33
Рис. 2.4. Структура персонала ООО «Эсперанс¬ по уровню образования
за 2022 г., %
Наибольший удельный вес имеют сотрудники со стажем 6-10 лет – рис.
2.5.
Рис. 2.5. Структура персонала ООО «Эсперанс¬ по стажу работы за
2022 г., %
Их доля выросла с 41,23 % до 42,07 % за 2022 г. Абсолютная
численность персонала со стажем 6-10 лет выросла на 17 чел. А количество
сотрудников со стажем более 10 лет сократилось в 2022 г. на 26 чел.
41,37
55,02
3,61
Высшее Средне-специальное Среднее
10,14
35,34
42,07
12,45
менее 1 года 1-5 лет 6-10 лет более 10 лет
34
Таким образом, наибольшая часть сотрудников ООО «Эсперанс¬
представлено специалистами, возрастом 25-45 лет со средне - специальным
образованием и опытом работы в организации 6-10 лет.
2.3. Оценка кадрового менеджмента ООО «Эсперанс¬
Главная задача, которая стоит перед департаментом персонала и
оргразвития ООО «Эсперанс¬ – это повышение эффективности работы
персонала и мотивация персонала на достижение целей компании. Кадровая
стратегия ООО «Эсперанс¬ называется стратегией «выгодной инвестиции¬,
инвестицией в своих сотрудников.
«Счастливый сотрудник – довольный клиент – успешная компания¬ -
стратегический фокус по управлению персоналом ООО «Эсперанс¬ в 2022 г.
Структура департамента персонала и оргразвития показана в
приложении 4.
Собственные силы ООО «Эсперанс¬ в настоящее время являются
наиболее эффективными и современными способами привлечения
кандидатов. Подразделение по подбору персонала стало настолько
профессиональным, что практически все вакансии организации закрываются
ими быстрее и с более высоким качеством, чем рекрутинговыми агентствами.
Однако, для обеспечения поиска персонала в отдаленных регионах, отдел
подбора персонала по-прежнему обращается за помощью к рекрутинговым
агентствам, хотя параллельно продолжается собственный поиск.
Перед началом поиска новых сотрудников, специалисты из разных
отделов составляют список всех необходимых компетенций, описывая
требования к их квалификации и личным качествам. В процессе
собеседования определяется профессиональный опыт кандидата с помощью
специальных вопросов, связанных с конкретными ситуациями. Помимо этого,
при отборе персонала используется метод психолингвистического интервью.
35
Департамент персонала проводит собеседование с каждым
потенциальным сотрудником, после чего он отправляется на пробную
стажировку в магазин. Это позволяет и компании, и сотруднику принять
окончательное решение о своей совместимости. Если соглашение достигнуто,
сотрудник приглашается для оформления бессрочного трудового договора и
получает "Папку новичка", в которой содержится полная информация о
корпоративном кодексе поведения, стандарты работы и учебное пособие
"Азбука продавца-консультанта" для сотрудников розничной сети. В течение
первой недели работы сотрудник присоединяется к программе обучения
WELCOME, где тренинг-менеджеры знакомят его с историей компании и
предоставляют основные навыки в области продаж.
ООО «Эсперанс¬ использует систему наставничества для новичков.
Наставниками обычно работают либо менеджеры смен в магазинах, либо
старшие продавцы-консультанты.
В Компании регулярно проходит оценка персонала, по итогам которой
каждому сотруднику присваивается квалификационная категория. В оценке
персонала участвуют все сотрудники, отработавшие в компании 3 месяца и
прошедшие базовое обучение. Профессиональные категории присваиваются в
зависимости от достигнутых результатов работы, а также по результатам
прохождения профессионального тестирования. По результатам оценки также
принимаются решения по зачислению сотрудников в кадровый резерв.
Корпоративный учебный центр в компании существует с 2000 года.
Механизм обучения персонала имеет трехступенчатую структуру,
включающую небольшие экзамены после каждой ступени. Успешное сдача
экзамена позволяет сотруднику повысить свой уровень квалификации и
получить дополнительное вознаграждение. Для торгового персонала
разработан подробный учебник под названием "Азбука продавца-
консультанта", который содержит ответы на наиболее часто задаваемые
вопросы. Кроме того, в компании предусмотрены стажировки и
36
наставничество, которые органично дополняют обучение в корпоративном
учебном центре.
В табл. 2.5 представлена оценка системы обучения персонала ООО
"Эсперанс" с использованием модели Блума. Развитие сотрудников
осуществляется через проведение многоступенчатых тренингов по продажам,
обмен опытом в рамках обсуждения кейсовых заданий и выпуск специального
глянцевого журнала для торгового персонала. В этом журнале представлены
понятные и доступные советы по технологии продаж.
