53
С таким мнением согласны только 35,7 % молодых специалистов в
возрасте 23 -до 27 лет. а 64,3% работников этой группы считают, что
наставничество в его традиционной форме нуждается, по крайней мере, в
модификации. Среди молодежи от 18 до 22 лет с существующим подходом к
адаптации персонала в компании согласны только 20 % опрошенных.
Как видно из результатов опроса, чем моложе респонденты, тем
отрицательнее они реагируют на политику адаптации на предприятии. В связи
с тем, что именно молодые специалисты нуждаются в необходимой адаптации,
можно сделать вывод, что в современных условиях функционирования
предприятия в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» возникла необходимость в
реорганизации наставнической деятельности посредством использования
инновационных технологий, для повышения ее социально-экономической
роли.
Оценивая роль наставника в адаптационном процессе, 56% опрошенных
отмечают полное удовлетворение от работы наставников, удовлетворены
частично – 10% (рис.2.10).
Рис.2.10. Оценка степени удовлетворенности институтом наставничества
работниками ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», % от опрошенных
56%
10%
10%
24%
Полностью удовлетворяет
Скорее удовлетворяет, чем не удовлетворяет
Скорее не удовлетворяет, чем удовлетворяет
Совершенно не удовлетворяет
54
При этом неудовлетворено полностью институтом наставничества
значительное количество опрошенных – 24%, частично неудовлетворены –
10%.
Заключительным блоком опроса выступало исследование
удовлетворенностью системой обучения на предприятии. Прежде всего было
выяснено личное отношение работников к своему профессионализму
(рис.2.11).
Рис.2.11. Оценка своего профессионального уровня работниками ООО
«Лукойл-Уралнефтепродукт», % от опрошенных
Из полученных результатов следует, что большая часть работников –
54% считают, что они имеют достаточный профессиональный уровень для
работы, однако 36% считают, что их профессионализм недостаточен и они
нуждаются в обучении.
Далее респондентам было предложено оценить сложившуюся в ООО
«Лукойл-Уралнефтепродукт» систему обучения персонала. Результаты
опроса, как видно из рисунка 2.12 показывают достаточно высокий уровень
оценки работниками системы обучения на предприятии.
54%
36%
10%
Является достаточным для выполняемых обязанностей
Не является достаточным для выполняемых обязанностей
Не готов оценить
55
Рис.2.12. Оценка текущей системы обучения работниками ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт», % от опрошенных
Как следует из полученных ответов, большая часть участников опроса,
оценивая существующую в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» систему
обучения, отметили, как эффективную (78%), 22% участников опроса
считают, что систему обучения необходимо модифицировать. При этом ни
одни из респондентов не отметил неэффективность процесса обучения, то есть
можно с уверенностью сказать, что процесс обучения на предприятии
осуществляется на высоком уровне.
Целью заключительного вопроса в анкете было выяснение, касающиеся
степени удовлетворенности планированием карьеры, результаты опроса также
показали хороший уровень кадровых процессов по данному направлению –
как видно из рисунка 2.13, больше половины респондентов – 58%
удовлетворены планированием своей карьеры, а 20% - скорее удовлетворены,
чем неудовлетворены.
При этом только 4% не удовлетворены планированием карьеры
полностью, а 18% неудовлетворены частично.
78%
22%
0%
Система обучения эффективна
Система обучения нуждается в модификации
Система обучения совершенно не эффективна
56
Рис.2.13. Оценка степени удовлетворенности планированием карьеры
работниками ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», % от опрошенных
Таким образом, результаты опроса в целом показали достаточно
высокий уровень удовлетворенности персонала кадровым менеджментом в
ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт». Однако по некоторым направлениям
кадрового менеджмента были выявлены недостатки. В частности, было
отмечено, что система адаптации в организации требует реорганизации
наставнической деятельности посредством использования инновационных
технологий.
Используемые наставниками традиционные методы обучения носят, как
правило, репродуктивный характер и не ориентируют обучаемых на
постановку и решение творческих задач. В условиях информатизации всех
процессов недостаточно использовать метод наставничества в том виде, как
он применялся раньше. Изменение условий требует интеграции с новейшими
технологиями адаптации, с учетом сложившихся традиций наставнической
деятельности в компании.
