13
совершенно уникальные характеристики: в идеологии постмодернистского
менеджмента организационные системы, открытые для постоянных кадровых
инноваций, описывались как «глобальные организации», «организации без
границ», «обучающиеся организации», «организации как открытая книга» и т.
д., хотя эти термины все еще часто носят метафорический характер.
1.2 Функции кадрового менеджмента организации
Современное управление человеческими ресурсами включает в себя
следующие функции: планирование численности, подбор и отбор персонала,
документационное оформление, адаптацию, обучение и повышение
квалификации, аттестацию, мотивацию, ротацию кадров (рис. 1.1) [25, c. 52].
Рис.1.1. Функции кадрового менеджмента организации
Потребность в персонале и его численность на различных предприятиях
определяется величиной спроса продукцию, работы и услуги. Процесс
планирования состоит из трех этапов: оценка имеющихся трудовых ресурсов,
Планирование
численности: разработка
плана будущих
потребностей в
человеческих ресурсах
Подбор персонала:
создание пула
кандидатов на все
должности
Отбор персонала:
разработка критериев,
оценка кандидата на
должность и выбор
наиболее подходящих
Адаптация: знакомство
нанятого сотрудника с
организацией и
эффективными методами
работы
Обучение и повышение
квалификации: разработка
программ по обучению
необходимым рабочим
навыкам
Разработка системы
мотивации, в том числе,
заработной платы и
премий для привлечения,
и удержания сотрудников
Аттестация и оценка
деятельности: разработать
способы оценки
результатов работы и
довести их до сотрудников
Ведение кадровой
документации (трудовых
договоров и т. п.)
Ротация кадров:
повышение, понижение,
перевод и увольнение,
разработка методов
перевода и увольнения
Управление карьерой:
формирование кадрового
резерва, разработка
программ, направленных
на развитие руководителей
Функции
кадрового
менеджмента
организации
14
оценка будущих потребностей и разработка программ развития человеческих
ресурсов.
Одной из основных задач планирования трудовых ресурсов является
обеспечение долгосрочной занятости с учетом постоянного технического и
технологического обновления производства.
При планировании трудовых ресурсов расчеты производятся на основе
полной трудоемкости. То есть рассчитывается необходимое количество
работников различных специальностей, способных выполнить весь объем
работы по производственному плану. Необходимое количество специалистов,
служащих и менеджеров определяется по типу интенсивности труда,
критериям обслуживания и управляемости [14,
c.108].
Количество основных рабочих определяется на основе плановой или
фактической трудоемкости. Численность вспомогательных рабочих
определяется исходя из норм обслуживания и количества рабочих мест.
Для нормированных работ используется метод расчета трудоемкости.
Она определяется путем деления объема работы, установленного в единицах
нормированного времени, на фонд полезного времени на одного рабочего (в
часах) и процент выполнения норм. При планировании среднесписочной
численности (Ссд) сдельных рабочих используется следующая формула:
Чсд = Тт.пл.сд / (Фвр.пл х Квн.пл), (1.1)
где Тт.пл.сд - трудоемкость плановая технологическая сдельных работ,
нормо-час;
Фвр.пл – фонд времени плановый (плановое количество часов работы
одного среднесписочного рабочего в год по балансу рабочего времени);
Квн.пл - планируемый коэффициент выполнения норм.
Численность рабочих-повременщиков планируют по нормам
обслуживания и по рабочим местам по формуле:
15
Чрп = [(Чсм х А) / Но] х Кпн, (1.2)
где Чсм - число смен;
А - число объектов обслуживания (рабочих мест, станков и т. п.);
Но - норма обслуживания одним рабочим-повременщиком;
Кпн - коэффициент плановых невыходов на работу, где Кпн = Фф / Фпл,
Фф - фонд рабочего времени фактический;
Фпл - фонд рабочего времени плановый.
