13
- нормативно-правовое законодательство, которое выявляет «правила
игры¬, определенные государством;
- научно-технический прогресс.
Факторы, которые компания сможет изменить или оказать управляющее
воздействие следует называть факторами внутренней среды. К ним принято
относить:
- стиль менеджмента;
- стратегические цели компании;
- финансовые ресурсы и денежные средства;
- стиль руководства;
- кадровый потенциал компании.
Согласно мнению ученого А.Я. Кибанова, рассматриваемый термин
подготавливается, учитывая оказание влияние указанных выше факторов,
которые характерны для современности и будущего (таблица 1.1) [16, c. 102].
Таблица 1.1
Факторы, которые определяют кадровый менеджмент компании
Внешние факторы
Внутренние факторы
Трудовое законодательство в РФ
Структура, основные цели, задачи и
стратегии компании
Взаимосвязь с профсоюзными
учреждениями
Месторасположение
Состояние и положение экономической
конъюнктуры
Производственные технологии
Актуальное состояние и перспективы
совершенствование рынка труда в
дальнейшем
Организационная культура
Количественный и качественный состав
работающих сотрудников и вероятные
корректировки в дальнейшем
Финансовые возможности компании
Имеющийся уровень заработной платы
кадров
Управление кадрами должно формироваться на основе анализа и
прогноза, это обусловлено необходимость учета воздействия факторов.
Анализ внешней среды состоит из оценки потенциала рынка, законодательной
базы, инфраструктуры предприятия, взаимодействия с разными партнерами
14
(клиентами, поставщиками, контрагентами и т.д.), демографического и
научно-инновационного потенциала. Анализируя внутреннюю среду, изучаем
структура персонала, определяем эффективность использования рабочего
времени персоналом, выявляем результативность работы персонала,
определяем уровень подготовленности и способности сотрудников к работе,
корпоративную культуру и культуру предпринимательства. Влияние фактора
на уровень его проявления оказывает специфика деятельности компании.
1.3. Критерии и оценка эффективности кадрового менеджмента в
организации
Оценка эффективности системы кадрового менеджмента на
предприятии – это комплекс мероприятий, который позволяет понять,
насколько соотносятся финансовые вложения в кадры и прибыль, получаемую
предприятием.
Эффективность представляет собой отношение полученного результата
(эффекта) к затратам на его получение.
Обязательность оценки системы кадрового менеджмента заключена в
следующих факторах, что представлено на рис. 1.3.
15
Рис. 1.3. Факторы оценки эффективности системы кадрового менеджмента в
организации
В современной практике разработано множество средств и методов
анализа эффективности системы кадрового менеджмента. В настоящее время
можно выделить три основных подхода и ряд методов оценки экономической
эффективности системы кадрового менеджмента:
- первый подход – общенаучный, который включает в себя методы:
индукция, дедукция, аналогия, систематизация, анализ;
- второй метод – системный, предполагает рассмотрение объекта как
системы (целостного комплекса взаимосвязанных элементов). Данный метод
включает в себя: декомпозицию, последовательную подстановку;
- третий подход – экономико-математический – представляет собой
способы и приемы экономической науки и прикладной математики,
используемые для количественного анализа как целостной системы, так и
отдельных ее частей. Данный подход включает в себя: экспертный метод,
имитационное моделирование [29, c. 61].
В дополнение к выше представленным методам применяют методы,
отраженные на рис. 1.4.
1) произведена работа по улучшению функционирования системы управления
персоналом с помощью обеспечения средствами урегулирования некоторых вопросов,
связанных с необходимостью повышения эффективности или прекращения
определенного вида работы;
2) установка отношения со стороны сотрудников и руководителей низшего звена на
эффективность управления персоналом;
3) помощь службе управления персоналов во внесении своего вклада, направленного
на решение стратегических целей организации
16
Рис. 1.4. Методология оценки эффективности системы кадрового
менеджмента в организации
Анализ эффективности системы кадрового менеджмента, в первую
очередь, предполагает оценку обеспеченности организации персоналом в
соответствии со штатным расписанием. С этой целью рассчитывается
коэффициент укомплектованности организации персоналом по следующей
формуле:
Ку = Чф / Чш , (1.1)
где Ку – коэффициент укомплектованности предприятия персоналом;
Чф – фактическая численность персонала, чел.;
Чш – численность персонала, предусмотренная штатным расписанием,
чел.
Оценка коэффициента укомплектованности организации персоналом
осуществляется не только в целом по организации, но также по отдельным
1
• Метод целевого управления – осуществляется постановка характерно
соизмеримых целей для каждого сотрудника, с обсуждением прогресса при
достижении целей.
2
• Метод попарного сравнения, который заключается в том, что по
показателям выполненного объема проводится сравнение с другими
сотрудниками, которые так же работают в паре.
