43
− адаптация и развитие работников (организация стажировок, оценок,
конкурсов; развитие молодых специалистов);
− вознаграждение и мотивация.
В Положении подробно раскрыты функции для выполнения
вышеперечисленных задач.
Так, плановая система документации в ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт» представлена Планом работы службы персонала на год.
Мероприятиями годового плана являются:
− подбор персонала и ведение банка данных;
− ведение баз данных о количественном и качественном составе
персонала;
− проведение и участие в заседании аттестационной комиссии;
− обновление сведений о вакансиях в сети Интернет.
Также в компании составляется План подбора персонала на год.
Разделами плана являются: название вакансии, дата подачи заявки на подбор
персонала, описание процедур по подбору и отбору кандидатов на данную
вакансию, каналы поиска.
Еще одним плановым документом является Дорожная карта на
замещение руководителей и специалистов. К внутренним отчетам относится
ежемесячный Отчет генеральному директору об укомплектованности
персонала.
Для выполнения задачи «Подбор, отбор персонала» службой персонала
выполняются следующие функции: формирование банка данных внешнего
кадрового резерва кандидатов путем взаимодействия с центрами занятости,
кадровыми агентствами, кандидатами, самостоятельно обращающимися в
компанию по вопросам трудоустройства. Специалисты службы проводят
формирование дорожной карты по обеспечению кадрами на должности,
организуют подготовку кадрового резерва, осуществляют подбор списка
кандидатов, наиболее соответствующих требованиям вакантной должности, и
44
предоставляют данный список руководителю подразделения, в котором
имеется вакантное место. Выбранный кандидат обязательно согласуется
руководителем компании и начальниками структурных подразделений
Администрирование персонала и оформление всех кадровых
документов в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» осуществляется в ИСУ
ПЕРСОНАЛ SAP HR. Это комплексная платформа для планирования ресурсов
предприятия, функциональные возможности которой позволяют полностью
автоматизировать процессы учета и управления кадрами. В программе
создаются все кадровые документы, в том числе отсканированные паспорта,
анкеты, рекомендательные письма, характеристики кандидатов. На
сегодняшний день в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» процесс ведения
документов по отбору и подбору персонала полностью проводится в системе
электронного документооборота.
Управление профориентацией и адаптацией персонала проводится в
рамках функциональной подсистемы управления развитием персонала,
являющейся элементом кадрового менеджмента ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт».
Основным методом социально-профессиональной адаптации персонала
в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» традиционно является институт
наставничества. В компании действует «Положение о системе
наставничества», в котором определены задачи наставничества:
− быстрое вхождение в должность новых сотрудников;
− формирование позитивного образа компании в глазах новых
работников, обучение и оценка уровня их квалификации во время
прохождения адаптационного периода;
− повышение уровня общей и специальной подготовки специалистов из
кадрового резерва, претендующих на заполнение вакантных руководящих
должностей;
− сокращение издержек на подбор персонала и уменьшение текучести
кадров.
45
На первой ступени адаптации молодого сотрудника проводится
диагностика его уровня профессиональной подготовленности с целью
разработки индивидуальной программы адаптации. Вторая ступень –
ориентация, представляет собой знакомство работника с предприятием, с
условиями работы, требованиями и обязанностями. Третья ступень
характеризуется апробированием приобретенных специалистом знаний,
приспособлением к рабочему месту, включением в межличностные
отношения с коллегами. Процесс адаптации нового работника завершается на
четвертой ступени переходом к постоянной работе. При успешном
регулировании процесса достаточный эффект от адаптации работника в ООО
«Лукойл-Уралнефтепродукт» ожидается уже через 6-9 месяцев его трудовой
деятельности.
По уровню эффективности системы адаптации персонала компания
близка к пятому типу организаций, в которых разработаны, внедрены и
успешно функционируют программы адаптации.
Программа адаптации ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» включена
либо или тесно связана с программами и положениями об обучении персонала.
В то же время, в системе управления адаптацией персонала отсутствуют
объективные показатели эффективности, количественно измеряемые и
интерпретируемые. Отдел развития персонала оценивает эффективность
института наставничества через критерии удовлетворенности работника и
наставника методом анкетирования. Специальная квалификационная
комиссия предприятия для оценки результатов, достигнутых работников,
использует оценку через разработку показателей эффективности.
Управление профориентацией и адаптацией персонала в ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт» определяется политикой ПАО «ЛУКОЙЛ» в области
работы с молодежью, концепции которой определены в программном
документе «Комплексная целевая программа Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с
молодыми работниками и молодыми специалистами». На основе целевой
программы в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» разработаны и действует
46
«Положение о молодых специалистах с высшим и средним специальным
образованием».
