15
обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами.
Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами:
источников преимущества, количеством источников преимущества у
предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники
конкурентного преимущества [11, с. 123].
Стоит отметить, что анализ деятельности конкурентов следует
рассматривать как информационную базу для формирования конкурентной
стратегии предприятия.
После того как сформирована информационная основа о состоянии
конкуренции на рынке и конкурентах, предприятию следует, по нашему мнению,
выявить конкурентные преимущества, которыми оно обладает и намеревается
приобрести, т.е. конкурентный потенциал. Г.С. Рахимова определяет его
достаточно широко: как совокупность располагаемых природных,
материальных, трудовых, финансовых ресурсов и возможностей организации,
дающая ей превосходство перед конкурентами. Мы полагаем, что конкурентный
потенциал также включает и положение предприятия в отрасли, которое можно
рассматривать как определенное конкурентное преимущество: лидер рынка,
следующий за лидером, предприятие со слабой позицией, аутсайдер рынка [19].
Конкурентная стратегия в деятельности любой компании играет
немаловажную роль и является тем инструментом в руках руководителя,
благодаря которому можно достичь поставленных целей. Для того, чтобы
предприятие нормально функционировало в рамках конкурентной борьбы,
конкурентная стратегия должна быть представлена в виде четкого плана
действий, а также необходимо регулярно контролировать реализацию данного
плана и координировать действия в случае отклонения или координировать
стратегию в случае непредвиденных обстоятельств. Но все зависит от того, какая
конкретно применяется стратегия.
16
1.2 Классификация конкурентных стратегий и их особенности
Для разработки и реализации эффективной конкурентной стратегии
необходимо четко определить, в каких условиях работает организация, какие
факторы на нее влияют, какими конкурентными преимуществами обладает
предпринимательская фирма и другое.
Крайне важно, чтобы руководство при рассмотрении таких факторов
было объективным и опиралось на факты и стоимостные показатели. Ведь от
выбора конкурентной стратегии предпринимательской фирмы будут зависеть
вся деятельность организации в отрасли или на рынке, методы борьбы с
конкурентами.
Существует много классификаций конкурентных стратегий, однако в
работе будут рассмотрены некоторые из них, которые автор посчитал наиболее
актуальными и широко распространенными на современном этапе.
Майкл Портер выделяет следующие 3 базовые конкурентные стратегии:
• стратегия минимизации издержек;
• стратегия дифференциации;
• стратегия фокусирования или концентрации [25].
Рассмотрим подробнее каждую из них и определим их особенности.
Стратегия минимизации издержек. Данная стратегия заключается в том,
что предприятие снижает стоимость издержек различными способами. Это
может быть уменьшение стоимости за счет масштаба производства, поиска более
дешевых материалов, уменьшение издержек на реализацию продукции. Данную
стратегию могут реализовывать не любое предприятие, однако если появляется
возможность снижения издержек, то каждый менеджер должен оперативно
среагировать.
Снижение стоимости издержек не должно быть отождествлено с
ухудшением качества. Наоборот, особенность стратегии заключается в том, что
при нормально уровне качества предприятие уменьшает издержки, при этом
17
уменьшая себестоимость производимой продукции. В данном случае
руководство компании может либо снизить стоимость товаров, при этом
увеличивая покупательский спрос и уровень продаж, либо оставить цену как
есть, но за счет снижения себестоимости получать больше прибыли. Данная
стратегия не может обеспечивать 100% результат, однако поможет выстоять в
борьбе с конкурентом.
Стратегия дифференциации. Это стратегия, которая подразумевает под
собой создание предприятием товаров (услуг), которые бы приносили больше
пользы (за исключением низкой цены), чем товары-аналоги конкурентов.
Дифференциация выпускаемой продукции (предоставляемых услуг) помогает
компании получить определенные конкурентные преимущества в случае, если
товар (услуга) отличается от товара-аналога фирмы конкурентов, в глазах
покупателях приносит больше пользы и клиенты могут за эту пользу заплатить
[37].
