53
Карьерный рост и мотивация персонала является прерогативой
генерального директора: именно он решает, кого повысить, а кого поощрить.
Основным мотивирующим фактором всегда является оплата труда.
Проанализируем оплату труда сотрудников ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И
ГАЛЕРЕЯ».
Годовой ФЗП по категориям без учета премии рассчитан в таблице 2.10
исходя из ставок по категориям персонала за смену и количества сотрудников
по данной категории в штате предприятия.
Таблица 2.10
Годовой ФЗП линейного персонала по категориям за 2021-2023гг.
Должности
Количество единиц
в штате, чел.
Ставка в смену, руб.
Годовой ФЗП по
категориям без учета
премии, тыс. руб.,
2021
г
2022
г
2023г
2021г
2022г
2023г
2021г
2022г
2023г
Администрато
р
4
4
4
2500
2700
3000
1825,0
1976,4
2190,0
Шеф-повара
2
2
2
2500
2700
3000
912,5
988,2
1095,0
Су-шефы
-
2
2
2000
2200
2500
-
805,2
912,5
Бармены
4
6
6
2000
2200
2500
1460,0
2415,6
2737,5
Повара
4
4
4
1500
1700
2000
1095,0
1244,4
1460,0
Официанты
6
6
8
1000
1200
1500
1095,0
1317,6
2190,0
Курьеры
4
4
4
1500
1700
2000
1095,0
1244,4
1460,0
Уборщицы
4
4
6
1000
1200
1500
730,0
878,4
1642,5
Итого
28
32
36
х
х
х
8212,5
10870,
2
13687,
5
Оплата труда работников организации соответствует средней по
отрасли, выплаты производятся регулярно – 2 раза в месяц.
Премия выплачивается всему линейному персоналу при обслуживании
банкетов в размере 10% от стоимости оплаты по банкету. Премия
выплачивается пропорционально основной выплате сотруднику. В среднем в
год дополнительно каждый сотрудник получает порядка 15% к окладу.
Расчет годового ФОТ по категориям с учетом премии представлен в
таблице 2.11.
Таблица 2.11
54
Годовой ФОТ линейного персонала по категориям с учетом премии за 2021-
2023гг.
Должности
Годовой ФЗП по
категориям без учета
премии, тыс. руб.
Премия в год по
категориям, тыс. руб.
Годовой ФОТ по
категориям с учетом
премии, тыс. руб.
2021г
2022г
2023г
2019г
2021г
2022г
2019г
2021г
2022г
Администратор
1825,0
1976,4
2190,0
273,8
296,5
328,5
2098,8
2272,9
2518,5
Шеф-повара
912,5
988,2
1095,0
136,9
148,2
164,3
1049,4
1136,4
1259,2
Су-шефы
-
805,2
912,5
-
120,8
136,9
-
926,0
1049,4
Бармены
1460,0
2415,6
2737,5
219,0
362,3
410,6
1679
2777,9
3148,1
Повара
1095,0
1244,4
1460,0
164,3
186,7
219,0
1259,3
1431,1
1679,0
Официанты
1095,0
1317,6
2190,0
164,3
197,6
328,5
1259,3
1515,2
2518,5
Курьеры
1095,0
1244,4
1460,0
164,3
186,7
219,0
1259,3
1431,1
1679,0
Уборщицы
730,0
878,4
1642,5
109,5
127,3
246,4
839,5
1005,7
1888,9
Итого
8212,5
10870,2
13687,
5
1231,9
1630,5
2053,1
9444,4
12500,
7
15740,
6
Расчет годового фонда оплаты труда по категориям руководящих
работников производится исходя из оклада и представлен ниже в таблице 2.12.
Таблица 2.12
Годовой ФОТ руководящих работников, оплачиваемых согласно окладу за
2021-2023гг.
Должность
Оклад, тыс. руб.
Премия в месяц,
тыс. руб.
Годовой фонд оплаты,
тыс. руб.
2021г
2022г
2023г
2021г
2022г
2023г
2021г
2022г
2023г
Генеральный
директор
80
85
90
12,0
12,75
13,5
1104,0
1173,0
1242,0
Исполнительный
директор
70
75
80
10,5
11,25
12,0
966,0
1035,0
1104,0
Бухгалтер
60
65
70
9,0
9,75
10,5
828,0
897,0
966,0
Кадровый
менеджер
50
55
60
7,5
8,25
9,0
690,0
759,0
828,0
Итого
260
280
300
39,0
42,0
45,0
3588,0
3864,0
4140,0
Следует заметить, что руководящие работники также премируются в
среднем порядка 15% к окладу по итогам выполнения плана
Генеральный директор ресторана в качестве дополнительного
стимулирования имеет также бонус, который составляет 1% от чистой
прибыли предприятия и выплачивается один раз по итогам года.