Численность персонала в непромышленном секторе планируется на
основе стандартов обслуживания, интенсивности труда, планируемой рабочей
нагрузки и норм штатного расписания. Количество дополнительных
работников определяется так же, как и при определении основных
потребностей в персонале.
Численность административно-управленческого персонала (АУП)
определяется исходя из целей, стратегии предприятия, структуры и схемы
управления, а также критериев, разработанных самим предприятием.
Численность АУП предприятия может быть рассчитана по формуле
Розенкранца:
(1.3)
где Ч - численность административно-управленческого персонала
определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;
n - количество видов организационно-управленческих работ,
определяющих загрузку данной категории специалистов;
mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки
заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого
вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
16
ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го
организационно-управленческого вида работ;
tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в
предварительных (плановых) расчетах.
Тпол - рабочее время специалиста согласно трудовому договору
(контракту) за соответствующий промежуток календарного времени,
принятый в расчетах;
Kнрв - коэффициент необходимого распределения времени;
Кфрв - коэффициент фактического распределения времени;
В общем случае формула Розенкранца используется для проверки
соответствия фактической численности персонала (например, в отделе)
требуемой численности персонала, установленной в зависимости от объема
работы данного отдела [23, c.114].
Определение потребностей в специализированных квалификациях и
профессиональных умениях осуществляется путем комплексного анализа,
включающего в себя оценку разноплановых данных: начиная с описаний
профессиональных категорий в нормативных документах, касающихся
выполнения работ, и заканчивая детальным разбором должностных
обязанностей, как установлено в инструкциях по занимаемой должности. В
процессе данный анализ подкрепляется изучением структурных схем
организации, уточняющих распределение должностей и спецификацию
предлагаемых работ, а также оценкой документации, устанавливающей
требования к персоналу в контексте организационных и управленческих задач.
Для вычисления совокупных потребностей в работниках применяется
метод суммирования количественных идентификаторов качества персонала
по различным параметрам, влияющим на профессиональную и
квалификационную подготовку. Такой подход предполагает синхронный
анализ качественных и количественных нужд в специалистах, основанный на
дифференцированном рассмотрении критериев оценки профессиональных
качеств и квалификации.
17
Суть процесса заключается в глубоком исследовании и синтезе
информации о нуждах в персонале, при этом каждый шаг оценки подкреплен
соответствующими документами и правилами, определяющими требования к
квалификации и профессиональным навыкам в соответствии с заранее
установленными нормами и стандартами. Этот метод позволяет не только
определить нынешние требования к специалистам различной квалификации,
но и проанализировать прогнозируемые потребности в персонале, исходя из
текущих и будущих задач организации.
Организующая функция осуществляется на этапах найма, отбора и
адаптации, а также, частично, при формировании системы оплаты труда
(организация условий труда, которая также включает разработку основ
системы оплаты труда).
Деятельность по подбору персонала должна исходить из определения
оптимального количества сотрудников. Недостаток работников может
привести к срыву производственных планов, несчастным случаям на
производстве и внутрикомандным разногласиям, а избыток – к увеличению
денежных затрат на фонд оплаты труда, снижению заинтересованности в
качественном и квалифицированном труде и оттоку квалифицированных
работников.
Источники поиска человеческих ресурсов организации бывают
внутренними и внешними [6,
c.133-134].
Внутренние – это люди, работающие в организации. Во многих
зарубежных странах, например в Японии, при появлении вакансии в
управленческой организации принято сначала проводить внутренний конкурс
и только при неудачном исходе приглашать для участия в нем специалистов
со стороны. Считается, что это повышает моральный дух в коллективе и
укрепляет доверие сотрудников к организации. Во всех крупных компаниях
при работе с кадровым резервом отслеживается текущая позиция каждого
менеджера, его потенциальная мобильность и степень готовности к
следующей позиции, что отражается в так называемой матрице перемещения.
18
Использование внутренних источников поиска человеческих ресурсов
позволяет задействовать нематериальную мотивацию. Самореализация и
возможность дальнейшего профессионального роста в организации
воспринимаются сотрудниками как награда за успешную работу. Для
организации использование внутренних источников также означает
продолжение работы с уже известными сотрудниками и сокращение
финансовых затрат на подбор персонала.
