13
В кадровом менеджменте можно выделить несколько уровней:
− оперативный (определяющим направлением будет являться кадровая
работа);
− тактический (определяющее направление – управление персоналом);
− стратегический, (определяющее направление – управление
человеческими ресурсами);
− политический уровень (определяющее направление – разработка
кадровой политики и контроль над ее реализацией [21, с. 36].
Отметим, что сейчас всё больше предприятий и компаний используют
инновационный подход в управлении и, в частности, в кадровом менеджменте.
М. И. Бухалков отметил, что «инновационный тип корпоративной стратегии,
который предполагает внедрение наиболее прогрессивных технологий,
требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной
эрудиции, готовности к восприятию нового. Технико-технологическая
направленность корпоративной стратегии, опирается, на внутренний научно-
технический потенциал производственной организации и модернизацию уже
имеющихся производственных процессов. Данная стратегия требует от
работников инициативы, творчества, активного участия в исследованиях.
Важность учёта направленности корпоративной стратегии организации
объясняется тем, что успешная её реализация самым прямым образом связана
с квалификационным уровнем персонала организации и во многом определяет
совокупность перспективных требований к персоналу организации» [10, с. 71].
Таким образом, стратегия кадрового менеджмента ориентирована на
работу с кадрами, которая включает в себя административную работу,
стратегическое и финансовое планирование, формирование необходимых
мотивационных установок и внутренних условий, которые способствуют
достижению поставленных целей
14
1.2. Направления и методы управления кадрами предприятия
Эффективность стратегии кадрового менеджмента и выполнение
поставленных задач зависят от выбора вариантов построения системы
управления персоналом самой компании, знания функционального механизма
и выбора наиболее подходящих технологий и методов для работы с людьми.
На рисунке 1.3 представлены методы кадрового менеджмента
предприятия.
Рис.1.3. Методы управления кадрового менеджмента [9, с. 36-38]
Экономические
Прогнозирование
и планирование
работы с
персоналом
Расчёт баланса
трудовых
ресурсов
Расчёт
потребности в
персонале
Расчёт баланса
рабочего времени
Другие
Организационно-
распорядительные
Организация
рабочих мест
Разработка
режимов труда и
отдыха
Утверждение
норм труда
Разработка
положений,
регламентов
Другие
Социально-
психологические
Социальное
планирование
Отбор персонала
Оценка личных
качеств
работников
Разработка
компетенций
Другие
15
Экономические методы косвенно воздействуют на объект управления с
помощью оплаты труда, премий для работников и участия в прибыли. Именно
данный метод является условием для нормального функционирования и
развития компании. При правильном его использовании увеличится
самоконтроль работников компании, сократится число звеньев управления,
ускорится процесс принятия управленческих решений и т. д. [9, с. 36]
Организационно-распорядительные методы осуществляются при
воздействии субъекта управления на объект управления с помощью
документов, которые регламентируют деятельность персонала (например,
договоры, приказы, распоряжения, правила). Установленные задачи субъекта
управления, классификация, культура и характеристика персонала как объекта
управления, всё это устанавливает формы и масштабы использования
организационно-распорядительного метода. Данный метод основан на
поощрении за выполнение должностных обязанностей, а также санкциях,
устанавливающих дисциплинарную ответственность. Любая управленческая
деятельность использует данный метод, это требует разумности со стороны
субъектов управления [9, с. 37].
Социально-психологические методы являются косвенными, и
направлены на нематериальные интересы кадров, также связаны с
самоутверждением и самовыражением человека в коллективе, с его
стремлением получить моральное удовлетворение в труде. Социальные
методы направлены на социальные процессы в коллективе (формирование и
развитие) как группы, так и отдельные личности. Психологические методы
направлены на создание необходимого социально-психологического климата,
способствующего регулированию отношений между людьми.
Психологические методы включают в себя такие методы как: методы
комплектования команд и коллективов, методы гуманизации труда, методы
психологического побуждения, методы профотбора и обучения [9, с. 38].
Каждый руководитель организации понимает важность использования
социально-психологических методов, и поэтому на данный момент передовые
16
предприятия широко их применяют и получают положительный результат от
использования.
Рассмотренное разделение методов является в некоторой степени
произвольным, поскольку невозможно четко выделить каждый из них, они
взаимосвязаны и имеют много общих характеристик. Руководители и
менеджеры часто используют комбинацию методов, которые наилучшим
образом соответствуют специфике поставленных задач. Практика управления
показывает, что методы, часто применяемые в одной ситуации, оказываются
совершенно бессмысленными в другой.