Размер бонуса, полученный директором ресторана, составил:
в 2021г. – 3 260 руб.;
в 2022г. – 47 330 руб.;
55
в 2023г. – 9 780 руб.
Линейный персонал в ресторанах и кафе: официанты - изначально
мотивированы на работу, поскольку работают в основном за чаевые. В
отличие от других категорий работников, зарплата сама по себе не является
для них мотивирующим фактором. Сумма чаевых отражает
удовлетворенность клиента качеством обслуживания и измеряет
эффективность работы официантов и их помощников.
Высокая заполняемость заведений также является преимуществом для
сотрудников этой категории, поэтому нет необходимости мотивировать
официантов заинтересовывать случайных клиентов стать постоянными.
Однако важно мотивировать их к участию в продажах, которые
приносят пользу ресторану, бару или кафе. Эту прибыль можно сразу
определить как процент от общей суммы всех счетов за столы.
Отдельно стоит упомянуть верхний эшелон менеджмента. Руководитель
ресторана получает процент от прибыли компании в виде бонуса.
Поскольку зарплаты сотрудников организации соответствуют средним
по ресторанному бизнесу по региону, можно сказать, что сотрудники
организации имеют достойную материальную мотивацию. Тем не менее стоит
отметить, что система нематериальной мотивации в организации не
разработана и практически отсутствует, а это может стать серьезным
стимулом к работе.
Перечислим набор элементов, которые мотивируют сотрудников и
создают благоприятные условия для работы без какой-либо дополнительной
оплаты. К ним относятся:
Организационная культура
Основополагающие цели (корпоративная стратегия)
Кодекс корпоративной этики (отношения с гостями,
поставщиками и сотрудниками)
Корпоративный стиль (цвета, логотип, униформа).
56
Наличие всего комплекса элементов, составляющих корпоративное
единение, дает сотрудникам ощущение принадлежности к этой компании и
чувство гордости за нее. Работнику просто приятно идти на работу в тот
коллектив, где есть общность интересов. Разрозненные сотрудники становятся
единой командой со своими законами, правами и обязанностями. Однако
очень важно, чтобы все элементы корпоративного стиля были четко
определены.
В современных условиях усиления конкуренции на рынке ресторанных
услуг предприятия ресторанного бизнеса вынуждены активизировать свою
деятельность по управлению персоналом. С целью выявления проблем
управления персоналом в ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И ГАЛЕРЕЯ» нами
было проведено диагностическое исследование. Исследование включало
анализ документов, беседу с рядовыми сотрудниками и организацию
диагностических интервью с ключевыми менеджерами организации.
В целом, анализ документов, проведенные интервью с ведущими
специалистами ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И ГАЛЕРЕЯ» показал, что в
работе с персоналом существуют следующие проблемы кадрового
менеджмента:
1. Высокая текучесть кадров среди линейного персонала (20%, что
превышает норму по отрасли 7-8%, см. табл.2.8)
2. Непрофессионализм рядовых сотрудников ресторана
3. Субъективная оценка персонала (директор единолично решает этот
вопрос, нет другой оценки персонала)
4. Неэффективная мотивация персонала (так как это основная причина
увольнений см. рис. 2.7)
5. Отсутствие системы обучения персонала (как сказать по-другому,
если оно отсутствует?) – никак, оставляйте как есть.
Выявленные проблемы негативно влияют на профессионализм и
уровень сервиса данного заведения, что снижает качество оказываемых услуг
и эффективность работы организации в целом.
57
Таким образом, во второй главе в рамках анализа организации кадрового
менеджмента ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И ГАЛЕРЕЯ», дана
организационно-экономическая характеристика ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ
БАР И ГАЛЕРЕЯ», проведен анализ кадрового состава и движения персонала
ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И ГАЛЕРЕЯ» и оценка системы кадрового
менеджмента ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И ГАЛЕРЕЯ».
Основным видом деятельности ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И
ГАЛЕРЕЯ» по ОКВЭД является деятельность ресторанов и услуги по доставке
продуктов питания (код 56.10).