К внешним источникам относятся соискатели, претендующие на место
в организации, но не работающие в ней в настоящее время.
Основные внешние источники: центры занятости, кадровые агентства
(агентства по подбору персонала) и самостоятельный поиск через средства
массовой информации.
Использование внешних источников также имеет свои преимущества и
недостатки. Преимущество заключается в том, что можно выбирать из
большого числа кандидатов. Кроме того, новые люди могут предложить новые
идеи и методы работы. К недостаткам можно отнести то, что требуется время
на адаптацию новых сотрудников (что сопровождается временным снижением
производительности труда), а также то, что может ухудшиться морально-
психологический климат у давно работающих сотрудников.
Для подбора кандидатов для занятия определенных должностей в
структуре предприятия, обусловлено стремлением обрести сотрудников,
обладающих необходимым набором качеств для эффективного выполнения
профессиональных обязанностей. Ключ к успешной реализации задач,
возложенных на персонал, заключается в их способности получать
удовлетворение от своей деятельности, что напрямую влияет на
производительность труда. Чтобы достигнуть такой эффективности,
организации следует обратить особое внимание на методы отбора,
включающие в себя не только традиционные экзамены и рабочие задания, но
и инновационные подходы, такие как графический отбор и тестирование на
наркотические вещества. Отдельное значение имеют проверки биографии
19
претендента, анализ рекомендаций, а также физические данные кандидата.
Существенным аспектом, способствующим глубокому понимаю потенциала
сотрудника, становится проведение краткосрочных обучающих программ с
последующей оценкой результатов. Особую роль играют процедуры
собеседований, которые позволяют оценить личностные качества кандидатов,
их мотивацию и подход к выполнению будущих задач. Эффективное
использование данных методов повышает шансы на формирование
эффективно работающего коллектива, стремящегося к достижению
поставленных перед организацией целей. [5].
В современном мире прогрессирующая значимость экономической
результативности обуславливается многообразием применяемых подходов к
отбору и привлечению кадров. Основанием для анализа данных подходов
служат интегрированные издержки организации, проявляющиеся в
корреляции с численностью вновь принятых на работу специалистов. Далее, в
контексте грамотного управления персоналом, особая роль присваивается
процессу профессионализации, означающему адаптацию новых сотрудников
к специфике профессиональной деятельности, хотя его важность часто
недооценивается. Переход к другому аспекту говорит о критической
необходимости включения профориентации как механизма выявления
врожденных предрасположенностей и наклонностей личности,
предварительно проявляющих пригодность к тем или иным профессиям.
Помимо этого, профориентация представляется как ключевой элемент,
позволяющий не только уточнить направление профессионального движения,
но и существенно уменьшить временные рамки для его освоения, в свою
очередь способствуя повышению уровня продуктивности работы.
Следовательно, влияние профориентации и профессионализации,
наряду с методами отбора и ангажирования работников, на экономическую
эффективность и производительность труда организаций заслуживает
углубленного рассмотрения [12]. Эти элементы формируют устойчивую
основу для профессионального роста и развития компетенций,
20
предварительно определяя успешность интеграции в трудовой коллектив и
эффективность последующей профессиональной деятельности. Растущая
вовлеченность различных трудовых групп в процесс освобождения и
перераспределения рабочей силы увеличивает потребность в такой
поддержке. Расширение области профессиональной ориентации,
охватывающей не только молодёжь, но и другие слои общества, объясняется
повышенными требованиями производственного сектора к знаниям,
компетенциям и квалификации сотрудников, что отражает их готовность к
профессиональной деятельности, а также желанием развиваться в новых
профессиональных направлениях из-за здоровья или необходимости
адаптации к новым технологиям и умениям. Взаимодействие служб
профориентации с образовательными учреждениями, предприятиями и
трудовыми органами расширяется, что способствует не только разнообразию
практик и предлагаемых услуг, но и их интеграции с другими социальными
службами. Это содействует углублению взаимопонимания между
различными сторонами, при учёте непрерывно увеличивающегося
количества работы, выполняемой в данном направлении.