Совокупность целей, форм и методов кадрового менеджмента
складывается в единую систему кадровой работы, основными подсистемами
которой являются:
− подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Ее задачами
являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности
в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Иными
словами, решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос:
«Кто нужен и в каком количестве?»;
− подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения
кадров. Ее основными задачами являются качественное обеспечение
сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а
также организация эффективного стимулирования их деятельности;
− подсистема рационального использования кадров. Решение задач,
стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление
комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых трудовых
коллективов [27, с. 112].
В свою очередь, подсистемы кадрового менеджмента разбиваются на
более конкретные направления и технологии кадровой работы.
Направления кадрового менеджмента включают следующие
взаимосвязанные элементы:
17
− разработка эффективной системы кадрового менеджмента
(определение предмета, задач и содержания данного вида менеджмента, его
основных направлений, принципов и методов для конкретной организации);
− формирование механизма управления персоналом и соответствующей
организационной структуры (разработка оптимальных структур и штата
кадровой службы, определение структуры профессиональной подготовки и
структуры профессионально значимых качеств личности менеджеров по
персоналу, подбор, подготовка и размещение специалистов по управлению
персоналом);
− кадровое планирование (составление планов и прогнозов в работе с
персоналом, планирование численности и состава сотрудников, создание
автоматизированных систем управления персоналом);
− подбор и найм персонала (знание и умелое использование всех
существующих источников кадровых потребностей);
− профориентация и адаптация (введение сотрудников в работу, а также
сопоставление ожидаемых результатов трудового процесса);
− формирование системы управления человеческими ресурсами (анализ
качественного состава управленческих кадров, организация подбора и
непрерывной работы с молодыми специалистами, разработка научно-
практических основ отбора и расстановки управленческих кадров);
− оценка кадров и их деятельности (организация оценки кадров
управления, разработка принципов и методов работы с резервом, организация
конкурсов специалистов, аттестация, разработка эффективных методик
оценки);
− организация обучения персонала (разработка и реализация программ
подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников);
− управление трудовой дисциплиной и текучестью кадров (разработка
структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения
18
персонала, разработка процедур повышения, понижения, перевода и
увольнения работников);
− организация делопроизводства и оценка эффективности кадровых
работ (ведение личного учета работников, учет и отчетность по персоналу,
автоматизация процессов управления персоналом, оценка эффективности
работы подразделений управления персоналом) [29, с. 46-54].
Каждое кадровое направление имеет свои принципы, процедурные
особенности и критерии эффективности.
Направления кадрового менеджмента должны быть органично
включены в структуру управления предприятия, при этом отметим, что
организации часто делегируют некоторые из своих кадровых направлений
специализированным кадровым агентствам.
Так, например, функции, связанные с наймом сотрудников, могут быть
переданы кадровым агентствам, активно развивается деятельность кадровых
агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации, но
вопросы стратегического управления кадрами остаются в ведении
менеджмента организации.
Рассмотренные технологии управления обеспечивают воздействие на
поведение человека, создание благоприятной управленческой среды,
организованности, дисциплины, доверия, изменение отношения персонала к
трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают
формирование социального капитала организации
Таким образом, адекватное управление кадрами формирует среду, в
которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди
получают удовлетворение от выполненной работы и общественного
признания своих достижений.
19
1.3. Методики оценки кадрового менеджмента предприятия
Эффективность кадрового менеджмента в организации можно
определить степенью достижения поставленных целей и задач. Это зависит от
качества работы всех уровней управления компании. Благодаря эффективному
кадровому менеджменту удается более четко организовывать процесс работы,
каждого сотрудника ставить задачи, с помощью которых компания добивается
высоких финансовых результатов. Эффективность – достижение
определенных результатов с минимальными издержками или получение
максимально возможного объема продукции из данного количества ресурсов.
То есть эффективное использование персонала обеспечивает развитие
организации [22, с. 170].
Эффективность кадрового менеджмента имеет огромное значение по
ряду причин, к числу которых Н.А. Хорошун и О. П. Шамаева относят
следующие:
− рост требований к обеспечению организации кадрами, обусловленный
современной динамикой хозяйственной деятельности. Современный
хозяйствующий субъект должен уметь адаптироваться к динамично
меняющимся целям управляемого объекта, условиям его функционирования с
учетом возможных перспектив развития;
− переход конкуренции в кадровую плоскость, обусловленный
доминирующим значением персонала в функционировании организации.