Также при анализе кадровых процессов на предприятии было отмечено,
что:
58%
20%
18%
4%
Полностью удовлетворяет
Скорее удовлетворяет, чем не удовлетворяет
Скорее не удовлетворяет, чем удовлетворяет
Совершенно не удовлетворяет
57
− квалификация наставников часто недостаточна и требует повышения,
так как большую часть профессиональных знаний молодые специалисты
вынуждены получать непосредственно на предприятии;
− для проведения инноваций в области профориентации и адаптации
необходимо обновление научно-методической и материальной базы;
− отсутствует единая система координации и контроля процесса
адаптации персонала для всех территориальных подразделений компании.
Так как основной задачей кадрового менеджмента ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт» является создание такой системы управления
персоналом, при которой компания имела бы предпочтение на рынке труда
как работодатель, то совершенствование управления профориентацией и
адаптацией персонала должно стать одним из важнейших направлений
реализации этой задачи.
Выводы по второй главе
Объект исследования – ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» является
дочерним предприятием транснациональной компании ПАО «Лукойл» и все
ее цели, задачи, стратегии согласованы с головной компанией.
Организационная структура ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»
многоуровневая, выстроена по линейно-функциональному типу. Управление
предприятием организовано целесообразно. Соблюдены все основные
принципы управления. Анализ основных показателей деятельности ООО
«Лукойл-Уралнефтепродукт» выявил снижение ее эффективности. Так,
несмотря на то, что выручка от реализации в 2021 году возросла на 13,1% к
уровню прошлого года, темп роста себестоимости превысил 20%, затраты на
рубль реализованной продукции возросли на 6,8% и составили 0,98 руб. Из-за
этой негативной тенденции прибыль от продаж снизилась на 76,7% или на
8491 млн. руб., а читая прибыль уменьшилась на 80,0%. Рентабельность
продаж в отчетном году составила 1,6%, что меньше прошлого года на 6,3 п.п.,
рентабельность по чистой прибыли составила 1,3%, что меньше прошлого
58
года на 5,8 п.п. То есть в целом показатели деятельности предприятия
демонстрируют значительное ее ухудшение.
При этом можно отметить, что ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт»
обладает необходимыми ресурсами для осуществления своей деятельности, в
том числе и трудовыми. Можно отметить, что ситуация с кадрами на
предприятии достаточно хорошая – текучесть кадров составляет всего 5,8%,
коэффициент постоянства кадров – более 89,0%, что обусловлено грамотной
политикой кадрового менеджмента. ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» –
компания, которая уделяет большое внимание социальной поддержке
сотрудников предприятия. Между администрацией и трудовым коллективом
заключен коллективный договор, регулирующий социально-трудовые
отношения в соответствии с действующим законодательством РФ. Учитывая
особую степень опасности труда и профессиональной вредности, ООО
«Лукойл-Уралнефтепродукт» предоставляет работникам социальные льготы и
гарантии, предусмотренные коллективным договором. Сотрудники ООО
«Лукойл-Уралнефтепродукт» регулярно проходят курсы повышения
квалификации, и, судя по многочисленным положительным отзывам клиентов
и внушительному списку наград, обеспечивают самый высокий уровень
обслуживания. Организация расширяет программы ротации кадров. После
обучения и повышения квалификации, сотрудник может рассчитывать на
повышение в должности. Сотрудников также стимулируют материальным
вознаграждением для максимального раскрытия их потенциала. Например,
для выявления и развития перспективных и результативных сотрудников
ежегодно проводится смотр-конкурс «Лучший по профессии». Победитель
смотра-конкурса награждается дипломом и денежной премией.
При этом опрос работников компании на предмет оценки
удовлетворенности кадровым менеджментом организации выявил по
некоторым направлениям недостатки. В частности, было отмечено, что
система адаптации в организации требует реорганизации наставнической
деятельности посредством использования инновационных технологий.
59
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ООО
«ЛУКОЙЛ-УРАЛНЕФТЕПРОДУКТ»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента
предприятия
По итогам анализа кадрового менеджмента ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт» были выявлены недостатки в системе профориентацией и
адаптацией персонала в компании, в связи с чем совершенствование кадрового
менеджмента рекомендуется начать с данных направлений.
На рисунке 3.1 представлены предлагаемые мероприятия.