В контексте кадровой политики сложно определить чёткие границы
мотивационной функции, однако интеграция стимулирующих факторов в
систему оплаты труда всегда является одним из её проявлений,
реализуемым через управление человеческими ресурсами. Следовательно,
мотивация и условия труда тесно переплетаются между собой, позволяя
формировать эффективное поведение персонала в организации. [19, c.123].
К мотивационным функциям также следует отнести организацию труда
с учетом профессиональной ориентации и адаптации работника.
Организация заработной платы на современных предприятиях
осуществляется с целью формирования соответствующих материальных
стимулов для сотрудников и поддержания их трудовой мотивации. Систему
21
оплаты труда или вид заработной платы следует рассматривать в ее
разделении по двум критериям.
Во-первых, заработную плату можно разделить на два вида: основную и
дополнительную. Основная заработная плата начисляется за фактически
отработанное время или выполненную работу на предприятии.
Дополнительная заработная плата – это установленная законом оплата за
неотработанные часы. К дополнительной заработной плате относятся
отпускные, праздничные и дополнительные выплаты подросткам.
Во-вторых, заработная плата обладает компенсационными и
стимулирующими свойствами.
В теории управления и экономики говорится, что система
вознаграждения работника обязана играть роль значительного
мотивационного фактора, способствующего достижению целей компании.
Оплата труда, проецируясь на показатели успешности предприятия, такие
как прибыльность, увеличение объемов продаж, успешное осуществление
планов и повышение качества продукции, должна выступать в роли
ключевого элемента управленческой системы предприятия. Важно
отметить, что, следуя этой логике, система материального стимулирования
должна интегрировать как элементы строгости в оценке выполнения
поставленных задач, так и гибкость, целящуюся в адаптации к динамичным
изменениям, происходящим как внутри, так и за пределами
организационной структуры. В этом контексте становится очевидным, что
рычаги управленческого воздействия, предоставляемые руководству,
должны охватывать широкий спектр инструментов, позволяющих
осуществлять как поощрение, так и применение дисциплинарных мер в
рамках определенной политики вознаграждения с целью гармонизации
22
трудового взаимодействия и повышения эффективности
функционирования предприятия в целом.
Особым элементом современного управления человеческими ресурсами
представляется выделение в отдельные административные области
организации деятельности, связанной с обучением менеджеров, управлением
продвижением по службе и разработкой программ, направленных на развитие
управленческих компетенций и повышение операционной эффективности.
Особое внимание следует уделить подготовке резерва управленцев и
молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Управление кадровыми
резервами является одним из приоритетов топ-менеджмента, поскольку от
того, насколько эффективна система подготовки резерва, включая раннее
выявление, определение и развитие потенциала и продвижение, во многом
зависит успех всего предприятия. Управленческий резерв – это группа
сотрудников с будущим управленческим потенциалом, сформированная в
результате формального процесса "отбора". Компании должны продолжать
целенаправленную работу по развитию этой группы и подготовке их к новым
должностям. Другое название этой группы - "резерв на продвижение". При
подготовке сотрудников к работе в управленческом резерве основное
внимание уделяется их профессиональным компетенциям. Успех
управленческой работы зависит не только от качества выполнения работы, но
и от стиля ролевого поведения во время ее выполнения, психологической
готовности к деятельности.
Несомненно, общий состав руководящих и резервных кадров,
стимулированный пребыванием в течение определенного времени в качестве
претендентов на руководящие должности, должен быть достаточным для
повышения уровня своей профессиональной компетентности и реализации
программы самоподготовки.
Цикл управления завершается функцией администрирования. В
управлении человеческими ресурсами эта роль выполняется на этапе оценки