53
«Для полного и всестороннего анализа эффективности, предлагается
использование современной методики оценки сложности и качества работы
специалистов колл -центра. Она включает оценку компетенций и результатов
труда по набору параметров, сведенных в формулу:
L=К
1
*I
1
+K
2
*I
2
(3.1)
Где L — комплексная оценка компетенции сотрудника (руководителя и
его команды), различных специалистов; K1 - профессионально -
квалификационный уровень работника, зависящий от уровня образования,
опыта работы, креативного подхода к порученному заданию; I1 - оценка
деловых качеств, предъявляемых к данной должности (определяется
экспертным путем по набору существенных признаков); К2 - оценка
сложности выполняемых функций; I2 - оценка непосредственных результатов
труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам
выполнения поставленных задач¬. [43]
Такая оценка определяется путем суммирования оценок признаков,
умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:
(3.2.)
где i — порядковый номер признака компетенций; n - число признаков;
аij-й уровень i-го признака у изучаемого работника (в баллах); хi— удельная
значимость i-го признака в общей оценке компетенций (в долях единицы)
Усредненные оценки выносятся в таблицу (таблица 3.9), анализируются,
и коуч получает оценку компетенций того или иного сотрудника. [43]
Таблица 3.9
Регистрационная таблица балльных оценок, определяющих
компетенций специалистов организации
Компетенции сотрудника
Удельн
ая
значим
ость
признак
а (xi)
Балльная оценка признаков с
учетом их удельной
значимости (аjхxi)
1
2
3
4
54
1. Способность организовывать и планировать
свой труд
0.4
0.4
0.8
0.16
0,32
2. Сознание ответственности за выполняемую
порученную работу
0,25
0,25
0.50
0.75
1,00
3. Самостоятельность и инициатива
0.14
0.14
0.28
0.42
0.56
4. Способность к самообучению, новые методы
0.08
0.08
0.16
0.24
0,32
5.Работоспособность
0.08
0.08
0.16
0.24
0.32
6. Способность контактировать с сотрудниками
фирмы, как по горизонтали, так и по вертикали
0.05
0,05
0.10
0.15
0,20
Итого
1.00
Гипотетически приемлемо допустимый балл компетенций сотрудника
может находиться в диапазоне от 1,0 до 4,5 (качественная оценка);
фактическая его величина устанавливается, как правило, на уровне не ниже
0,9. Комплексная оценка компетенций сотрудника предприятия приведена в
таблице 3.10
Таблица 3.10
Комплексная оценка компетенций сотрудника колл-центра ООО
«Эсперанс¬
Диапазон изменения уровня компетенции
сотрудника
Качественная оценка
Уровень компетенции
Ситуация
От 3.9 до 4.5
высокий
благополучная
От 3.5 до 4.0
выше среднего
нормальная
От 3.0 до 3.4
средний
От 2.5 до 2.8
ниже среднего
проблемная
От 2.0 до 2.4
низкий
Например, компетенции работника торгового зала Ирины С.
характеризуют следующий уровень признаков: способность четко
планировать и организовывать свой труд - 5; сознание ответственности - 3;
самостоятельность и инициатива - 2; способность осваивать новое (к
самообучению) - 4; работоспособность - 4; способность контактировать с
сотрудниками фирмы, как по горизонтали, так и по вертикали - 4. Согласно
таблицы 3.10, определяются баллы, соответствующие уровням признаков и
учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую
оценку компетенции сотрудника организации:
С = 0,99+0,21+0,75+0,28+0,32+0,32+0,20= 3,07
55
По аналогии можно проводятся расчеты достижений и показателей
других сотрудников организации.
Новая визуализация центра обучения и мотивации в онлайн-среде с
использованием элементов геймификации предлагается в качестве решения
проблемы, которая была обнаружена при оценке системы обучения персонала.
Эта проблема заключается в том, что сложный характер программы требует
больших затрат времени и усилий со стороны обучающихся, но не все
участники понимают его цели и преимущества. Кроме того, участники
отмечают сложность среды обучения и непонятность рейтинговой системы.