Благодаря данной стратегии на рынке присутствует разнообразие, так как
большинство фирм пытается обогнать конкурентов по тем или иным критериям.
Данная стратегия не подразумевает снижение издержек, именно поэтому цена
такой продукции высокая. Сырье и материалы должны быть качественные.
Продукция должна выпускаться уникальная. Фирма, которая использует данную
стратегию, постоянно инвестирует денежные средства в инновационные
разработки, изучение рынка и т.д. Однако существуют и риски при реализации
такой конкурентной стратегией, которые связаны с тем, что не все люди готовы
переплачивать за качество и уникальность выпускаемых товаров. Цена для
некоторых потребителей является решающим фактором в принятии решения о
покупке.
Стратегия фокусирования (концентрации). Стратегия направлена на то,
чтобы предприятие получало конкурентные преимущества путем охвата
определенного рыночного сегмента, либо региона. Это обусловлено тем, что
18
руководство предпринимательской фирмы стремится удовлетворить
потребности клиентов лучше, чем компании конкурентов, которые
«распыляют» ресурсы на большие территории [15, с. 250].
На стадии разработки бизнес-плана предпринимательской фирмы выбор
такой конкурентной стратегии обычно обусловлен недостатком финансовых
ресурсов и капитала. Однако крупные фирмы также могут выбирать данную
стратегию и считать ее наиболее оптимальной. Это может быть связано,
например, с увеличением сбытовой деятельности на определенной территории.
Данная стратегия может быть 2 видов: конкурентная стратегия фокусирования
на издержках и на дифференциации. Причем в данном случае можно
использовать одну из них, либо вместе.
Конкурентная стратегия фокусирования на издержках подразумевает под
собой то, что компания, работая на определенном узком сегменте рынка,
стремится снизить максимально свои издержки и за счет этого получить
конкурентное преимущество.
Фокусирование на дифференциации означает, что фирма стремится
получить прибыль за счет продажи товаров (услуг) различным группам
потребителей, но в одном рыночном сегменте. В данном случае,
дифференциация не означает, что предприятие будет увеличивать цену. Чаще
всего производители стараются не выходить за рамки запланированных цен.
Особенность этих двух стратегий в том, что необходимо фокусироваться на
определенном сегменте рынка, чтобы получить максимум прибыли и
удовлетворить максимум потребностей. Выбор той или иной стратегии сопряжен
с рядом рисков, которые необходимо учитывать при выборе и реализации
стратегии (см. приложение 2).
Сам Майкл Портер утверждал, что для наиболее эффективной
деятельности необходимо выбрать одну из вышеперечисленных стратегий.
Реализация сразу нескольких стратегий может негативно сказаться на
19
деятельности предпринимательской фирмы, снизить качество выпускаемой
продукции, уменьшить конкурентные преимущества и т.д.
Одной из наиболее известных классификаций является матрица И.
Ансоффа и стратегии роста бизнеса (рис. 3).
Рисунок 3 - Матрица И. Ансоффа и стратегии роста бизнеса [28]
Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных
стратегии роста бизнеса:
• стратегия проникновения на рынок означает, что рост будет
происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка;
• стратегия развития рынка означает, что компания будет расти за счет
развития спроса на новых рынках;
• стратегия развития товара означает, что источником роста компании
является рост спроса на новые продукты;
• стратегия диверсификации означает обновление товарного ряда и
выход на новые рынки одновременно [24].
Далее рассмотрим классификацию конкурентных
стратегий, предложенную российским ученым Л.Г. Раменским
20
• виолентная стратегия;
• патиентная стратегия;
• коммутантная стратегия;
• эксплерентная стратегия [23].
На рисунке 4 представлена классификация конкурентных стратегий по Л.
Г. Раменскому, а в приложении 3 можно ознакомиться с более подробной
классификацией и ее особенностями.
Рисунок 4 - Классификация конкурентных стратегий по Л.Г.