Руководство организации должно стремиться к обеспечению роста
квалификационного уровня персонала и его заинтересованности в работе;
− увеличение значимости грамотно составленной кадровой политики,
обеспечивающей оптимальный баланс обновляемости и сохранности кадров
для развития персонала сообразно потребностям организации, состоянию
рынка труда и требованиям российского и международного законодательства
[28, с. 178].
20
Анализ специальной литературы показывает, что не существует
полноценной разработанной методики оценки эффективности кадрового
менеджмента предприятия.
Так, О. А. Алексеева и В. А. Ветрова, рассуждая об эффективности
кадрового менеджмента, говорят о необходимости сопоставления
произведенных затрат и достигнутых результатов, оценке их воздействия на
итоговые показатели деятельности организации.
Также указанные авторы отмечают, что важной оценкой кадрового
менеджмента является степень удовлетворенности персонала работой и
трудовыми отношениями (социальная защищенность, уверенность в будущем,
благоприятные условия труда и т. д.) [6, с. 220]. В этом случае эффективными
методами оценки выступают опрос или интервьюирование сотрудников,
экспертная оценка и пр.
Одним из инструментов оценки эффективности кадрового менеджмента
выступает анализ трудовых ресурсов организации, который позволяет дать
оценку тех или иных аспектов кадровой политики.
Например, эффективность кадрового менеджмента в части наличия
необходимого персонала оценивается с помощью показателей обеспеченности
организации кадрами, которая изучается в целях выявления возможности
высвобождения рабочих на отдельных участках производственного цикла в
результате совершенствования условий труда или определения
дополнительной потребности в персонале заданного профессионально-
квалификационного уровня.
Обеспеченность трудовыми ресурсами оценивается по видам
деятельности и категориям персонала с учетом профессионального и
квалификационного уровня рабочих и специалистов. При этом Л. Ф.
Бердникова и А. С. Зверинцева обращают внимание на тот факт, что
показатели абсолютного отклонения по группам персонала не позволяют
оценить качество кадровой политики.
21
Абсолютные показатели необходимо рассматривать в сочетании с
показателем производительности труда. Например, если сокращение
численности рабочих сопровождается снижением производительности труда,
то его считают не оправданным [8, с. 61]. Таким образом, непременным
условием оценки обеспеченности трудовыми ресурсами является
сопоставление его результатов с оценкой производительности труда.
Такие факторы как размер, структура и качество персонала оказывают
прямое влияние на эффективность производственной деятельности [8, с. 62].
Следовательно, они выступают индикаторами эффективности кадрового
менеджмента.
Вопросы эффективной работы производства и решение задач, связанных
с повышением конкурентоспособности, рентабельности любого предприятия,
учреждения, его стабильности замыкаются на «качестве» (качественном)
составе кадров. В процессе анализа изучаются изменения в составе персонала
по возрасту, стажу, образованию или в соответствии с иными признаками.
Важнейшим условием рациональности использования кадров выступает
подробный анализ проблемных сторон состояния и динамики персонала.
Процесс изменения численности работников, приводящий к их
перераспределению между разными видами экономической деятельности,
называют движением трудовых ресурсов.
В процессе оценки движения рабочей силы, ее эффективного
управления рассчитываются абсолютные, относительные и средние
показатели ее движения (рис.1.4).
Так, коэффициент оборота по приему кадров определяется по формуле
(1):
(1)
Коэффициент оборота по выбытию кадров (2):
????????
(2)
22
Рис.1.4. Показатели движения персонала [8, с. 63]
Для оценки стабильности кадрового состава как косвенного фактора
оценки степени удовлетворенности персонала работой в организации
используются такие индикаторы, как коэффициент текучести кадров и
коэффициент постоянства кадров [31, с. 738]:
− коэффициент текучести кадров (3):
(3)
− коэффициент постоянства кадров (4):
(4)
Показатели
движения
персонала
Абсолютные
Численность на начало периода
Численность на конец периода
Численость принятых работников
Численность уволенных
работников
Относительные
Коэффициент оборота по приему
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент текучести кадров
Коэффициент постоянства
(стабильности)
Средние
Среднесписочная численность
работников