66
Необходимо при этом учитывать, что 80% работников организации –
молодые женщины. Очевидно, что возникает диссонанс между ценностями
организации, жестко навязываемым руководством и внутренними установками
работника. Как следствие, наблюдаются факторы, являющиеся причиной
стресса, недовольство политикой руководства, неприятие кадровых ценностей,
ритуалов, традиций.
По-видимому, руководству КОЦ «Статус» необходимо смягчить
отдельные элементы политики организации, допустить мягкость в управлении,
принять во внимание возрастной и гендерный состав коллектива.
Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:
Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей политики
организации.
Шаг 3. Осмысление результатов.
Шаг 4. Истории - иллюстрации.
Шаг 5. Стратегические действия.
Шаг 6. План реализации.
На основе приведенных рекомендаций необходимо составить план-
график изменений в кадровой политике КОЦ с указанием сроков исполнения и
ответственных лиц, а также источников финансирования этих мероприятий.
Таблица 14
План мероприятий по урегулированию конфликтов и снижению
уровня конфликтности в коллективе КОЦ
Наименование
мероприятия
Сроки
исполнения
Ответственное
лицо
Источник
финансирования
Диагностика
внутренней
среды КОЦ
До 01.06.2020
Генеральный
управляющий
За счет
нераспределенной
прибыли
организации
Определение
критических
точек в
деятельности
КОЦ на основе
проведенного
анализа
До 10.06.2020
Генеральный
управляющий
За счет
нераспределенной
прибыли
организации
67
Составление
отдельного
документа с
перечнем
недостатков
До 12.06.2020
Директор
За счет
нераспределенной
прибыли
организации
Выработка
основных
принципов
кадровой
политики
До 20.06.2020
Директор
Главный бухгалтер
Главный инженер
Главный
администратор
Генеральный
управляющий
Центра
Руководитель
отдела кадров
За счет
нераспределенной
прибыли
организации
Определение
разрывов между
желаемой и
имеющейся
кадровой
политикой КОЦ
До 25.06.2020
Директор
Главный бухгалтер
Главный инженер
Главный
администратор
Генеральный
управляющий
Центра
Руководитель
отдела кадров
За счет
нераспределенной
прибыли
организации
Найм
специалистов по
тренингу
персонала
До 01.07.2020
Руководитель
отдела кадров
За счет
нераспределенной
прибыли
организации
Формирование
новой системы
мотивации
До 30.07.2020
Руководитель
отдела кадров
За счет
нераспределенной
прибыли
организации
Реализация
мероприятий и
определение
экономической
эффективности
До 01.09.2020
Руководитель
отдела кадров
Главный бухгалтер
За счет
нераспределенной
прибыли
организации
Трансформации политики не произойдет,если в процесс не вовлечь
абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к
изменениям и активную поддержку.
В качестве результатов реализации предлагаемого графика работ
выступает экономическая эффективность. Так как КОЦ – это коммерческое
предприятие, положительным результатом преобразований должна стать либо
увеличившаяся прибыль предприятия, либо снижение затрат.
68
Используя данные, полученные при исследовании трудовой
эффективности организации, можно сделать вывод, возможная экономия на
затратах на персонал составит не менее 468000 руб. в год. Отсутствие
переработок позволит снизить затраты на поощрение персонала на 234000 руб.
(как правило, премия составляет 50% от Фонда Оплаты Труда). Итоговая
эффективность должна составить 702000 руб.
Возможные риски выражаются в неприятии персоналом новаций в
кадровой политике, так как традиционно люди противятся новому, а также
существует риск недостижения запланированных результатов, но этот риск
можно застраховать в страховой компании.
3.3. Оценка экономической эффективности планируемых мероприятий
В последние годы в конфликтологии в целом выходит много
публикаций, посвященных управлению конфликтами, не затихают споры
вокруг этого вопроса и в педагогике. Прочно закрепляются термины
инициированный, управляемый, контролируемый, планируемый,
организованный, проектируемый и другие конфликты.
Установлено, что поскольку в основе конфликта часто лежит
противоречие, подчиненное определенным закономерностям, социальные
педагоги не должны «бояться» конфликтов, а, понимая природу их
возникновения, использовать конкретные механизмы воздействия для
успешного их разрешения в разнообразных педагогических ситуациях.
Понимание причин возникновения конфликтов и успешное
использование механизмов управления ими возможны только при наличии у
будущих педагогов знаний и умений соответствующих личностных качеств,
знаний и умений.
Стиль поведения в конкретном конфликте, также определяется той
мерой, в которой педагог хочет удовлетворить собственные интересы, действуя
69
при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя
совместно или индивидуально.
Главный способ бесконфликтного педагогического общения –
формирование высокого уровня педагогического профессионализма, владение
искусством выхода из конфликтных ситуаций без потери собственного
достоинства.
Результаты специальных исследований социально-психологических
последствий конфликтов в группах убеждают в их не только однозначно
негативном характере, но и их конструктивности.
Психолог строит работу так, что главными действующими лицами в
разрешении конфликтов становятся сами участники: через осознание
противоречий как предмета конфликта, через внутреннюю работу личности,
отражение в своем сознании собственного поведения, а не только других
участников конфликта, через восприятие другого как самого себя и т. п. Но в
этом существуют два серьезных ограничения: во-первых, такие способы
разрешения конфликтов наиболее эффективно срабатывают на
рефлексирующих личностях, а далеко не все оказываются таковыми; во-
вторых, психологические методы разрешения конфликтов в подавляющем
большинстве конфликтных ситуаций могут выступать лишь дополняющими
другие методы. Сами по себе они довольно редко приводят к устойчивому
разрешению межличностных и тем более межгрупповых конфликтов.