Все эти факторы оказывают отрицательное влияние на внутреннюю
мотивацию слушателей.
В зарубежной литературе геймификация рассматривается как подход,
представляющий использование игровых элементов в неигровой деятельности
с целью повышения вовлеченности при решении задач и лучшего усвоения
материалов/
Геймификация в менеджменте персонала — это последовательно
построенная цепочка программного обеспечения, характерная для
компьютерных игр, используемая в бизнес-процессе для целедостижения
поставленных задач [36, c. 200].
Геймификация создает вовлеченность сотрудников в рабочие процессы
компании, что обусловлено наличием игрового элемента в производимых
операциях. Выделяются следующее преимущества геймификации, как
инструмента повышения мотивации и вовлеченности персонала: в игре не
придается большого значения происходящему, а приобретаются эмоции и
удовольствие. Игра позволяет абстрагироваться от внешнего мира, суеты,
различных проблем и трудностей. Получая удовольствие – повышается
эффективность и появляется азарт. Таким образом, геймификация позволяет
взрослому человеку превратиться в ребенка и испытать приятные эмоции и
отключиться от рутины.
56
Вторым преимуществом геймификации является стимулирование
командной работы. Объединив усилия членов команды, погрузившись в игру,
выработав слаженность работы, результатом такой работы может стать
хороший, проработанный продукт [34, c. 111].
Геймификация порождает и полезную конкуренцию. Это является еще
одним преимуществом инструмента. Во время выполнения рабочих заданий,
сотрудники соревнуется между собой, испытывают различные эмоции:
волнение, страх, радость, переживание. Эти эмоции не позволяют работникам
скучать и вырабатывают дух соперничества и желание победить. Однако,
такая конкуренция может оказать и обратный эффект. В конкуренции достичь
самый лучший результат, желание сотрудника быть полезным для компании
сменяется на достижение собственной цели. Это может негативно сказаться на
результатах компании и внутреннем климате в коллективе.
Подготовка нового технического решения проходит через несколько
этапов.
Начинается процесс с анализа аудитории и структурирования данных
пользователей, после чего разработчикам необходимо запустить программу с
картой обучения, которая визуализируется. В этой карте простыми словами
объясняются преимущества каждого мероприятия, а также правила
начисления баллов за образовательную деятельность. После этого происходит
резкий рост вовлеченности на 48%, и сотрудники, которые проходят обучение,
начинают более осознанно выбирать курсы в рамках модуля.
В режиме реального времени стартует новое онлайн-пространство с
персонализированным интерактивным дашбордом, который выступает в
качестве учебного навигатора, позволяющего каждому пользователю
просматривать этапы обучения и его место в рейтинге.
Игровые модули включены в дашборд с целью повысить мотивацию и
вовлеченность участников. Этот инструмент предоставляет пользователям
ясное представление о том, какие навыки и опыт они получат после посещения
конкретного мероприятия и прохождения всей программы в целом [43].
57
Механика геймификации, применяемая в новой онлайн-среде, стимулирует
взаимодействие участников друг с другом, активное участие в процессе и
повышенную внимательность. В дополнение к индивидуальному рейтингу,
разработчикам необходимо ввести командный рейтинг. Кроме того, команды
должны формироваться случайным образом и меняться от модуля к модулю.
За выполнение заданий или посещение мероприятий с напарником слушатели
также получают дополнительные баллы.
Во время ключевых лекций рекомендуется использовать
дополнительные элементы геймификации, которые будут предоставлены
внутренними экспертами. Один из способов - вставить случайные слайды с
цифровыми кодами на презентации докладчиков, которые будут появляться на
экране в течение нескольких секунд. Если участники обратят внимание на код,
они должны отправить его в чат-бот, чтобы получить дополнительные баллы.
В среднем, каждые 20-40 минут лекций можно использовать 1-2 цифровых
кода. Активное участие и внимание во время лекции позволит значительно
повысить рейтинг по сравнению с просмотром записи видеолекции.