Таблица 2.5
Оценка системы обучения персонала ООО «Эсперанс¬ с помощью
модели Блума
37
По данным таблицы видно, что в организации существует проблема
потребности работников в обучении. Это основывается на выявленных
проблемах упущения в логической последовательности материала,
отсутствием аттестации. Оценка системы обучения персонала с помощью
методики Дональда Киркпатрика представлена в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Оценка системы обучения персонала с помощью методики Дональда
Киркпатрика
Методика Дональда Киркпатрика выявила проблему уязвимости
позиции компании перед конкурентами. Операторы колл-центра не усваивают
предоставленный материал, что приводит к тому, что они не умеют
представлять свою компанию и продавать услуги.
Показатели обучения персонала ООО «Эсперанс¬ показаны в таблице
2.7. Из таблицы видно, что расходы на развитие и обучение одного сотрудника
ООО «Эперанс¬ увеличиваются в 2022 г. на 1,59 тыс. руб. За 2022 г.
фактически обучено 873 менеджеров и руководителей, в т.ч. в части обучения
по корпоративным программам – 788 чел. График обучения персонала
38
формируется заранее на месяц вперед. Все мероприятия, указанные в графике,
являются обязательными для посещения.
Таблица 2.7
Показатели обучения персонала ООО «Эсперанс¬
Наименование показателя
2021 г.
2022 г.
Отклонение
Среднесписочная численность работников, чел.
975
996
21
Расходы на обучение и развитие, тыс. руб.
18260
20236
1976
Затраты на обучение 1 сотрудника, тыс. руб.
18,73
20,32
1,59
Фактически обучено менеджеров и
руководителей, чел.
844
873
29
По корпоративным программам, чел.
769
788
19
Начиная с 2009 года, ООО «Эсперанс¬ осуществляет оценку своего
торгового персонала путем использования кейсов. Во время их анализа,
сотрудники активно обмениваются опытом и советуют друг другу наилучшие
методы решения конфликтов и аргументации в отношении возражений
клиентов.
Организация также применяет механизм ротации опытных продавцов-
консультантов для обмена опытом как в уже существующие магазины сети,
так и в торговые объекты, в которых компания видит потенциал для
повышения эффективности работы. Все это осуществляется через
корпоративный портал.
Тренинг-менеджеры учебного центра ООО «Эсперанс¬ сами выезжают
в филиалы. Причем обучению подлежит и собственный персонал, и персонал
партнеров-франчайзи. Программы обучения планируются на год.
Материальная мотивация продавцов состоит из оклада + процент от
продаж. Для всех сотрудников предусмотрена скидка на продукцию компании
в размере 30%.
ООО «Эсперанс¬ предлагает своим сотрудникам разнообразные методы
мотивации, основанные на нематериальных стимулах. Каждый месяц в
компании отбираются продавцы-консультанты, которым начисляют
определенное количество баллов на их виртуальный счет. При достижении
39
определенного числа призовых баллов, сотрудник имеет возможность
обменять их на предмет, который он желает, из специального «меню призов¬.
На регулярной основе также проводятся конкурсы, такие как «Лучший
продавец-консультант года¬ и «Лучший дебют года¬, победители которых
получают возможность отправиться на захватывающие путешествия за
границу.
Для персонала ООО «Эсперанс¬ есть возможность карьерного роста.
95% управляющих магазинами назначаются из внутреннего кадрового
резерва, который формируется в соответствии с результатами оценки
персонала. К каждому резервисту прикрепляется наставник из числа
менеджеров, для всех резервистов проводятся обучающие курсы.
У каждого сотрудника есть возможность профессионального и
карьерного роста. Сотрудник, показавший отличные результаты работы, имеет
реальные шансы быть зачисленным в кадровый резерв. Резервистом может
стать любой сотрудник розничной сети, имеющий стаж работы в сети не менее
6 месяцев и 1 или 2 квалификационную категорию по результатам оценки.
После зачисления в кадровый резерв сотрудник получает индивидуальный
план развития на новую должность и проходит специальный курс обучения
для кадрового резерва, который проводится в Учебном центре компании. По
итогам прохождения обучения и реализации плана развития резервист сдает
итоговый экзамен, по результатам которого принимается решение о переводе
его на вышестоящую должность.
На сегодняшний день в период протекания кризисных направлений,
руководство компании заинтересовано не только в снижении текучести, но и
в замене низкоэффективного персонала на более производительный.
Показатели движения персонала ООО «Эсперанс¬ за 2021-2022 гг.
показаны в табл. 2.8.
