадров или
линейный руководитель компании проводит с ним предварительную беседу.
При этом в компании применяются общие правила беседы, направленные на
выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и
определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется на
следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на
должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу,
должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты
44
минимально, и они запрашивают информацию более всего влияющую на
производительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой
работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести
психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты сформулированы в
нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая
возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом
процедуры оценки и отбора претендентов в компании ООО «Тритон Плюс».
Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее
подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо
пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники,
из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее
искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой
момент, когда это выяснится (в текст анкеты включается соответствующее
указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора
выявляет следующую информацию:
1) соответствие профессионального образования и практического опыта
заявителя квалификационным требованиям будущей должности;
2) наличие тех или иных ограничений (возрастных, гендерных,
антропометрических) на выполнение должностных обязанностей;
3) готовность претендента к выполнению дополнительных нагрузок –
сверхурочных поручений, пребывание в командировках;
4) круг знакомых лиц, которые могут рекомендовать претендента, оказать
помощь в получении дополнительной информации о нем.
Беседа по найму. В компании ООО «Тритон Плюс» беседа по найму
проводится по ранее разработанной схеме. В процессе беседы происходит
обмен информацией в форме вопросов и ответов.
В процессе собеседования необходимо избегать разные ошибки, которые
могут существенно уменьшить результативность проводимых бесед. Одной
из наиболее распространенных ошибок является попытка сделать вывод о
45
заявителе по первому впечатлению, сложившегося в первые минуты беседы.
Очень часто встречаются случаи, когда проводящий беседу формирует свое
мнение о кандидате на основе оценки внешних признаков (внешнего вида,
особенностях посадки в кресле, на стуле, соблюдении контакта при встрече
глазами). Прием на должность преимущественно по этим признакам часто
приводит к ошибочным решениям.
К основным рекомендациям, которые следует учитывать при проведении
бесед и которые позволят избегать грубых ошибок следует отнести:
1) внимательное изучение сущности и манеры разговора заявителя;
2) наблюдение за поведением заявителя, направленное на получение
максимально полной информации о кандидате;
3) беседу будущим работником необходимо вести вокруг вопросов,
которые соответствуют основным критериям отбора;
4) оценку соответствия кандидата в первую очередь требованиям,
предъявляемых к будущей работе;
5) окончательное решение о приеме на работу должно быть основано на
комплексной (всесторонней) оценке кандидата;
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о
приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить
представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные
документы (например, служебные характеристики, сведения об участии в
профессиональных конкурсах). Ценность рекомендаций зависит от полноты
содержащейся в них информации. Если прежние работодатели дают только
общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем
невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более
приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок
предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить
какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами
является последнее место работы и образование.
46
После всестороннего изучения кандидата принимается решение об отказе
или приеме на работу. Прием заканчивается подписанием двумя сторонами
трудового контракта (договора).
2.3 Основные итоги реализации кадровой политики на предприятии
ООО «Тритон Плюс»
Руководство компании ООО «Тритон Плюс» понимает, что грамотный,
высококвалифицированный и высоко мотивированный персонал играет
ключевую роль в увеличении стоимости компании. Именно поэтому в
компании уделяется большое внимание подбору высококвалифицированного
персонала, продолжению роста его квалификации и мотивации.
19 мая 2015 года руководством компании утвержден основополагающий
документ в области работы с кадрами – «Политика управления персоналом
ООО «Тритон Плюс». Политика управления персоналом формулирует задачи
в области управления персоналом, исходя из бизнес-стратегии, определяет
потребности бизнеса в человеческих ресурсах и вследствие этого является
частью общей стратегии компании
Рассмотрим вкратце итоги 2008–2009 гг. в области управления персоналом
и кадровой политики:
• Разработана и утверждена «Политика управления персоналом ООО
«Тритон Плюс»;
• Завершены разработка, согласование и начата реализация программ
формирования «Системы охраны здоровья работников ООО «Тритон Плюс»;
• Осуществлен перевод корпоративной системы негосударственного
пенсионного обеспечения на работу по схеме долевого участия работников в
формировании пенсионных накоплений.
Одним из основных направлений развития компании является
профессиональное обучение ее сотрудников. Уровень квалификации
персонала – важнейший фактор, определяющий конкурентные преимущества
47
любой организации. Созданная в компании система непрерывной подготовки
кадров направлена на приобретение персоналом необходимых знаний и
профессиональных навыков.
В компании используется весь арсенал современных средств обучения:
семинары, тренинги, зарубежные стажировки, программы компьютерного
дистанционного обучения. На протяжении последних трех лет наблюдается
устойчивая динамика роста численности работников, повысивших свою
квалификацию.
Предметом особой заботы компании является работа с молодыми
специалистами. Создана система по подготовке и профессиональному росту
молодых специалистов. За три последних года повысили квалификацию
около двадцати молодых специалистов, абсолютное большинство из них
зачислено в резерв на вышестоящие должности.
В 2014–2015 гг. была продолжена работа с высшими учебными
заведениями по реализации принятых стратегических соглашений в области
подготовки персонала. С целью координации этой деятельности утвержден
Совет по работе с высшими учебными заведениями.
Одной из основных составляющих политики управления персоналом
является создание эффективной системы общего вознаграждения, которая
призвана привлечь и удержать высококвалифицированных работников,
создать стимулы для улучшения управления в компании, повышения
капитализации и инвестиционной привлекательности компании. Кадровая
политика направлена на повышение эффективности работы, социальную
защищенность работников, поддержание стабильности в коллективе.
Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в
компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров и
является основой успешной производственной деятельности.