3
• Метод альтернативного ранжирования – суть данного метода обусловлена в
выборе лучшего и худшего сотрудников, среди избранных для оценивания,
до самого окончания списка кандидатов на ранжирование.
4
• Графический метод оценки – показывает качественные и количественные
характеристики в виде оценочной шкалы, показатели которых соответствуют
уровню выполнения обязательств (от неудовлетворительного до
безупречного).
5
• Метод интервьюирования – развивает взаимоотношение между персоналом
и руководством
17
структурным его подразделениям и категориям персонала. Кроме того, в
большинстве случаев следует оценивать динамику изменения коэффициента
укомплектованности организации персоналом за последние 3-5 лет, чтобы
оценивать тенденция изменения показателей и составления прогноза на
краткосрочную и среднесрочную перспективу [20, c. 145].
В настоящее время какой-либо единой шкалы оценки коэффициента
обеспеченности организации персоналом нет, т.к. это зависит от большого
числа факторов и для каждой организации она индивидуальна. Ситуация,
когда фактическая численность превышает плановую, практически не
встречается, т.к. организация не может принимать сотрудников больше, чем
предусмотрено штатным расписанием (в этом ситуации обычно оперативно
вносятся изменения в штатное расписание). Оптимальной считается ситуация,
когда организация полностью укомплектована персоналом строго в
соответствии со штатным расписанием, т.к. коэффициент
укомплектованности предприятия равен 1,0.
В рамках анализа кадровой стабильности и движения кадров могут
применяться следующие показатели:
1. Коэффициент текучести кадров, рассчитываемый по следующей
формуле:
Кт = Чу / Чсп , (1.2)
где Кт – коэффициент текучести кадров;
Чу – численность уволенных;
Чсп – среднесписочная численность персонала.
Данный коэффициент также определяется за последние 3-5 лет, чтобы
иметь возможность оценить существующую тенденцию и составить прогноз
текучести кадров на предприятии в краткосрочной и среднесрочной
перспективе.
Следует отметить, что текучесть кадров не является однозначно
негативным процессом и наличие определенно уровня текучести не только не
18
оказывает на эффективность функционирования организации и его трудовой
потенциал негативное влияние, но даже способствует его развитию. В
настоящее время выделяют термин «естественная текучесть¬, диапазон
которой варьируется от 3% до 5%. Поэтому текучесть кадров на уровне не
выше 5% (коэффициент текучести кадров не более 0,05) в целом оценивается
как оптимальная ситуация, а негативным считается превышение
естественного уровня текучести кадров [6, c. 25].
2. Удельный вес сотрудников, отработавших в компании более 3-х лет.
Если текучесть персонала оценивается как высокая, рекомендуется определять
удельный вес сотрудников, отработавших более 5 лет (коэффициент
ветеранов). Это позволяет определить существует ли в компании достаточно
ядро стабильно работающего персонала. Данный коэффициент определяется
по формуле:
Кос = Ч3г / Чп, (1.3)
где Кос – коэффициент «опытных сотрудников¬ («коэффициент
ветеранов¬);
Ч3г – численность сотрудников, отработавших более 5 лет на момент
исследования;
Чп – фактическая численность персонала на момент исследования.
Если доля сотрудников, отработавших более 5 лет, является достаточно
высокой, то это значит, что в организации существует возможность успешной
адаптации новых сотрудников, передачи им знаний и опыта, а также привития
корпоративной культуры, что оказывает положительное влияние на трудовой
потенциал предприятия, компенсируя влияние текучести кадров. Если же
данный показатель имеет низкое значение, то текучесть кадров несет в себе
существенные угрозы для кадровой безопасности организации и оказывает
негативное влияние на эффективность её функционирования [24, c. 124].
19
3. Удельный вес персонала, который занимается научно-
исследовательской деятельностью:
УД
НИР
=
Ч
ниокр
Ч
общ
∗ 100 (1.4)
где Ч
ниокр
– количество кадров, которые занимаются научно-
исследовательской деятельностью за рассматриваемое время, чел.,
Ч
общ
– общее количество кадров компании за рассматриваемое время,
чел.
4. Удельный вес персонала, который обладает учеными званиями и
степенями:
УД
уч.ст.
=
Ч
уч.ст.и зв.
Ч
общ
∗ 100 (1.5)
где Ч
уч.ст. и зв.
– количество кадров, которые имеют ученые звания и
степени в компании, чел.
5. Уровень образования, которым обладают основные руководители и
специалисты:
Ур
обр.
=
Р
обр
Р
общ
∗ 100 (1.6)
где Р
обр
– число основных руководителей и специалистов, которые
имеют высшее образование за рассматриваемое время, чел.,
Р
общ
– итоговое число руководителей и специалистов компании за
рассматриваемое время, чел.
