23
трудовой деятельности. Эффективное осуществление административных
воздействий требует создания эталонной базы, на основе которой можно
оценить эффективность управления персоналом и выявить слабые места для
дальнейшего совершенствования. Этот этап включает в себя разработку
методов оценки трудовой деятельности и доведение их до сведения
сотрудников.
Вопрос эффективности кадрового менеджмента организации
рассматривает:
управленческий потенциал, т.е. совокупность всех ресурсов,
которыми обладает и использует система управления персоналом.
Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной
формах;
затраты и издержки, связанные с управлением персоналом. Они
определяются характером труда, организацией, технологией и объемом
работы, связанной с реализацией соответствующих функций управления
персоналом;
характер управленческого труда.
эффективность управления, т.е. эффективность процессов
деятельности организации, процессов реализации прибыли и поведения людей
в достижении конкретных целей управления человеческими ресурсами,
которая определяется кадровой стратегией и кадровой политикой
организации.
Эффективность – это результативность функционирования систем и
процессов управления человеческими ресурсами как взаимодействие систем
управления и контроля, т.е. интегрированный результат взаимодействия
компонентов управления. Эффективность показывает, в какой степени орган
управления реализовал свои цели и достиг запланированных результатов.
Эффективность управления проявляется в эффективности деятельности
организации.
24
Одной из характеристик эффективного руководства является
взаимосвязь между ресурсами человеческого капитала и результативностью
управленческих действий. Рассматриваемый аспект определяется через
сравнение достигнутых результатов с объемом вложений в управленческие
процессы. Ключевыми факторами, предопределяющими успешность
управления, становятся возможности сотрудников, их компетенции в решении
специфических заданий, инструментарий производства, социозависимые
аспекты трудового коллектива, а также внутренняя культура организации.
Синергия этих составляющих создает условия для положительной динамики
развития управленческой стратегии.
Методы оценки эффективности применяют аналитические инструменты
для выявления степени экономической выгоды от управленческой активности,
подразумевая сопоставление прибыли и затрат. Критерии оценки охватывают
спектр экономических, временных и трудовых показателей, связанных с
управлением человеческими ресурсами. В числе таких показателей
выделяются экономия на управленческих затратах, повышение
эффективности процессов за счет сокращения их трудоемкости и
длительности, что достигается благодаря внедрению передовых
информационных технологий и оптимизации организационных процедур.
Таким образом, достижение высокой эффективности в управлении
человеческими ресурсами представляет собой многоаспектную задачу,
требующую комплексного подхода к анализу и оптимизации всех факторов и
ресурсов, задействованных в управленческом процессе. Это, в свою очередь,
позволяет организации формировать стратегию управления, основанную на
принципах максимализации эффективности и минимизации затрат, что
способствует достижению устойчивого конкурентного преимущества.
Особое значение имеют показатели социальной эффективности
управления. К ним относятся: повышение научно-технического уровня
управления, уровень интеграции процессов управления, повышение
квалификации менеджеров, повышение уровня значимости решений,
25
формирование организационной культуры, управляемость системы,
удовлетворенность трудом, социальное доверие, повышение социальной
ответственности организации, воздействие на окружающую среду и др.
1.3 Современные технологии и инструменты кадрового менеджмента
организации
В анализируемой области экономической стратегии, относящейся к
администрированию рабочих сил внутри корпоративных структур, особенно
заметна сложность охвата всех имеющихся и активно применяемых методик в
управлении человеческими ресурсами из-за их многообразия и широкого
спектра применения. В свете данной проблематики, представляется
актуальным сосредоточить исследование на изучении и анализе
исключительно тех подходов к управлению, которые выходят за рамки
традиционного восприятия и внедряются для достижения стратегических
задач организации неординарными способами. Эта селекция значима не
только для аналитической работы в рамках российского контекста, но и для
глобального изучения управленческих инноваций.
Концепция управления, рассматриваемая как экономическая единица,
подразумевает конструкцию интегрированной сети методов и инструментов,
направленных на оказание воздействия на сотрудников через параметризацию
их деятельности. В процессе реализации определенной тактики управления
человеческими ресурсами, компания формирует уникальную продукцию,
отражающую синергию задействованных трудовых компетенций, целью
которой является достижение выстроенных перед организацией
стратегических ориентиров.
В связи с этим необходимо выделить характеристики, которые должны
быть ключевыми в параметрах человеческих ресурсов современной
организации:
наличие возможности для непрерывного личностного развития;
26
возможность расти вместе с организацией.
Это ключевые параметры, на которые следует делать упор при
разработке современных методов управления человеческими ресурсами.
Чтобы выполнить эти параметры, технологии управления должны быть
ориентированы на:
развитие человеческих ресурсов;
обеспечение организации человеческими ресурсами с заданными
параметрами;
средства формирования оптимального лидерского потенциала в
количестве и объеме, необходимом для достижения целей управления
организацией;
формирование не только человеческих ресурсов, но и единой
сплоченной команды, работающей максимально эффективно;
возникновение эффекта синергии в управлении персоналом, для
чего используются приемы формирования корпоративной культуры;
обоснованность использования характеристик человеческих
ресурсов.
