22
профильного образования, минимален.
В-четвертых, жесткое определение функций на каждом рабочем месте,
как правило, способствует появлению неполной занятости в рабочее время
или же избыточной численности работников муниципальных бюджетных
учреждений, в особенности аппарата администрации, что предполагает
принятие административных мер по сокращению. Однако, как показал
практический опыт, эффективность такого рода мер весьма низкая,
поскольку сокращение административного аппарата осуществляет сам же
административный аппарат.
В-пятых, для российской бюджетной сферы характерно образование
своеобразного замкнутого круга, в котором на низкооплачиваемые
должности кадровым службам приходится принимать излишнее количество
работников, а повышение заработной платы тормозит низкий уровень
производительности труда и естественные ограничения финансирования
организаций бюджетной сферы.
В-шестых, государство или муниципалитет являются собственником
имущества муниципальных бюджетных учреждений, и они должны являться
эталоном социально-трудовых отношений для предприятий иных форм
собственности. Однако в современных бюджетных организациях социально-
психологический климат характеризуется, к сожалению, как некое
противостояние, нередко определяемое взаимными претензиями:
«государство делает вид, что платит», «работники делают вид, что
работают».
1
Долгое время считалось, что если осуществить повышение оплаты
труда работников бюджетной сферы, то это приведет к резкому повышению
эффективности исполнения социального заказа, снижению уровня коррупции
в аппарате чиновников. Однако при росте оплаты труда работников
бюджетных учреждений резко выросли тарифов за услуги и размеры взяток,
1
Мельников В.П. Исследование систем управления: учебник для академического бакалавриата /
В.П. Мельников, А.Г. Схиртладзе. - М.: Юрайт, 2014. - С. 311.
23
повысился уровень нигилизма в отношении нужд населения.
В-седьмых, весьма слабые службы кадров муниципальных бюджетных
учреждений находятся в административном подчинении у официального
руководства и зачастую выполняют незаконные указания по вопросам
найма нужных работников и их продвижения, не замечают иные
злоупотребления должностными полномочиями и не пресекают факты
расточительства бюджетных средств. Очень часто наблюдается практика
назначения на руководящие должности без предварительного детального
анализа их моральных и деловых качеств. Очень часто нарушается
законодательство касательно запрещения в бюджетной сфере
непосредственного подчинения родственников, что резко снижает степень
требовательного отношения руководителей различных уровней управления.
В-восьмых, недостаточно внимания уделено подготовке специалистов,
необходимых для комплектования кадровых служб, внедрения в их
практическую деятельность научных принципов управления персоналом.
Основой данных принципов могут являться положения теории идеальной
бюрократии Макса Вебера, которые были предложены еще в начале ХХ века
и по сей день являющиеся актуальными для современных бюджетных
учреждений:
1
- ответственность и эффективное исполнение своих должностных
обязанностей со стороны каждого руководителя и исполнителя;
- координация со стороны руководства процессов исполнения
различных заданий и устранение ситуаций неопределенности, возникающих
в результате индивидуальных различий среди исполнителей;
- делегирование полномочий, власти и права распоряжения ресурсами
от высших уровней иерархии, высокая степень ответственности
руководящего состава и за свои действия, и за действия подчиненных
сотрудников;
1
Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2013. – С. 244.
24
- социальная дистанция в служебных взаимоотношениях между
официальными лицами и подчиненными и клиентами, искоренение
злоупотреблений, связанных с фаворитизмом, знакомством или личной
дружбой;
- комплектование штата сотрудников на основе объективной
технической информации, защита работников от произвольного увольнения,
продвижение и карьерный рост с учетом таких факторов, как личные
достижения, преданность учреждению.
В соответствии с вышеизложенным, можно сделать вывод, что
положение о том, что персонал, являясь основным стратегическим ресурсом
современных бюджетных организаций, до сих пор не нашло практической
реализации. Проявляется это в том, что для политики управления кадрами в
современных бюджетных организациях, как правило, характерны такие
черты, как бессистемность и слабая подчиненность целевым задачам
управления.