Благодаря геймификации процесса обучения и доступности онлайн-
среды, аудитория стала более мотивированной и вовлеченной. Теперь все
баллы, полученные в процессе обучения, могут быть обменяны на различные
бонусы, включая посещение закрытых мероприятий и встречу с топ-
менеджерами. Начальное количество активных участников программы
составляло всего 220, но после внедрения инноваций и перехода на онлайн-
формат, их число выросло до около 500, что превышает половину всех
участников программы.
Таким образом, для совершенствования системы кадрового
менеджмента ООО «Эсперанс¬ предлагается:
-внедрение системы KPI;
-внедрение новой методики оценка компетентности сотрудников;
- использование геймификации в процессе обучения.
58
3.2. Экономическая оценка предлагаемых мероприятий
Оценим уровень вовлеченности персонала, проведя опрос после
внедрения мероприятий. Для составления анонимного опросника, был
использован опрос компании Aon Hewitt, в котором приняли участие
линейные руководители и сотрудники HR-блока. К тому же было исследовано
положение об оплате труда и проанализирован кодекс корпоративной этики.
В ходе опроса сотрудникам предлагалось заполнить анкету с 20
утверждениями и отметить ячейку, которая наилучшим образом отражает их
уровень удовлетворенности потребностями и запросами.
В анкете, в целом, есть две части: одна относится к оценке
удовлетворенности персонала своей работой, а другая - к опросу по
вовлеченности. Опрос по вовлеченности состоит из шести блоков, которые
включают вопросы о людях, работе, вознаграждении, карьере, практиках
компании и качестве жизни. Всего в анкетировании приняли участие 270
человек.
В приложении 6 и на рис. 3.3. представлены результаты проведенного
исследования и наглядное представление итогов анализа полученных ответов.
Рис. 3.3. Показатели вовлеченности персонала ООО «Эсперанс¬
59
Согласно проведенному опросу, становится ясно, что разница между
общим показателем удовлетворенности и вовлеченности составляет 11
пунктов, что превышает норму в 7-8 пунктов. Это может указывать на то, что
сотрудники компании довольны условиями своей работы, однако существует
риск потери их вовлеченности, несмотря на высокий показатель в 69%.
Возможно, такая разница связана с низким уровнем некоторых факторов.
Таким образом, исследование показало, что на факторы «Процессы¬,
«Заработная плата+соцпакет¬ и «Обучение и развитие¬ топ менеджменту
ООО Эсперанс¬ необходимо сфокусировать внимание. Предложенные
мероприятия позволят повысить вовлеченность персонала, снизить
количество выбывших руководителей до 10 чел., снизить выбывших
специалистов на 40 чел.
Текучесть персонала по категориям ООО «Эсперанс¬ до и после
мероприятий показаны в табл. 3.12.
Таблица 3.12
Текучесть персонала по категориям ООО «Эсперанс¬
Показатель
До
После
Изменение
показателя
Руководители
199
202
3
Выбыло по собственному желанию и желанию
руководства
13
10
-3
Коэффициент текучести кадров руководителей, %
6,53
4,95
-1,58
Специалисты
676
636
-40
Выбыло по собственному желанию и желанию
руководства
154
114
-40
Коэффициент текучести кадров специалистов, %
22,78
17,92
-4,86
Как видно из таблицы 3.12 текучесть руководителей снизится на 1,58 %.
А текучесть специалистов на 4,86 %. Графически изменение показателей
текучести кадров показано на рис. 3.4.
60
Рис. 3.4. Изменение показателей текучести руководителей и специалистов
ООО «Эсперанс¬ до и после мероприятий по совершенствованию кадрового
менеджмента, %
Снижение текучести кадров приведет к росту выручки на 2 %. (10458278
+2 % = 10361443,56 тыс. руб.
Расходы на мероприятия по совершенствованию кадрового
менеджмента показаны в табл. 3.13.
Таблица 3.13
Расходы на мероприятия по совершенствованию кадрового
менеджмента ООО «Эсперанс¬
Мероприятие
Расходы, руб.