Рис.3.1. Мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента
предприятия ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт»
Так, для централизованного управления профориентацией и адаптацией
персонала в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», включая территориально-
Мероприятия
Создание Единого Центра
адаптации персонала
совершенствование
института наставничества
внедрение дуального
обучения
внедрение коучинга
Внедрение в ИСУ ПЕРСОНАЛ SAP
HR модуля «Адаптация новых
сотрудников»
60
производственные предприятия и представительства, предлагается
проведение комплекса следующих мероприятий:
1) создание Единого Центра адаптации персонала, использующего,
наряду с наставничеством, инновационные методы адаптации - дуальное
обучение и коучинг;
2) внедрение модуля «Адаптация новых сотрудников» программы
«БОСС-Кадровик» (разработка «БОСС. Кадровые системы») - комплексной
автоматизированной системы управления персоналом третьего уровня,
включающей систему управления трудовыми ресурсами.
Эти два мероприятия дадут требуемый эффект, только если они будут
дополнять друг друга. Функционирование Единого Центра адаптации
персонала в компании с численностью работников более 10000 человек, с
большим количеством структурных подразделений, находящихся на
значительном удалении от центрального аппарата управления, будет
неэффективно без автоматизированной системы управления адаптацией
сотрудников.
Рассмотрим мероприятия подробнее.
1) Создание Единого Центра адаптации персонала
Анализ управления профориентацией и адаптацией персонала в ООО
«Лукойл-Уралнефтепродукт», проведенный ранее, показал, что в компании
существует организационная и методическая база для развития процесса
адаптации. Для совершенствования системы управления адаптацией в
компании предлагается модель организации процесса адаптации персонала,
которая показана на рисунке 3.2.
В данной модели использованы инновационные методы, такие, как
дуальное обучение – на первом, допроизводственном, этапе процесса
адаптации, и коучинг – на этапе формирования кадрового резерва. Между
этими двумя этапами работает традиционный, хорошо отлаженный в
организации, институт наставничества.
61
Рис.3.2. Модель адаптации молодых специалистов в Едином Центре
адаптации персонала ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт»
Модель адаптации
молодых работников
компании
Стадия
допроизводственной
адаптации
Производственная
практика
Курсовое и
дипломное
проектирование
Работа со
студенческим
резервом
Стадия первичной
адаптации
Профессиональный
адаптационный курс
молодого
специалиста
Программа
социально-
психологичского
адаптационного
процесса
Использование
института
наставничества
Стадия вторичной
адаптации
Формирование
резерва кадров из
молодых
специалистов
Оценка и развитие
молодых
специлистов
Работа с резервом
руководящих
кадров
Встречи руководства компании
со студентами и
преподавателями ВУЗов
с молодыми специалистами и
наставниками
с молодыми
руководителями
Получение паспорта молодого специалиста
Формальная и неформальная подготовка кадров, постобучающее
сопровождение
Развитие корпоративной культуры молодых специалистов
Содействие самоорганизации молодых работников
Исследование качества адаптации молодых специалистов
62
Важно отметить, что представленный в модели процесс адаптации
персонала предприятия должен иметь централизованный орган управления,
полномочия которого распространяются на все территориально-
производственные предприятия и представительства.
Согласно представленной модели, процесс адаптации молодых
специалистов включает три стадии со своей целевой аудиторией. На стадии
допроизводственной адаптации – это студенты; стадия первичной адаптации
охватывает молодых специалистов с первичным трудоустройством в
компанию: участниками стадии вторичной адаптивной могут быть молодые
сотрудники кадрового резерва, специалисты, ставшие руководителями в ООО
«Лукойл-Уралнефтепродукт».
Использование дуального обучения на стадии допроизводственной
адаптации связано с недостаточной практикоориентированной подготовкой
выпускников технических ВУЗов, что вызывает необходимость их дообучения
в компании. Процесс дополнительного обучения специалистов требует
значительных финансовых затрат, что оказывает негативное влияние на
прибыль и рентабельность предприятия. При дуальном обучении подготовка
будущего специалиста в ВУЗе сочетается с периодами трудовой деятельности
на производстве, таким образом, он осваивает параллельно и теорию, и
практику, а работа в компании формирует необходимые для конкретного
труда компетенции.
Для сочетания теоретического курса и профессиональной подготовки
молодых специалистов на производстве дуальное обучение может
предусматривать использование краткосрочных курсов (до 650 часов). На
стадии первичной адаптации персонала основным методом является
наставничество, требования к которому повышаются. Это касается, прежде
всего, роста уровня сформированности профессиональных, общекультурных
и специальных компетенций наставника с целью осуществления эффективной
наставнической деятельности – ситуативного консультирования, передачи
знаний и опыта молодым сотрудникам, демонстрации производственных