63
технологий и совместного анализа результатов профессиональной
деятельности. В связи с этим необходимо обучение самих наставников как
работников, не имеющих педагогического образования, для формирования их
психолого-педагогических и методических компетенций.
Для стадии вторичной адаптации предлагается использовать коучинг,
как один из методов современного наставничества, применяемый, в основном,
для овладения специфическими навыками. преобразования поведенческих
характеристик. В новой модели адаптации персонала ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт» использование коучинга рассчитано на кадровый резерв
и руководителей определенного уровня. Это связано с тем. что метод коучинга
является высокозатратным, и компании предпочтительнее финансировать в
этом направлении подготовку руководителей, как ключевых работников
бизнеса.
Для кадрового резерва может быть использован менее затратный вид
коучинга – вторичное обучение, который заключается в обмене персоналом
между разными подразделениями или даже компаниями, с целью получения
новых компетенций, относящихся к различным областям профессиональной
деятельности.
Единый Центр адаптации персонала ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт»,
использующий предложенную модель организации процесса адаптации,
руководствуется принципами единства технологии адаптации для всех
структурных подразделений предприятия и комплексности методов
адаптивной подготовки. Создание Центра ставит целью более быстрое
интегрирование работников в организацию и снижение текучести кадров, что
способствует повышению рентабельности компании, сокращению
финансовых рисков и убытков.
2) Внедрение модуля «Адаптация новых сотрудников» программы
«БОСС-Кадровик» (разработка «БОСС. Кадровые системы»).
Программа «БОСС-Кадровик» относится к классу HRM-систем (Human
Resource Management) – управление человеческим ресурсом), имеет
64
расширенную функциональность, дает возможность работать как с
количественными, так и с качественными характеристиками работников.
Необходимость внедрения модуля «Адаптация новых сотрудников»
вызвана, прежде всего, предложением создания в ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт» Единого Центра адаптации персонала, главная цель
которого – минимизация финансовых потерь, связанных с движением кадров.
Задачи, которые можно решить посредством внедрения модуля
«Адаптация новых сотрудников» – выявление, привлечение и удержание
ценных для компании специалистов, создание им условий для дальнейшего
роста и еще более эффективного исполнения трудовых обязанностей. Кроме
того, автоматизация управления адаптацией персонала в компании сделает
более эффективным централизованное управление этим процессом.
Предложение модуля «Адаптация новых сотрудников» отечественной
HRM-системы «БОСС-Кадровик» обосновано тем, что, по оценке
функциональных возможностей, она является лидером на рынке таких
продуктов. Отечественные системы лучше адаптированы под специфику
российских предприятий, чем зарубежные, в них заложены практически
неограниченные возможности по индивидуальной настройке модулей под
отраслевую специфику предприятий, учтено и исправлено большинство
недочетов
Система «БОСС-Кадровик» содержит три функциональных уровня:
пользовательский уровень, уровень развития персонала, уровень базовых
операций. Модуль «Адаптация новых сотрудников», входит в
функциональный блок «Управление рекрутинговым процессом» на уровне
развития персонала. Он направлен на применение к новому работнику
индивидуального подхода, одновременно ускоряя процесс его адаптации и
мотивируя к продуктивной работе.
Использование модуля «Адаптация новых сотрудников» системы
«БОСС-Кадровик» дает возможность:
65
− продвигать по этапам адаптации персонально каждого участника
процесса;
− устанавливать связи с коллегами и иметь доступ к необходимым
ресурсам еще до начала процесса адаптации;
− организовать обучение новых работников для перехода к
продуктивной деятельности и получения запланированных результатов в
максимально короткое время;
− рассылать уведомления всем участникам процесса адаптации;
− персонализировать контент о компании - знакомство, доступ к
документам, обучающие программы;
− интегрировать с профилем работника, системой подбора персонала и
постановки целей;
− помогать менеджерам по подбору кадров ускорить вовлечение и
мотивировать нового сотрудника к производительной работе.
Как видно, функциональные возможности программы достаточно
широкие и позволяют эффективно управлять адаптацией персонала.
Важно, что внедрение отдельных модулей системы «БОСС-Кадровик»
может проходить поэтапно. Далее можно приобрести все подсистемы
функциональных блоков «Управление рекрутинговым процессом» и
«Управление эффективностью и талантами», которые дают возможности:
− управлять кадровым бюджетом;
− управлять мотивацией персонала;
− планировать использование персонала;
− управлять данными кандидатов для найма;
− управлять квалификационными требованиями и системой аттестации;
− управлять обучением и переподготовкой сотрудников;
− проводить дистанционное обучение;
− проводить анализ эффективности персонала;
− управлять оценкой персонала;
66
− проводить анализ соответствия сотрудников занимаемым
должностям. Использование, в первую очередь, модуля «Адаптация новых
сотрудников» позволит компании снизить потери, связанные с уходом
сотрудников и минимизировать расходы на адаптацию новых работников.