Рассчитаем экономическую эффективность предлагаемых мер по
снижению конфликтности в организации.
Если снизится общая конфликтность в организации, то, как следствие,
уменьшится количество трудовых конфликтов, нуждающихся в регулировании
КТС. Таким образом, КОЦ может отказаться от постоянно действующей КТС.
При создании КТС работники КОЦ получали среднюю заработную плату,
в то время, когда не трудились на рабочих местах, а занимались разрушением
трудового спора. В КТС были задействованы 4 человека. Они отдавали 30%
70
рабочего времени работе в Комиссии. При средней заработной плате 10000 руб.
в месяц потери предприятия составили:
4 х 30% х 10000 = 12010 руб.
В среднем потери рабочего времени на скрытые межличностные
конфликты, по расчетам специалистов, составляют 20%
1
.
Таким образом, если фонд оплаты труда предприятия в месяц составляет
3000 тыс. руб. в год, то экономическая эффективность от снижения уровня
конфликтности составит:
3000 х 20% = 600 тыс.руб.
Итого экономическая эффективности при снижении уровня
конфликтности в коллективе может составить:
600 + 12 = 612 тыс. руб. в год
Таким образом, 612 тыс. руб. в год, или 12,03% своей прибыли КОЦ
теряет из-за высокого уровня конфликтности в коллективе. Эта значительная
сумма может быть сэкономлена в случае проведения предложенных
мероприятий.
1
Хохлова О.П. Конфликтология / О.П. Хохлова. – М.: Магистр, 2019. – С. 247.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучение теоретических аспектов разрешения конфликтов позволяет
сделать вывод, что конфликт – это несогласие между двумя или более
сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так,
чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне
сделать то же самое. Таким образом, конфликт представляет собой
столкновение сторон, мнений, сил.
При изучении различных точек зрения на типологию конфликтов,
причины их возникновения, было выявлено, что в организациях наиболее часто
происходят следующие типы конфликтов:
- между работодателем и наемным работником;
- между подразделениями организации;
- межличностные конфликты;
- конфликт между личностью и группой.
Наиболее распространенными причинами конфликтов являются:
- распределение ресурсов;
- взаимозависимость задач;
- различия в целях;
- различия в представлениях и ценностях;
- различия в манере поведения и жизненном опыте;
- неудовлетворительные коммуникации.
Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение
производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования,
постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.
Именно на это следует опираться при решении проблемы в КОЦ «Статус».
К отрицательным последствиям конфликта наблюдаемым на
исследуемом предприятии относятся: снижение производительности,
неудовлетворенность, ухудшение социально-психологического климата,
72
увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия,
ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и
неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве
конфликт может иметь положительные последствия. Например, более
углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии
решений и улучшение сотрудничества в будущем.
В качестве выхода из конфликтной ситуации мы считаем возможным
предложить руководству КОЦ «Статус» предпринять следующие меры.
Во-первых, необходим пересмотр организационной структуры
управления. Мы предлагаем использовать матричную структуру, как более
гибкую, отвечающую современным требованиям, обеспечивающую большую
скорость передачи информации.
Во-вторых, использовать такой метод разрешения конфликта, как
принципиальное согласие. Для этого необходимо наладить обратную связь от
работников к руководству и предпринять меры по погашению задолженности
по оплате труда. При этом необходимо принять меры по формированию
организационной культуры, соответствующей требованиям нового времени.
Метод принципиального согласия можно дополнить интегральным
методом разрешения конфликта. Это метод совместного принятия решений,
использующий подход рассмотренных методов разрешения конфликтных
ситуаций. В основе данного метода лежит предложение, что существует
решение вопроса, приемлемое для всех сторон. Участвующие в конфликте
стороны вместе работают над поиском путей выхода из создавшейся ситуации,
ставя на первое место суть проблемы, а не свои взаимоотношения.
Интегральный метод включает в себя несколько этапов и требует, чтобы
процесс урегулирования конфликта начинался прежде всего с установления
доброжелательных отношений между сторонами.
Мы считаем, что руководству КОЦ «Статус» необходимо принять меры
по постоянному мониторингу социально-психологического климата в
73
коллективе. Это позволит выявлять зарождающиеся противоречия еще на
доконфликтной стадии, не доводя до открытой конфронтации. Необходимы
также следующие действия:
- Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов
управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение
того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов,
который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную
информацию, система полномочий и ответственности, а также четко
определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все
эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего
ждут от них и в какой ситуации.
- Использование координационных и интеграционных механизмов. В
управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие,
как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь
между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания
между отделами. Исследования показали, что организации, которые
поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей
эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где
назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями –отделомсбыта и
производственным отделом –сумелиразрешить проблему, создав
промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта
служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала
такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.
- Общеорганизационные комплексные цели. Установление
общеорганизационных комплексных целей –ещеодин метод управления
конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление общих целей требует
совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея,
74
которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на
достижение общей цели.
Так, если работники конфликтуют между собой, следует сформулировать
цели для каждого из них, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным
образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в
целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут
принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их
собственной функциональной области. Изложение высших принципов
(ценностей) раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается
уменьшить возможности конфликта, излагая общие организационные
комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего
персонала.
- Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно
использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние
на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди,
которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных
целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению
проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,
признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или
групп.
Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях не
всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению
функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к
распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации.
Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта
можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно
положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда
в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный
75
моменты конфликта для организации, подразделений, людей, что предполагает
постоянную работу менеджеров над управлением конфликтами.