Внедрение системы KPI;
2105 000
Внедрение новой методики оценка
компетентности сотрудников;
576 000
Использование геймификации в процессе
обучения.
6560 000
Итого
9 241 000
Формирование KPI показателей предлагается возложить на топ
менеджмент отделов с доплатой к окладу 5000 руб.
Расходы на формирование KPI показателей составят 5000 * 421 чел. =
2105 000 руб.
6,53
4,95
22,78
17,92
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00
До
После
Коэффициент текучести кадров специалистов, %
Коэффициент текучести кадров руководителей, %
61
Внедрение новой методики оценка компетентности сотрудников
предлагается отнести к функциям HR бизнес-тренера с доплатой 4000 руб. к
окладу. Расходы составят: (4000 * 12 чел.)*12 мес. = 576 000 руб.
На разработку геймификации предлагается привлечь
специализированную организацию, услуги которой составят 410 000 руб. на
одно региональное подразделение. Итого расходы составят 410 000 * 16
подразделений = 6560000 руб.
Результат от мероприятий будет представлен прибылью в размере:
10361444-9 241= 10 352 203 тыс. руб.
Экономическая эффективность: 10 352 203 / 9241 *100 = 112024,7 %.
Социально – экономическая эффективность предложенных
мероприятий будет выражена в показателях, представленных на рис. 3.5.
Рис. 3.5. Социально – экономическая эффективность предложенных
мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента ООО
«Эсперанс¬
Рассмотренные изменения и сдвиги социального характера
подтверждают эффективность предложенных мероприятий для ООО
«Эсперанс¬.
Социально -
экономическая
эффективность
мероприятий по
кадровому
менеджменту
Прозрачная
структура размера
оплаты труда
Объективность
оценки работы
персонала
Повышение
мотивации
персонала
Снижение текучести
специалистов и
руководителей
создание системы
обратной связи,
позволяющей
специалисту
оперативно получать
оценку своей
деятельности на
основе объективных
критериев, а не
общего впечатления,
сложившегося у
начальника.
Рост вовлеченности
песронала
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, конструктивная организация кадрового менеджмента
является ключевым вкладом в благополучное функционирование
предприятия. Кадровый менеджмент главным образом направлен на
управление персоналом организации. Эффективность использования
персонала организации на сегодняшний день является ключевым
инструментом для финансового благополучия предприятия в перспективе.
Все функции и задачи кадрового менеджмента реализуются через
кадровую политику организации.
Объектом исследования в работе является ООО «Эсперанс¬,
осуществляющее торговлю обувью под различными брендами. За 2022 г.
наблюдается увеличение продаж, которое обеспечивалось за счет роста
продаж в офф-лайн сети и онлайн сети, что обеспечивало реализацию цели по
росту омниканальных продаж. Т.к. темп прироста выручки опережает темп
прироста расходов, прибыль от продаж выросла в 2022 г. на 105,47%. Прирост
прибыли от продаж обеспечит рост рентабельности продаж ООО «Эсперанс¬
в 2022 г. на 9,98%. В результате увеличения продаж организацией, ее чистая
прибыль в 2022 г. выросла на 24,7 % и составила 1180533 тыс. руб.
Розничная торговля занимает наибольший удельный вес в структуре
продаж организации – 69,39 %. Доля оптовой торговли составляет 30,48% за
2022 г. Наибольшая доля розничных и оптовых продаж приходится на г.
Москва. Организационная структура ООО «Эсперанс¬ сформирована по
линейно – функциональному типу. Главой организации является его
генеральный директор.
Наибольшая численность персонала ООО «Эсперанс¬ приходится на г.
Москва и Московскую область. Наибольший удельный вес в структуре
персонала ООО «Эсперанс¬ имеют специалисты. Их удельный вес снизился с
68,41 % до 67,87 % при абсолютном увеличении численности на 9 чел. В целом
среднесписочная численность персонала выросла в 2022 г. на 21 чел. Персонал