Различия кадровой политики коммерческих и бюджетных организаций
представлены в Приложении 2. Из представленной таблицы следует вывод,
что основными и самыми весомыми различиями являются отношения
относительно мотивации сотрудников, философии учреждений, типов
власти и стилей управления. При этом можно отметить и наличие схожих
черт, например, адаптации персонала и функций служб управления.
1
В процессе разработки кадровой стратегии муниципальных
бюджетных учреждений осуществляется оценка как влияния внешней
окружающей среды, так и внутренней корпоративной культуры организации.
Также учитывая, что реализация остальных стратегий бюджетного
учреждения в той или иной степени связана именно с работниками
организации, следует признать, что кадровая стратегия в данном контексте
является ключевой.
Таким образом, современная кадровая политика является механизмом
1
Козлов В.В., Кулапов М.Н., Калинина И.А. Руководитель в системе управления: учебное пособие.
– М.: Палеотип, 2014. – С. 87.
25
самоорганизации, который способствует обеспечению сбалансированности
внутренней занятости. Внутренняя занятость, в свою очередь, мотивирует
персонал на творческую активность, саморазвитие и формирование чувства
сопричастности к целям и интересам учреждения, создает возможности и
платформу для формирования кадровой нового типа политики.
Проблемы, возникающие при создании служб управления персоналом
в бюджетных учреждениях, связаны в основном с малоэффективной
моделью управления. Наблюдается сохранение высокой концентрации
полномочий при принятии решений на уровне ведомств, отсутствие
долгосрочных стратегий относительно управления персоналом, сохранение
агрессивной политики менеджмента относительно специалистов. Кадровая
политика бюджетных учреждений, как было и ранее, является прерогативой
государственных органов. У руководителей бюджетных муниципальных
учреждений, как правило, нет достаточного количества полномочий,
необходимых для подчинения кадровой деятельности интересам
организации.
26
Выводы по 1 главе
Таким образом, кадровая политика организации является генеральным
направлением работы с персоналом. На формирование и развитие кадровой
политики оказывают влияние внешние и внутренние факторы. Кадровая
политика обладает своим инструментарием, в результате применения
которого изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их
работы, улучшается структура коллектива.
Проблемы на пути создания служб по управлению персоналом в
бюджетных организациях, связаны в первую очередь с неэффективной
моделью управления. Сохранилась высокая концентрация полномочий по
принятию решений у руководства на уровне ведомств, отсутствует
долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная
политика менеджмента по отношению к специалистам. Кадровая политика,
как и раньше, остается прерогативой государственных органов.
Руководители бюджетных муниципальных учреждений, как правило, не
имеют достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам
организации.
Сделаем вывод, современная кадровая политика – это механизм
самоорганизации, обеспечивающий сбалансированность внутренней
занятости, мотивирующий персонал к творческой активности, саморазвитию
и сопричастности к целям и интересам организации, создающий
возможность формирования кадровой политики нового типа.
27
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В
МУНИЦИПАЛЬНОМ БЮДЖЕТНОМ
ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ «СРЕДНЯЯ
ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА С УГЛУБЛЕННЫМ
ИЗУЧЕНИЕМ ОТДЕЛЬНЫХ ПРЕДМЕТОВ № 3»
2.1. Общая характеристика учреждения
Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение
«Средняя общеобразовательная школа с углубленным изучением отдельных
предметов № 3» создано в целях обеспечения условий реализации
гражданами Российской Федерации гарантированного государством права на
получение общедоступного и бесплатного общего образования всех
ступеней.
Полное официальное наименование учреждения: муниципальное
бюджетное общеобразовательное учреждение «Средняя
общеобразовательная школа с углубленным изучением отдельных предметов
№ 3». Сокращенное официальное наименование учреждения: МБОУ СОШ
№ 3.
Юридический и фактический адрес учреждения:628012, Российская
Федерация, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ –
Югра, город Ханты-Мансийск, улица Калинина, 24.
Учредителем учреждения является муниципальное образование Ханты-
Мансийского автономного округа – Югры городской округ город Ханты-
Мансийск в лице Департамента образования Администрации города Ханты-
Мансийска и Департамента муниципальной собственности Администрации
города Ханты-Мансийска.