Компания стимулирует труд своих работников, выплачивая им достойную,
регулярно индексируемую заработную плату и реализуя широкий комплекс
48
программ и мероприятий, составляющий социальный пакет работников и
неработающих пенсионеров, к которому относятся:
· охрана здоровья и медицинское обслуживание сотрудников, включая
добровольное медицинское страхование;
· создание условий для отдыха и оздоровления сотрудников и членов их
семей;
· социальная поддержка женщин и семей с детьми;
· социальная поддержка пенсионеров и инвалидов;
· программа личного страхования работников;
· социальная поддержка молодых специалистов;
· программа негосударственного пенсионного обеспечения работников,
уходящих на пенсию;
· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий.
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ТРИТОН ПЛЮС»
3.1 Разработка системы адаптации новых сотрудников на
предприятии ООО «Тритон Плюс»
В связи с расширением предприятия на данный момент и планированием
его увеличения в дальнейшем, актуальной проблемой является адаптация
новых сотрудников в коллективе. Задачей компании является сокращение до
минимума срока адаптации и облегчение вхождения новых сотрудников в
жизнь организации.
49
Разрабатывая систему адаптации на предприятии, будем исходить из того,
что последнее время руководство организации нанимает сотрудников, не
имеющих опыта работы, в основном сразу после окончания экономических
вузов.
Предположительно система адаптации для таких сотрудников рассчитана
на 2 месяца.
На рисунке 3.1 схематично представлены ключевые моменты процедуры
адаптации нового сотрудника, рассмотрим их более подробно.
1 этапомпроведения адаптации являетсяориентация – это практическое
знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями,
которые к нему предъявляются со стороны организации.
На этом этапе к адаптации новичка привлекаются непосредственный
руководитель и руководитель предприятии.
Таблица 3.1.
Распределение функций по адаптации сотрудника
Функции и мероприятия по
ориентации
Обязанности
Непосредственного
руководителя
Руководителя
предприятия
Составление программы по
ориентации
Ознакомление новичков с
фирмой и ее историей, кадровой
политикой, условиями труда и
правилами
Объяснение задач и требований
к работе
Введение работника в рабочую
группу
Поощрение помощи новичкам со
стороны опытных работников
Выполняет
Выполняет
Выполняет
Выполняет
Выполняет
Ассистирует
Вопросы, рекомендуемые для освещения в ознакомительной беседе.
50
1. Общее представление о компании:
· цели, приоритеты, проблемы;
· традиции, нормы, стандарты;
· продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до
потребителя;
· организация, структура, связи компании;
· информация о руководителях.
2. Политика организации:
· принципы кадровой политики;
· принципы подбора персонала;
· направление профессиональной подготовки и повышение квалификации;
· правила пользования телефоном внутри предприятия;
· правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
· нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
· оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
· страхование, учет стажа работы;
· пособие по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия
по материнству;
· поддержка в случае увольнения;
· возможности обучения на работе;
· наличие столовой;
· другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
· места оказания первой медицинской помощи;
· меры предосторожности;
· правила противопожарной безопасности.
6. Работник и его отношения с организацией:
· сроки и условия найма;
51
· испытательный срок;
· назначения, перемещения, продвижения;
· права и обязанности сотрудника;
· права непосредственного руководителя;
· руководство работой;
· информация о неудачах на работе и опозданиях на работу;
· руководство и оценка исполнения работы.
7. Экономические факторы:
· стоимость рабочей силы
· ущерб от прогулов, опозданий.
Следующий подэтап ориентации сотрудника – это проведение
специальной программы. Специальная программа предполагает более
детальное знакомство с должностными обязанностями, и проводится
начальником отдела. Рекомендуемое время применения – на следующий день
после общей программы, для того, чтобы сотрудник смог обдумать общие
сведения о фирме и сделать выводы. Начальник отдела подробно описывает
должностные инструкции, знакомит с правилами внутреннего распорядка,
рассказывает о функциях подразделения и о роли подразделения в
организации.
Следует осветить следующие вопросы.
1. Рабочие обязанности и ответственность:
· детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
· разъяснение важности работы, как она соотносится с другими
подразделениями и на предприятии в целом;
· длительность рабочего дня и расписание.
2. Требуемая отчетность:
· виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
· отношение с местными и общегосударственными инспекциями.
3. Процедуры, правила, предписания:
52
· правила, характерные только для данного вида работы или данного
подразделения;
· отношения с работниками, не принадлежащими к данному
подразделению;
· правила поведения на рабочем месте;
· использование оборудования;
· контроль за нарушениями;
· перерывы;
· телефонные переговоры в рабочее время;
· контроль и оценка исполнения.
4. Представление сотрудников подразделения
5. Закрепление за новым сотрудником курирующего его специалиста,
сроком до 1,5 месяца.
Прикреплять специалиста к новичку следует только с его согласия и на
срок выполнения этой функции сотруднику рекомендуется выплачивать
вознаграждение.
2 Этап
Действенная адаптация (собственно приспособление новичка к своему
статусу).
Все вопросы, касающиеся непосредственной работы, новый сотрудник
задает специалисту. После устного отчета нового сотрудника,
непосредственный руководитель оценивает уровень его знаний и
разрабатывает план индивидуальной адаптации.
Рекомендуется в план индивидуальной адаптации сначала включать
выполнение совместной работы с курирующим новичка специалистом. Срок
выполнения совместной работы определяет непосредственный руководитель
индивидуально. Контроль по выполнению работы и взаимодействию между
специалистом и новичком производит начальник отдела. При первых
признаках несовместимости специалиста и новичка следует передать
функции кураторства другому сотруднику. После совместного проведения