Рассмотрим основные особенности эффективного управления
человеческими ресурсами в современных организациях.
1) Инструменты развития человеческих ресурсов: адаптация, карьера,
обучение и кадровые резервы.
Сегодня, когда профессиональные компетенции быстро теряют
актуальность, перманентное обогащение квалификации работников выступает
ключевым аспектом, способствующим процветанию организации.
Экономические исследования подчеркивают, что знания работников
становятся устаревшими примерно через каждое десятилетие. В свете этих
данных, для организаций критично поддерживать актуальность умений своего
персонала в соответствии с требованиями нынешнего бизнес-ландшафта.
Такой подход даст организациям возможность адаптироваться к рыночным
27
трансформациям с большей гибкостью и надежностью, обеспечивая
стабильность и весомость их позиций.
Образовательные мероприятия для управляющего персонала могут
реализовываться через многообразие подходов и техник. От методов делового
симулирования до аналитического изучения конкретных бизнес-сценариев, от
разнообразных обсуждений, способствующих проникновению в новые
области знания, до практических заданий и психосоциальных вводных сессий,
а также программ обучения – все эти инструменты поддерживают
непрерывное развитие менеджерского потенциала. При этом, важно отметить,
что разработка и исполнение этих образовательных программ требует учета
основополагающих принципов, вне зависимости от того, носят ли они
теоретический или практический характер повышения квалификации.
Элементы качества, актуальности и систематичности должны стать основой
процесса обучения внутри организации, что позволит ей с размахом встретить
вызовы современного рынка, завоевать и укрепить свои позиции в условиях
непрекращающихся перемен.
Организация работы по планированию и реализации карьеры
сотрудников включает в себя: информирование сотрудников о возможностях
продвижения в компании в форме консультаций по программам обучения и
индивидуальным планам профессионального развития; регулярное
информирование и консультирование о возможностях обучения и вакансиях,
размещаемых в компании; работу с карьерными кризисами. Включает в себя
разработку программ поддержки и психологического консультирования, а
также движение сотрудников в трех направлениях [5]:
повышение квалификации и карьерный рост;
ротация (горизонтальное перемещение);
понижение в должности.
Одним из важнейших элементов системы развития и управления
карьерой является формирование кадрового резерва для руководства
организации.
28
Формирование кадрового резерва - важнейшая задача для обеспечения
функционирования предприятия. Это связано с тем, что кадровый резерв
обеспечивает возможность заполнения вакансий в случае смерти, болезни,
отпуска, командировки или увольнения сотрудника. Кадровый резерв – это
часть персонала, которая систематически готовится к выполнению
соответствующих обязанностей более высокой квалификации. Исходные
данные для формирования резерва: профессиональный отбор персонала;
модели должностей: результаты оценки персонала; философия компании;
кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание компании:
карьерные планы.
Современные организации заинтересованы в профессиональном
развитии сотрудников всех уровней и способствуют этому. Однако есть
группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это
менеджеры высшего звена, которые оказывают особое влияние на развитие
организации. Умение выявлять будущих лидеров и успешно расставлять их на
высокие должности - важнейший фактор конкурентного успеха.
Поэтому современные организации разработали специальные системы
отбора, развития и перераспределения будущих менеджеров (управленческие
резервы) и рассматривают управление этими системами как стратегически
важную задачу. Неслучайно топ-менеджеры непосредственно вовлечены в
этот процесс.
2) Инструменты формирования персонала: анализ кадрового потенциала
и отбор людей.
Кадровая политика понимается как общее руководство по
формированию требований к работникам, их отбору, обучению и
рациональному использованию, а также как целенаправленная деятельность
органа управления.
Суть кадровой политики на предприятиях заключается в привлечении,
удержании и правильном использовании квалифицированных работников и
29
создании условий для реализации их профессионального потенциала в целях
эффективного функционирования предприятия.
Основная цель кадровой политики – формирование потенциала
человеческих ресурсов для обеспечения реализации целей компании с
профессиональной точки зрения.
В современном понимании кадровая политика рассматривается как
интеграция следующих мер: обеспечение всех сфер производства
необходимой рабочей силой; создание мотивации сотрудников к
продуктивному и эффективному труду.
В кадровой политике задействованы все уровни управления компанией,
включая топ-менеджмент, руководителей подразделений и отдел кадров.
Принципы кадровой политики – это правила, основные положения и
нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе
работы с персоналом.
Отечественный кадровый менеджмент выделяет следующие принципы
работы с персоналом [5].:
планирование кадровой политики;
научность управления персоналом;
подбор людей по их деловым качествам. Обеспечение подбора
людей по их деловым качествам предполагает наличие определенных
стандартов, процедур и правил, закрепленных в правовых нормах, которые не
только помогают руководителям принимать правильные решения, но и
предотвращают проявление ошибок в этом вопросе;
сочетание преемственности и заменяемости персонала. Это
включает в себя использование навыков и знаний опытных сотрудников,
продвижение перспективных молодых сотрудников и постоянное обновление
кадрового состава;
контроль персонала и подотчетность;
соблюдение нормативно-правового законодательства. Это
достигается, прежде всего, наличием законодательных норм по вопросам
30
формирования персонала. Закон регулирует методы реализации кадровой
политики, в частности, в отношении подбора и назначения персонала,
продвижения по службе и управления кадровой деятельностью.