В течение исследуемого периода (2021-2023гг.) наблюдалось очень
сильное, на 5 888 тыс. руб., повышение прибыли от продаж. Финансовый
результат от продаж в 2023г. составил 3 427 тыс. руб. Чистая прибыль за три
года выросла в 3 раза и составила в 2023г. 978 тыс. руб. против 326 тыс. руб. в
2021г.
Показатель рентабельности бизнеса в 2023г. составил 0,6%, по
сравнению с 2021г. он вырос незначительно (на 0,2%). Норматив для данной
отрасли – не менее 3%, то есть рентабельности бизнеса в 5 раз меньше нормы.
Таким образом, деятельность ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И
ГАЛЕРЕЯ» в 2021-2023гг. была неоднозначной: с одной стороны – налицо
рост всех показателей эффективности деятельности организации в 2023г. по
сравнению с 2021г., с другой стороны – все показатели рентабельности на
протяжении всех последних трех лет ниже нормативных.
На сегодняшний день в ресторане работает 40 человек. За два года
количество работников возросло на 25,0%. Численность персонала в целом
возросла в связи с расширением деятельности компании. Структура персонала
изменилась в сторону роста группы поваров, барменов, официантов и
младшего обслуживающего персонала. Управляющий состав на протяжении
всего исследуемого периода (2021-2023гг.) не меняется.
В баре преобладают молодые работники до 39 лет (75% персонала) и
стаж их работы, соответственно, невелик стаж до 3х лет у 40% работников,
58
гендерный состав, что позитивно, равномерен: 55% женщин и 45% мужчин.
Образовательный уровень персонала таков: 28% сотрудников имеет высшее
образование 33% - среднее профессиональное, 39% не имеют образования по
профессии, а только среднее, то есть процесс обучения на рабочем месте
просто необходим.
Коэффициент сменяемости кадров очень велик, это говорит о том, что
много (50-55%) сотрудников ежегодно увольняется и поступает на работу, что
не очень хорошо для любой организации. Коэффициент текучести кадров
очень высок и в 2023г. составил 20%. Все увольнения сотрудников в 2021-
2023гг. происходили по собственному желанию, однако анализ причин
увольнения выявил самые разнообразные причины, которые связаны с
проблемами в кадровом менеджменте организации: недовольство системой
мотивации, отношением в коллективе, отсутствием системы обучения и
адаптации.
В организации нет специализированного подразделения – отдела кадров
или кадровой службы, поскольку ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И ГАЛЕРЕЯ»
– небольшое предприятие, но весь цикл работ кадрового менеджмента
осуществляется на разных уровнях управления (Приложения 1). Помощник
директора по кадрам фактически является кадровым менеджером.
Функции кадрового менеджмента в ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И
ГАЛЕРЕЯ» заключаются в организации реализации основных процедур
управления персоналом и распределены между линейными и
функциональными руководителями.
В целом, анализ документов, проведенные интервью с ведущими
специалистами ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И ГАЛЕРЕЯ» показал, что в
работе с персоналом существуют следующие проблемы кадрового
менеджмента:
1. Высокая текучесть кадров среди линейного персонала (20%, что
превышает норму по отрасли 7-8%, см. табл.2.8)
2. Непрофессионализм рядовых сотрудников ресторана
59
3. Субъективная оценка персонала (директор единолично решает этот
вопрос, нет другой оценки персонала)
4. Неэффективная мотивация персонала (так как это основная причина
увольнений см. рис. 2.7)
5. Отсутствие системы обучения Выявленные проблемы негативно
влияют на профессионализм и уровень сервиса данного заведения, что
снижает качество оказываемых услуг и эффективность работы организации в
целом.
60
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ООО
«НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И ГАЛЕРЕЯ»
3.1 Мероприятия по совершенствованию управления кадрами на
предприятии ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И ГАЛЕРЕЯ»
Главным способом в решении выявленных проблем по работе с кадрами
в ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР И ГАЛЕРЕЯ» нам видится необходимость
разработки и внедрения комплекса мер по управлению персоналом.
Таблица 3.1
Основные проблемы кадрового менеджмента ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР
И ГАЛЕРЕЯ» и предлагаемые мероприятия по их устранению
Проблема
Предлагаемые мероприятия
Высокая текучесть
кадров среди
линейного персонала
Принимать на работу только мотивированных к длительной
работе соискателей
Проводить собеседование в виде структурированного интервью
Внедрить систему наставничества
Непрофессионализм
рядовых сотрудников
ресторана
Внедрить должностные инструкции для всего персонала
Регулярные кратковременные тренинги по должностям.