Концепция подготовки и обучения специалистов, ориентированная на
потребности компании в работниках различных категорий, предлагает три
модели:
− модель формальной подготовки кадров – обучение проводится в
образовательных учреждениях, с определенными заранее целями и
установленной продолжительностью обучения, подтверждается документом
(дипломом, удостоверением и т. п.);
− модель неформальной подготовки кадров – обучение осуществляется
повседневно, возможно, в форме самообразования (в том числе, посредством
Интернет, дистанционных технологий, по программам дополнительного
профессионального образования, обучения на производстве и т. д.), не имеет
четких целей и не требует документального оформления;
− модель постобучающего сопровождения – продолжение обучения за
счет активности самого работника в культурно-образовательной среде.
Реализация моделей подготовки и обучения специалистов в компании
показана в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Модели подготовки и обучения специалистов в ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт»
Формальная подготовка
кадров
Неформальная
подготовка кадров
Постобучающее сопровождение
Школа молодого специалиста
Повышение квалификации
Профессиональная
переподготовка, вызванная
производственной
необходимостью
Профессиональная
переподготовка с присвоение
дополнительной
квалификации
Школа изучения иностранного
языка
Институт
наставничества
Временная ротация
Тренинги
Дистанционное
обучение
Интернет-
технологи и др.
Совет молодых специалистов
Совет наставников
Школа управления
производством для молодых
специалистов в возрасте до 33 л.
Сообщества специалистов по
профессиональным интересам
Внутрифирменные конференции
Тематические, научно-
технические выставки на
предприятии
Индивидуальное
консультирование и др.
47
Формирование кадрового резерва в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт»
проходит в процессе постобучающего сопровождения, которое нацелено на
адекватное восприятие компанией молодого специалиста после прохождения
им периода наставничества, закрепление полученных знаний и
приобретенных умений, их дальнейшую корректировку.
Направления формирования кадрового резерва показаны в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Направления формирования кадрового резерва в ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт»
Организационная
форма
Мероприятия по формированию кадрового резерва
Совет молодых
специалистов
Содействие и поддержка в разработке и внедрении экономически
обоснованных рационализаторских предложений и изобретений
Проведение молодежных научно-практических конференций,
конкурсов идей, предложений, выставок научно-технических
разработок
Создание творческих молодежных коллективов для решения
актуальных производственных н научно-технических проблем
Создание молодежных клубов по интересам
Представление руководству кандидатур молодых специалистов для
зачисления в резерв на выдвижение
Школа
управления
Подготовка молодых работников к управленческой деятельности
Выявление резерва кадров компании
Организация диалога молодых работников и главных специалистов
компании
Активизация работы Совета молодых специалистов предприятия
Повышение роли молодых специалистов в производственной и
общественной жизни предприятия
Воспитание чувства корпоративной гордости и причастности к
результатам деятельности предприятия
Основополагающим документом в системе материальной мотивации
работников является Положение об оплате и стимулировании труда, которое
является неотъемлемым приложением к коллективному договору работников
ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт». Положение утверждено Генеральным
директором ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», и согласовано с
Объединенной первичной профсоюзной организацией компании «Лукойл»
Нефтегазстройпрофсоюза России.
48
Положением определяется порядок организации оплаты труда
работников компании. Для оплаты труда работников используются сдельная и
повременная системы оплаты труда. Для усиления материальной
заинтересованности работников в выполнении установленных планов и
договорных обязательств, повышении эффективности производства и
качества работы применяются следующие системы оплаты труда: сдельно-
премиальная и повременно-премиальная.
В Положении описана структура заработной платы, которая включает в
себя основные и дополнительные, переменные выплаты. К переменной части
относятся: ежемесячные (квартальные) премиальные выплаты, годовые
премиальные выплаты. Так, например, победителям Конкурса «Лучший
инженерно-технический работник ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», в
соответствии с утверждённым Положением о конкурсе на звание «Лучший
инженерно-технический работник» устанавливаются следующие надбавки к
должностному окладу:
− по итогам 1-го этапа Конкурса работникам, занявшим призовые места,
сроком на 1 год: 1 место – надбавка к должностному окладу в размере 7%; 2
место – надбавка к должностному окладу в размере 5%: 3 место – надбавка к
должностному окладу в размере 3%;
− по итогам 2-го этапа Конкурса работникам, занявшим призовые места,
устанавливаются: 1 место -– надбавка к должностному окладу в размере 15%
на период работы в Обществе; 2 место – надбавка к должностному окладу в
размере 10% сроком на 1 год; 3 место – надбавка к должностному окладу в
размере 8% сроком на 1 год.
Для повышения мотивации сотрудников компании применяется и
система нематериальной мотивации. В компании используются следующие
формы поощрений:
− объявление благодарности;
− награждение ценным подарком;
49
− награждение Почетной грамотой;
− занесение на стенд «Лучшие работники ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт»;
− корпоративные, ведомственные или государственные награды;
персональное повышение окладов.
В рамках достижения цели выпускной квалификационной работы, во
время прохождения преддипломной практики был проведен опрос работников
компании на предмет оценки удовлетворенности персонала ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт» кадровым менеджментом организации. Разработанная
для опроса анкета представлена в Приложении 4, всего было опрошено 50 чел.