3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию кадрового
менеджмента предприятия
Чтобы обосновать необходимость внедрения предложенных
мероприятий в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» необходимо сравнить
затраты на их внедрение с потерями предприятия из-за текучести кадров,
одним из факторов которой выступает неудовлетворенность системой
адаптации молодых работников компании.
Финансовые убытки ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», связанные с
текучестью кадров, можно рассчитать исходя из того, что стоимость замены
ушедшего из компании сотрудника составляет до 25% среднегодовой
заработной платы работника. Рассчитаем эти потери компании исходя из
данных отчетного (2021) года (табл.3.1).
Таблица 3.1
Финансовые убытки ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», связанные с
текучестью кадров в 2021 г.
Показатель
Значение
Среднегодовая заработная плата работника, млн. руб.
0,516
Численность персонала, чел
5248
Коэффициент текучести кадров, %
5,8
Абсолютная текучесть кадров, чел.
262
Убытки, связанные с текучестью кадров, млн. руб.
0,338
Данные таблицы 3.1 показывают финансовые потери компании в 2021
г., связанные с текучестью кадров, в размере 0,338 млн. руб. (338 тыс. руб.).
При этом, здесь еще не учтены потери, связанные с качеством ушедших
работников.
67
Помимо расходов на увольнение, найм и обучение новых работников,
компания несет потери от снижения производительности труда – как за счет
увольняющихся работников, так и вновь набранного персонала, которое, по
данным исследований, составляет от 5 до 20%.
Рассмотрим какие компания несет потери, учитывая следующие данные
2021 г.:
− среднедневная производительность труда – 0,083 млн. руб. чел.
(30,1/365);
− количество дней со сниженной производительностью труда перед
увольнением – 21 дн.;
− количество дней со сниженной производительностью труда вновь
принятого персонала – 60 дн.;
− численность уволившихся по собственному желанию – 262 чел.; вновь
принятых – 278 чел.;
− среднее снижение производительности труда – 10%.
Определим потери от снижения производительности труда:
????
????
????
????
млн. руб.
Таким образом, общие потери от текучести кадров и снижения
производительности труда в 2021 г. составили 184,449 млн. руб.
(0,338+184,11).
Рассмотрим затраты на совершенствование системы адаптации и ее
автоматизацию
1
(табл.3.2).
Сравнение убытков от текучести кадров с затратами на приобретение,
внедрение и эксплуатацию модуля «Адаптация новых сотрудников» системы
«БОСС-Кадровик». с учетом показанных выше функциональных
возможностей программы, говорит в пользу автоматизации управления
адаптацией персонала на предприятии (62 млн. руб. < 184,449 млн. руб.)
1
По данным рекламных сайтов компаний-разработчиков
68
Таблица 3.2
Затраты на автоматизацию управления адаптацией персонала на основе
модуля «Адаптация новых сотрудников» системы «БОСС-Кадровик»,
млн. руб.
Статья затрат
Сумма, млн. руб.
Затраты на приобретение готового программного обеспечения
25
Затраты на приобретение технических средств
12
Затраты на внедрение
7
Годовые затраты на эксплуатацию
15
Годовые затраты на сопровождение
3
Итого затрат
62
Согласно опыту внедрения модуля на других предприятиях, при
эксплуатации подобных программ текучесть кадров сокращается как минимум
на 2%.
Экономический эффект от предложенных мероприятий определяется по
результатам полученной экономии от снижения потерь и приросту выручки за
счет роста производительности труда.
Экономия, связанная со снижением текучести кадров определяется по
формуле:
????
???? (13)
где
– потери компании (ущерб), связанные с текучестью кадров,
в отчетном году;
,
– коэффициенты текучести кадров до и после проведения
мероприятий соответственно.
Ожидаемый общий экономический эффект определяется по формуле:
(14)
где – ожидаемый доход от мероприятий, в настоящем исследовании
это ожидаемая экономия от потерь;
– затраты на внедрение мероприятий.
69
Коэффициент эффективности мероприятий определяется по формуле:
(15)
где – ожидаемый доход от мероприятий, в настоящем исследовании
это ожидаемая экономия от потерь;
– затраты на внедрение мероприятий.
Определим экономический эффект от проведения мероприятий при
следующих условиях (по минимально возможным показателям):
− создание Единого Центра адаптации персонала совместно с
автоматизацией управления адаптацией в компании позволит снизить
текучесть кадров на 2 %;
− сокращение количества человеко-дней с низкой производительностью
труда перед увольнением и в процессе адаптации на 35%.
????
????
????
????
????
????
.
????
????
млн. руб.
????
????
Сведем рассчитанные показатели по проекту в таблицу 3.3.