Текучесть кадров в ООО «Эсперанс¬ достаточно высокая, хотя имеет
тенденцию к снижению с 21,03% до 18,67%. Соответственно коэффициент
постоянства кадров увеличивается на 1,77 %.
40
Таблица 2.8
Показатели движения персонала ООО «Эсперанс¬ за 2021-2022 гг.
Показатель
2021 г.
2022 г.
Изменение
показателя
Списочная численность
975
996
21
Прибыло, чел.
235
245
10
Выбыло, чел.
214
201
-13
Уволено по собств. желанию и инициативе
руководства, %
205
186
-19
Проработало целый год, чел.
761
795
34
Коэффициент оборота по поступлению, %
24,10
24,60
0,50
Коэффициент оборота по выбытию, %
21,95
20,18
-1,77
Коэффициент текучести кадров, %
21,03
18,67
-2,35
Коэффициент постоянства кадров, %
78,05
79,82
1,77
Текучесть персонала приводит к потере времени и росут расходов на
обучение новых сотрудников, имиджевым потерям, снижению
конкурентоспособности организации.
Изменение показателей движения персонала ООО «Эсперанс¬ показано
на рис. 2.6.
Рис. 2.6. Изменение показателей движения персонала ООО «Эсперанс¬, %
Текучесть персонала по категориям рассчитана в табл. 2.9.
24,10
21,95
21,03
78,05
24,60
20,18
18,67
79,82
0,00 10,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00
Коэффициент оборота по поступлению, %
Коффициент оборота по выбытию, %
Коэффициент текучести кадров, %
Коэффициент постоянства кадров, %
2022 2021
41
Таблица 2.9
Текучесть персонала по категориям ООО «Эсперанс¬
Показатель
2021 г
2022 г
Изменение
показателя
Руководители
188
199
11,00
Выбыло по собственному желанию и желанию
руководства
17
13
-4,00
Коэффициент текучести кадров руководителей, %
9,04
6,53
-2,51
Специалисты
667
676
9,00
Выбыло по собственному желанию и желанию
руководства
162
154
-8,00
Коэффициент текучести кадров специалистов, %
24,29
22,78
-1,51
Рабочие
188
199
11,00
Выбыло по собственному желанию и желанию
руководства
26
19
-7,00
Коэффициент текучести рабочих, %
13,83
9,55
-4,28
Наибольшая текучесть наблюдается среди специалистов, хотя их
абсолютная численность увеличилась в 2022 г. на 9 чел. Наблюдается имеется
тенденция снижения текучести кадров специалистов ООО «Эсперанс¬ с 24,29
% до 22,78%. Наименьшая текучесть кадров наблюдается среди
руководителей, она также имеет тенденцию к снижению в 2022 г. с 9,04% до
6,53 %. Изменение показателей текучести персонала ООО «Эсперанс¬ по
категориям показано на рис. 2.7.
Рис. 2.7. Изменение показателей текучести персонала ООО «Эсперанс¬
по категориям, %
9,04
24,29
13,83
6,53
22,78
9,55
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00
Коэффициент текучести кадров
руководителей, %
Коэффициент текучести кадров
специалистов, %
Коэффициент текучести рабочих, %
2022 2021
42
Система мотивации (материальной и нематериальной) в ООО
«Эсперанс¬ построена таким образом, что в компании удерживаются именно
высокорезультативные сотрудники.
Профилактические меры по удержанию сотрудников принимаются на
основе проведения корпоративных опросов и исследований, которые
регулярно изучают причины увольнений сотрудников и уровень их
удовлетворенности.
Анкета, направленная на выяснение причин увольнения сотрудников
показана в приложении 5. Результаты опроса, направленного на выявление
причин увольнения сотрудников ООО «Эсперанс¬ за 2022 г. показан в таблице
2.10.
Таблица 2.10
Анализ причин увольнения сотрудников ООО «Эсперанс¬ за 2022 г.
Причина увольнения
Доля, %
Число
сотрудников,
чел.
Невозможность совмещать работу с учебой
15,9
30
Низкая оплата труда
27,6
51
Несоответствие объема работы зарплате
20,4
38
Не сложившиеся отношения с руководством
5,6
10
Плохие условия труда
1,2
2
Неподходящий график работы
1,3
2
Отсутствие карьерного роста
1,5
3
Неудобное месторасположение предприятия
1,8
3
Плохая репутация работодателя
2,3
4
Неблагоприятный климат в коллективе
8,1
15
Отсутствие должной адаптации и мотивации
14,3
27
Итого
100
186
Наибольшая доля уволившихся работников не довольны низким
размером оплаты труда – 27,6%, не довольны несоответствием объема работы
заработной плате - 20,4%. Поле проведения опроса назревает очевидность
оценки средней заработной платы по категориям персонала в таблице 2.11.