6. Существенную роль для компании играет то, желает ли персонал и
имеет ли возможность повышать собственную квалификацию, путем
переобучения. Показатель, который характеризует удельный вес персонал,
20
осуществившего процесс обучения или повышения квалификации за
рассматриваемое время, принято определять по нижеуказанной формуле:
УД
обуч
=
Ч
обуч
Ч
общ
∗ 100 (1.7)
где Ч
обуч
– количество персонала, который смог реализовать процесс
повышения квалификации и обучения за рассматриваемое время, чел.
7. Рассматривая уровень образования и квалификации сотрудников, то
следует также акцентировать внимание на финансировании данных в
компании [27, c. 126]. Уровень расходов и издержек, которые направляются на
повышение квалификации и переобучения сотрудников, принято определять
по нижеуказанной по формуле:
Ур
затрат
=
З
обуч
З
техн.ин.
∗ 100 (1.8)
где З
обуч
– издержки и расходы, которые были направлены на
осуществление процесса по повышению квалификации и переобучению
сотрудников за рассматриваемое время, тыс. руб.,
З
техн.ин.
– общие издержки и расходы, которые были направлены на
реализацию инновационных технологий за рассматриваемое время, тыс. руб.
Вывод по первой главе.
Кадровый менеджмент, как и управление организацией в целом – это
необходимый компонент людей, нацеленных на совместное достижение
единой цели, поскольку любой совместный или общественный труд,
проходящий процесс осуществления в относительно большом масштабе,
нуждается в управлении, которое сможет установить согласованность между
индивидуальными действиями и выполняет общие функции, возникающие в
связи с движением определенных органов. Кадровый менеджмент – это
профессиональная свера, представляющая управленческое воздействие
21
менеджеров на повышение профессионализма персонала, стимулирование и
мотивацию работников к выполнению задач организации. Ключевыми
принципами, способствующими реализации процесса управления кадрами
компании, считаются: комплексность, научность, системность, методичность,
эффективность, последовательность, справедливость.
Основной функционал оценки кадрового менеджмента в организации
включает в себя следующие компоненты: применение кадров; планирование
кадров; найм и отбор кадров; профессиональная ориентация и адаптация
кадров; деловая оценка; обучение; организация трудовой работы сотрудников;
профессиональное продвижение, карьерный рост сотрудников; мотивация и
стимулирование работы. Кадровый менеджмент должен формироваться на
основе анализов и прогнозов, это обуславливает необходимость учета
оказания влияния факторов. Анализ внешней среды состоит из проведения
оценки потенциала рынка, законодательства, инфраструктуры компании,
взаимосвязи с различными партнерами (клиенты, поставщики, контрагенты и
пр.), демографической и инновационной среды. При проведении анализа
внутренней среды изучается структура кадров, определяется эффективность
применения рабочего времени, выявляется результативность деятельности
сотрудников, определяется уровень способности и готовности кадров к
деятельности, корпоративный дух, культура предпринимательства.
На сегодняшний день мы можем выделить три ключевых подхода, а
также ряд методик оценки экономической эффективности системы кадрового
менеджмента: общенаучный, системный, экономико-математический. Анализ
эффективности системы кадрового менеджмента, в первую очередь,
предполагает оценку обеспеченности организации персоналом в соответствии
со штатным расписанием (коэффициент укомплектованности), оценку
кадровой стабильности и движения персонала (Коэффициент текучести
кадров), оценку персонала, который занимается научно-исследовательской
деятельностью и пр.
22
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАДРОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Организационно-экономическая характеристика АО «Тандер филиал
Рязань¬
АО «Тандер¬ было учреждено в 2001 году в соответствии с
Гражданским кодексом и Федеральным законом РФ №208-ФЗ от 26 декабря
1995 г.
Компания «Тандер¬ является непубличным акционерным обществом,
уставный капитал которого разделен на определенное число акций, и несет
ответственность по всем своим обязательствам. Единственным акционером
АО «Тандер¬ является Публичное акционерное общество «Магнит¬.
АО «Тандер¬ имеет круглую печать, которая содержит его полное
наименование на русском языке и указание на место его нахождения.
Основным документом АО «Тандер¬ является устав, который
сформирован в соответствии действующим законодательства РФ.
Обычными видами деятельности общества являются:
- торговая деятельность;
- распространение;
- издательская деятельность;
- сдача в аренду нежилых помещений.
Уставный капитал составил на момент создания Общества 100 тысяч
рублей. Увеличение уставного капитала может быть осуществлено по
средствам дополнительных взносов участников общества или путем
отчислений из полученного дохода.
АО «Тандер¬ – это коммерческая организация. Основной целью
коммерческого предприятия является получение прибыли, а также
расширение рынка сбыта товаров и услуг. АО «Тандер¬ на рынке
представлено сетью «Магнит¬. Данное предприятие имеет разветвлённую сеть