Многие американские и японские компании широко применяют
следующие принципы в кадровом менеджменте:
пожизненное трудоустройство;
доверительное управление эффективностью работы;
принятие решений коллегиально, т. е. обязательное одобрение
большинством сотрудников.
3) Инструменты выявления и использования лидерского потенциала
персонала.
Лидерство – это набор характеристик или система качеств, присущих
тем, кто осуществляет влияние без принуждения. Лидерство не связано с
потенциалом силы, принуждения или давления и не обусловлено должностью
(званием, статусом) или официальными полномочиями в организации. Оно
предполагает взаимодействие между людьми и поддержку лидера со стороны
членов группы, включая самого лидера. Все вышесказанное относится к
неформальному лидерству [35,
c.125].
Ключевыми фигурами в организациях являются формальные лидеры
или менеджеры. Руководители, как формальные лидеры, одновременно могут
быть или не быть неформальными лидерами. Развитые страны тратят
огромные ресурсы на подготовку профессиональных менеджеров и
руководителей. Эта проблема особенно актуальна для России, где очень мало
опыта в подготовке менеджеров для руководства в условиях рыночной
экономики. Решение проблемы во многом зависит от формирования
правильных и адекватных представлений о том, какими качествами должны
обладать менеджеры, работающие в современных условиях. То, что
менеджеры, управляющие поведением других людей, должны обладать
лидерскими качествами, не вызывает сомнений ни у исследователей, ни у
наиболее успешных практиков менеджмента. Другой вопрос – в какой степени
31
лидерские качества необходимы менеджеру для того, чтобы быть
компетентным.
Успех руководителя во многом зависит от соответствия его личного
стиля окружающей среде.
Использование (и развитие) лидерского потенциала сотрудников
означает не только привлечение лидеров в качестве менеджеров, но и, прежде
всего, выявление лидеров в коллективе, определение природы и характера
такого лидерства и потенциала его использования. Основная задача
рассматриваемой технологии – сформировать условия работы сотрудников
таким образом, чтобы они могли выявить и максимально эффективно
использовать лидерские качества, которые в той или иной степени присущи
всем работникам. Кроме того, использование данной техники позволяет
руководству более эффективно распределять функции и обязанности между
сотрудниками, учитывая не только индивидуальную готовность работника к
труду, но и психологическую природу формирования или отсутствия
лидерских качеств у каждого сотрудника.
4) Инструменты командообразования.
Формирование команды зависит от многих факторов, в первую очередь
- от стиля управления, принятого в организации. Например, в корпоративных
системах, где используется строгое иерархическое управление, команды
скорее напоминают воинские подразделения со всеми их сильными и слабыми
сторонами. Кроме того, в семейных компаниях, где культура во многом
продиктована традициями и отношениями, члены команды часто играют роль
«старшего брата», а сотрудники пристально наблюдают друг за другом.
Новым менеджерам, сложно интегрироваться в такую «семью» [29].
Вне зависимости от области деятельности организации, «настрой
коллектива» служит индикатором положения на рынке и финансовой
стабильности. Даже нелояльные сотрудники усложняют жизнь компании, а
нелояльные команды, как известно, являются серьезным препятствием для
ведения бизнеса. По этой причине компании часто прямо противопоставляют
32
себя концепции команд и коллективов, воспринимая команды как панацею от
всех проблем и необходимое условие быстрого успеха в бизнесе. Однако такой
подход не всегда оправдан.
Главной характеристикой команды является наличие общей цели,
которую разделяют все участники процесса и за достижение которой каждый
несет ответственность. В определенный момент наступает этап, когда для
участников успех всей команды станет важнее личных интересов каждого.
Однако это не означает, что команды деперсонализируют людей, просто у них
другие приоритеты (переход от конкретного к общему).
5. Инструменты формирования корпоративной культуры.
Культура меняется со временем и под влиянием обстоятельств. Поэтому
необходимо знать, как проводить такого рода изменения. Важно выявить
факты культурных изменений. Выявить изменения в поведении организации
несложно, поскольку все они лежат на поверхности. В случае с культурой
изменения происходят в сознании людей, и установить, произошли ли
изменения, довольно сложно. Хорошей проверкой влияния культурных
изменений является то, продолжают ли люди вести себя по-новому после того,
как лидер новой культуры покинул организацию. Если руководство
организации пытается определить, произошло ли изменение культуры, это
косвенное свидетельство того, что оно действительно было достигнуто.
Если существующая культура в организации не подходит для изменения
поведения до состояния, необходимого для достижения желаемого уровня
организационной эффективности, то требуется изменение содержания
культуры [35,
c. 243].
Широко признано, что многие творческие группы и организации,
работающие на свободной коммерческой основе в сфере науки, образования и
искусства, добились больших успехов в вышеупомянутых ситуациях
благодаря вере в свою способность делать вещи по-новому и принятию новой
культуры, которую они приняли внутри организации.