Неэффективная
оценка персонала
Использование для оценки работы персонала «тайных
посетителей»
Введение и ведение таблицы штрафных и поощрительных
баллов по результатам контроля деятельности персонала
Неэффективная
мотивация персонала
Применение различных мер по профессиям: нижнему звену
управленцев – делегирование полномочий, поварам и барменам
– предоставление возможности повышения профессионального
мастерства за счет организации и т.п.
Проведение социальной политики компании
Отсутствие системы
обучения персонала
Проведение обучающих семинаров по повышению
компетентностных характеристик персонала.
В ходе исследования было выявлено, что высокая текучесть кадров
среди линейного персонала наблюдается в основном среди новых
сотрудников. Часть новых сотрудников не приживаются (либо по личным
предпочтениям, либо не устраивают в профессиональном плане) и быстро
уходят. Также некоторые изначально приходят для того, чтобы подзаработать,
61
и довольно быстро увольняются. Это в основном, студенты, устраивающиеся
на каникулах.
Поэтому мы предлагаем изначально усилить внимание к соискателям,
при приеме на работу брать только мотивированных к длительной работе
соискателей. Это сделать просто: с людьми нужно разговаривать, а не брать
всех подряд лишь бы закрыть вакансию. Для этого мы предлагаем
сформулировать требования к каждой должности, подбирать
профессиональные кадры (только с опытом работы). А для проведения
собеседования составить структурированное интервью, в котором будут
вопросы относительно мотивов прихода на данную работу.
Еще один аспект, чтобы «новички» не уходили, касается необходимости
помощи новым сотрудникам в процессе адаптации на рабочем месте. Мы
предлагаем внедрить систему наставничества в ООО «НУУР КОКТЕЙЛЬ БАР
И ГАЛЕРЕЯ».
Наставничество – одна из технологий развития человеческих ресурсов
на рабочем месте, где особое внимание уделяется практическим элементам
этого процесса. В процессе наставничества опытный и компетентный
сотрудник организации обучает новичка и передает ему все знания, навыки и
умения, необходимые для более эффективного выполнения своей работы.
Также нужно будет дополнительно вводить мотивирующие аспекты для
наставника.
Вторая выявленная нами проблема – непрофессионализм рядовых
сотрудников ресторана также частично может быть решена с помощью мер,
предложенных для решения первой проблемы (более тщательного отбора
сотрудников и проведения адаптационных процедур).
Также мы предлагаем ввести административно-методические меры по
решению данной проблемы. К административно-методическим мерам
относится наличие методической документации, а именно, положение о
премировании, должностные инструкции и т. п., коих нет в организации на
сегодня. Данные методические материалы обязательны для всех сотрудников.
62
Нужно разработать и внедрить должностные инструкции для всего
персонала. В должностной инструкции должно быть: указание цели работы,
уровня квалификации, требуемого от сотрудника, за что и как он отвечает, его
основные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам
взаимодействует. Особое внимание следует уделить точности формулировок.
Крайне важно, чтобы инструкции были подписаны сотрудником при приеме
на работу, с указанием даты. Это должно быть сделано в двух экземплярах,
один из которых выдается сотруднику, а другой подшивается в личное дело.
Инструкции должны быть выполнимыми. Это означает, что количество
пунктов в разделе «обязанности» должно быть умеренным, а их выполнение
должно регулярно контролироваться путем публичного анализа результатов
контроля. В противном случае сотрудники будут относиться к инструкциям
как к проформе.
Администраторам следует регулярно объяснять сотрудникам
содержание и необходимость исполнения пунктов инструкций. Например,
можно ввести в практику 10-15-минутный тематический тренинг по
должностям один раз в неделю.
Также регулярно, например один раз в неделю, в определенный день
следует проводить короткие тренинги по различным вопросам организации
работы. Они должны включать один-два небольших вопроса, наиболее
актуальных для настоящего времени, например, с официантами можно
проводить тренинг по обслуживанию гостей: как конкретно это сделать
правильно (подойти, представится и т.п.), также провести анализ нарушений,
выявленных за прошедшую неделю. Однако они должны носить
воспитательный, а не унизительный или карательный характер. В противном
случае эффект будет отрицательным.
Третья проблема – неэффективная оценка персонала выражается в том,
что сегодня оценка персонала проводится поверхностно, только в виде
собеседования.