Основной задачей опроса стояло выяснение удовлетворенности
работников следующими кадровыми процессами в организации: условия
труда, вознаграждение и мотивация, адаптация и развитие работников.
Удовлетворенность условиями труда измерялась по двум направлениям
– санитарно-гигиеническими условия и график работы.
Опрос выявил, что санитарно-гигиенические условия (рабочее место,
раздевалки, место приема пищи) удовлетворяют всех опрошенных на 100%.
Графиком работы удовлетворены полностью 68% опрошенных, скорее
удовлетворяет, чем нет – 4% (рис.2.6).
Рис.2.6. Оценка степени удовлетворенности графиком работы работниками
ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», % от опрошенных
68%
4%
18%
10%
Полностью удовлетворяет
Скорее удовлетворяет, чем не удовлетворяет
Скорее не удовлетворяет, чем удовлетворяет
Совершенно не удовлетворяет
50
При этом 5 чел. (10%) неудовлетворены графиком работы полностью, 9
чел. (18%) – частично не удовлетворены.
Оценивая кадровый менеджмент в части вознаграждения и мотивации
большая часть опрошенных (56%) считает, что оплата труда на предприятии
отвечает условиям деятельности организации и трудовому вкладу работников,
в то время как для 28% система оплаты труда носит формальный характер
(рис.2.7).
Рис.2.7. Оценка работниками действующей в ООО «Лукойл-
Уралнефтепродукт» системы оплаты труда, % от опрошенных
И только 16% (8 чел.) отметили, что действующая система оплаты труда
основана на индивидуальном подходе к оценке трудового вклада каждого
работника. Следует отметить, что. по нашему мнению, такая оценка оплаты
труда обусловлена тем. что персонал чувствует давление со стороны
руководства при ответе на этот вопрос, хотя опрос проводился на условиях
анонимности.
На рисунке 2.8 представлены результаты оценки степени
удовлетворенности системой материальной мотивации на предприятии.
56%
16%
28%
Отвечает условиям деятельности и трудовому вкладу
работников
Основана на индивидуальном подходе к оценке трудового
вклада каждого работника
Носит формальный характер, не связана с результатами труда
работников
51
Рис.2.8. Оценка степени удовлетворенности системой материальной
мотивации работниками ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», % от
опрошенных
Оценивая степень удовлетворенности системой материальной
мотивации, чуть менее половины опрошенных высказала свое недовольство
ею (42%). Только 16% опрошенных полностью удовлетворены системой
материальной мотивации. В качестве причин недовольства работники указали
отсутствие роста заработной платы и неравномерность премирования.
Отношение к нематериальной мотивации представлено на рисунке 2.9.
Рис.2.9. Оценка степени удовлетворенности системой нематериальной
мотивации работниками ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», % от
опрошенных
16%
40%
10%
34%
Полностью удовлетворяет
Скорее удовлетворяет, чем не удовлетворяет
Скорее не удовлетворяет, чем удовлетворяет
Совершенно не удовлетворяет
70%
10%
10%
10%
Полностью удовлетворяет
Скорее удовлетворяет, чем не удовлетворяет
Скорее не удовлетворяет, чем удовлетворяет
Совершенно не удовлетворяет
52
Как видно из результатов опроса, в отличие от материальной мотивации,
нематериальной мотивацией удовлетворена большая часть респондентов –
80%, из них 70% удовлетворены полностью, 10% больше удовлетворены, чем
не удовлетворены. Не удовлетворенные нематериальным стимулированием
распределились следующим образом – 5 чел. (10%) не удовлетворены
полностью, столько же больше неудовлетворены, чем удовлетворены.
Следующим блоком исследования выступало выяснение отношения к
системе адаптации на предприятии.
Как видно из таблицы 2.10, оценка работниками системы адаптации
показала, что большинство из них определяют уровень эффективности
системы управления адаптацией персонала как высокий. Однако, мнения
варьируются в зависимости от возрастной группы респондентов.
Таблица 2.10
Оценка работниками ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» текущей системой
адаптации, % от опрошенных
Возрастная
категория
опрошенных
Система адаптации
эффективна
Система адаптации
нуждается в модификации
Итого
работников
по
категории,
чел.
чел.
в %
чел.
в %
Работники от 18
до 22 лет
1
20,0
4
80,0
5
Работники от 23
до 27 лет
5
35,7
9
64,3
14
Работники от 28
до 35 лет
13
68,4
6
31,6
19
Старше 35 лет
9
75,0
3
25,0
12
Итого
28
-
22
-
50
Так, группа работников в возрасте от 28 до 35 лет дает положительную
оценку существующей системе управления адаптацией в компании – 68,4 %
из них считают ее эффективной. Еще больший процент удовлетворенных
адаптацией среди работников старше 35 лет – 75,0%. Это сотрудники,
имеющие опыт работы и готовые принимать наставничество как возможность
вхождения в профессию и дальнейшего карьерного роста.