Полномочия собственника имущества учреждения в соответствии с
нормативными правовыми актами города Ханты-Мансийска осуществляет
28
Департамент муниципальной собственности Администрации города Ханты-
Мансийска.
Цели деятельности учреждения:
1. Осуществление образовательной деятельности по основным
общеобразовательным программам - образовательным программам
начального общего, основного общего и среднего общего образования
(основная цель).
2. Осуществление образовательной деятельности по
дополнительным общеобразовательным программам.
3. Обеспечение отдыха и оздоровления обучающихся в
каникулярный период.
Персональный состав работников МБОУ СОШ № 3 по состоянию на
конец 2016 года состоит из 66 сотрудников. Организационная структура
МБОУ СОШ № 3 представлена на рис. 5.
Рис. 5. Организационная структура МБОУ СОШ № 3
Основные задачи МБОУ СОШ № 3:
- реализация общеобразовательных программ начального общего,
29
основного общего, среднего общего образования, общеобразовательные
программы основного общего, среднего общего образования,
обеспечивающих дифференциацию содержания с учетом образовательных
потребностей и интересов обучающихся, обеспечивающих углубленное
изучение отдельных учебных предметов;
- обеспечение охраны здоровья обучающихся;
- обеспечение широкой образовательной подготовки на
протяжении всех лет обучения,
- создание условий для воспитания, становления и формирования
личности обучающегося, для развития его склонностей, интересов и
способностей к социальному самоопределению, получение дополнительного
образования.
Деятельность учреждения основывается на принципах демократии и
гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей,
гражданственности, свободного развития личности, защиты прав и интересов
обучающихся, автономности и светского характера образования.
Содержание общего образования в учреждении определяется
образовательной программой, разрабатываемой, принимаемой и реализуемой
учреждением самостоятельно в соответствии с федеральными
государственными образовательными стандартами и с учетом
соответствующих примерных основных образовательных программ.
С учетом потребностей и возможностей обучающихся образовательные
программы в учреждении осваиваются в следующих формах очной, очно-
заочной, заочной. Допускается сочетание указанных форм освоения
образовательных программ.
2.2. Анализ кадрового состава учреждения
На сегодняшний день в МБОУ СОШ № 3особое значение приобретают
вопросы кадровой политики, связанные с практическим применением
30
современных форм управления персоналом, позволяющие повысить его
социальную эффективность.
В школе работает коллектив педагогов, которым в процессе обучения и
воспитания учащихся реализуется общая цель в соответствии с Программой
развития школы. Также существует особая форма взаимоотношений между
членами педагогического коллектива (в виде методических объединений
учителей-предметников, методических объединений классных
руководителей по параллелям, творческих групп), которая непосредственно
связанная с задачами и проблемами совместной деятельности, ее ценностями
и перспективами.
При организации работу с педагогическим составом, администрация
МБОУ СОШ № 3 стремится к:
- достижению организационного эффекта посредством совместной
реализации целей и задач, которые заявлены в Программе развития
учреждения;
- реализации образовательных и инновационных процессов,
охватывающих все направления Программы развития учреждения;
- стимулированию роста профессионализма педагогического
коллектива;
- созданию благоприятных условий для творческого развития и
духовно-нравственного воспитания школьников (рис. 6).
Рис. 6. Направления развития педагогического коллектива МБОУ СОШ № 3
Структура школы является децентрализованной, а органы управления
школы наделены существенными полномочиями, способствующими
31
повышению компетентности управления.
Схематично структура МБОУ СОШ № 3 с представлением всех звеньев
общеобразовательного учреждения представлена на рис. 7.
Рис. 7. Структура соподчиненности и управления в МБОУ СОШ № 3
Из рисунка 7 можно сделать вывод, что созданная структура
образовательного учреждения и система его управления является
достаточной для обеспечения деятельности образовательного учреждения
как школы с углубленным изучением отдельных предметов.
В настоящее время в МБОУ СОШ № 3 работает 66 человек. Динамика
численности персонала учреждения по категориям за 2014– 2016 годы
представлена в таблице 3.
Таблица3
Динамика численности персонала МБОУ СОШ № 3 в 2014–2016 годах
По данным сравнительного анализа можно сделать вывод о том, что