Таблица 3.3
Экономический эффект от проведения комплекса мероприятий по
совершенствованию управления адаптацией персонала
Показатель
Факт
2021 г.
После внедрения
мероприятий
Абсолютное
изменение
Коэффициент текучести кадров, %
5,8
3,8
-2,0
Потери от текучести кадров, млн. руб.
0,338
0,117
-0,221
Потери от снижения производительности
труда, млн. руб.
184,11
119,67
-64,4
Затраты, связанные с внедрением
мероприятий, млн. руб.
-
62
62,0
Общий экономический эффект, млн. руб.
-
2,555
-
Коэффициент эффективности, %
-
4,12
-
70
Данные таблицы 3.3 подтверждают эффективность предложенных
мероприятий – об этом свидетельствуют снижение затрат на 0,221 млн. руб. за
счет сокращения текучести кадров на 2% и за счет роста производительности
труда на 64,4 млн. руб. Всего экономия составляет 64,661 млн. руб. при
затратах на мероприятия в размере 62 млн. руб.
В результате, общий эффект от проведенных мероприятий составит
2,555 млн. руб., коэффициент эффективности мероприятий равен 4,12%, то
есть на каждый вложенный рубль в мероприятия по совершенствованию
кадрового менеджмента, предприятие получить более 4 руб. выгоды. При этом
положительные показатели проекта по факту могут быть значительно выше,
так как прогнозный расчет определялся по минимальным статистическим
значениям.
Выводы по третьей главе
В целях совершенствования кадрового менеджмента ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт» выбраны направления по улучшению системы
профориентации и адаптации персонала в компании. Для этого предлагается
проведение комплекса следующих мероприятий:
− создание Единого Центра адаптации персонала, использующего,
наряду с наставничеством, инновационные методы адаптации – дуальное
обучение и коучинг;
− внедрение в ИСУ ПЕРСОНАЛ SAP HR модуля «Адаптация новых
сотрудников» в систему – АСУП третьего уровня, включающей систему
управления трудовыми ресурсами.
Эти два мероприятия дадут высокий эффект, если они будут дополнять
друг друга, поэтому в работе предложена модель адаптации молодых
специалистов в Едином Центре адаптации персонала ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт».
Оценка эффективности разработанных мероприятий показала, что при
их внедрении ожидается снижение потерь предприятия на 0,221 млн. руб. за
71
счет сокращения текучести кадров на 2% и за счет роста производительности
труда – на 64,4 млн. руб. Всего экономия составляет 64,661 млн. руб. при
затратах на мероприятия в размере 62 млн. руб. Общий эффект от
проведенных мероприятий составит 2,555 млн. руб., коэффициент
эффективности мероприятий равен 4,12%, то есть на каждый вложенный
рубль в мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента,
предприятие получить более 4 руб. выгоды. При этом положительные
показатели проекта по факту могут быть значительно выше, так как
прогнозный расчет определялся по минимальным статистическим значениям.
Следовательно, мероприятия эффективны и могут быть рекомендованы
к внедрению.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам написания выпускной квалификационной работы получены
следующие выводы и результаты.
Объект исследования – ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» является
дочерним предприятием транснациональной компании ПАО «Лукойл» и все
ее цели, задачи, стратегии согласованы с головной компанией.
Организационная структура ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»
многоуровневая, выстроена по линейно-функциональному типу. Управление
предприятием организовано целесообразно. Соблюдены все основные
принципы управления. Анализ основных показателей деятельности ООО
«Лукойл-Уралнефтепродукт» выявил снижение ее эффективности. Так,
несмотря на то, что выручка от реализации в 2021 году возросла на 13,1% к
уровню прошлого года, темп роста себестоимости превысил 20%, затраты на
рубль реализованной продукции возросли на 6,8% и составили 0,98 руб. Из-за
этой негативной тенденции прибыль от продаж снизилась на 76,7% или на
8491 млн. руб., а читая прибыль уменьшилась на 80,0%. Рентабельность
продаж в отчетном году составила 1,6%, что меньше прошлого года на 6,3 п.п.,
рентабельность по чистой прибыли составила 1,3%, что меньше прошлого
года на 5,8 п.п. То есть в целом показатели деятельности предприятия
демонстрируют значительное ее ухудшение.
При этом можно отметить, что ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт»
обладает необходимыми ресурсами для осуществления своей деятельности, в
том числе и трудовыми. Можно отметить, что ситуация с кадрами на
предприятии достаточно хорошая – текучесть кадров составляет всего 5,8%,
коэффициент постоянства кадров – более 89,0%, что обусловлено грамотной
политикой кадрового менеджмента. ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» –
компания, которая уделяет большое внимание социальной поддержке
сотрудников предприятия. Между администрацией и трудовым коллективом
заключен коллективный договор, регулирующий социально-трудовые