Раменскому [27]
Виолентная стратегия заключается в том, что предприятие массово
выпускает на рынок товары приемлемого качества и цены, для удовлетворения
потребностей покупателей. Предпринимательские фирмы, которые следуют
данной конкурентной стратегии, стремятся занять лидирующее положение на
рынке путем высокой производительности труда и низких издержек. Это в свою
очередь позволяет снизить стоимость продукции и ориентировать ее на
среднестатистического покупателя со средней заработной платой. Это позволяет
охватить большой рыночный сегмент. Виолентную стратегию способны
21
проводить крупные компании, которые «маленькими шагами» захватывают
различные сегменты рынка.
Патиентная стратегия связана с обслуживанием узких сегментов рынка со
специфическими потребностями. Этого можно достичь путем организации
специализированного производства. Данная стратегия направлена на удержание
и завоевание доверия относительно узких рыночных сегментов, в пределах
которых реализуются уникальные товары с высоким качеством. Цены на такие
товары высокие, так как для потребителя создается дополнительная
нематериальная ценность выпускаемой продукции, высокое и качество. Расчет
идет на потребителей с высоким достатком. Важно постоянно разрабатывать
такой товар, который будет опережать товары – аналоги конкурентов.
Коммутантная стратегия направлена на быстроизменяющиеся нужны
потребителей в товарах (услугах). Прежде всего, данная стратегия является
наиболее гибкой. Изменение спроса потребителей ведет к тому, что руководство
предприятия должно переориентировать свое производство в кратчайшие сроки.
Поэтому данную стратегию реализовывают предприятия, которые не имеют
специализированного производства, а имеют универсальное оборудование и
технологии для производства. Коммутантная стратегия представляет собой
имитацию новинок, и не направлена на высокое качество и высокую цену [27].
Эксплерентная стратегия направлена на развитие на рынке спроса на
принципиально новые товары, а также на радикальные нововведения. Данная
стратегия уникальна тем, что подразумевает под собой получение конкурентных
преимуществ путем выпуска совершенно новых товаров. Реализация такой
стратегии требует постоянных финансовых вложений в развитие инноваций и
технологий на предприятии. Такие проекты могут быть рискованными. Однако в
случае удачи предприятие не только обходит конкурентов по качеству
выпускаемой продукции, но и открывает новые рынки.
На сегодняшний день предприятия, выпускающие большой ассортимент
товаров, используют две и более стратегии для различных групп товаров или
22
различных рынков. Какую бы стратегию не выбрало предприятие, важно кто
конкретно будет заниматься ее разработкой, каким принципам будет
придерживаться.
1.3 Принципы и подходы к разработке конкурентной стратегии
предпринимательской фирмы
Основной идеей разработки конкурентной стратегии является программа
действий компании. Такая программа позволяет получать положительный
экономический эффект путем того, что компания на рынке среди конкурентов
имеет более сильные позиции и конкурентные преимущества.
Разработку конкурентной стратегии и ее внедрение в деятельность фирмы
можно представить в виде схемы, которая изображена на рисунке 5.
Сбор информации о внешней и
внутренней среде
Миссия и стратегия предприятия
Оценка прошлого опыта
Постановка задач в
конкурентной
борьбе
Анализ информации
Выб
ор конкурентной
стратегии
Анализ выбранной стратегии относительно заявленных
задач
Реализация выбранной
стратегии
Анализ результатов и накопление опыта
23
Рисунок 5 - Этапы разработки и внедрения конкурентной
стратегии [20]
Важнейшим среди всех этапов, по мнению автора работы, является сбор
информации о внешней и внутренней среде организации, миссия и стратегия
предприятия, а также анализ всей полученной информации. Так как эти этапы
являются подспорьем в выборе конкурентной стратегии и ее реализации на
практике. Функция конкурентного стратегического планирования в компании
реализуется с помощью базовых принципов, представленных ниже:
• преемственность и накопление;
• последовательность выполняемых шагов (этапов);
цикличность [18].
Преемственность и накопление конкурентной стратегии. Данный
принцип основывается на том, что предприятию, а именно руководству, перед
тем, как разработать конкурентную стратегию, необходимо особое значение
уделить предыдущему опыту организации, учесть все сильные и слабые стороны.
Необходимо рассмотреть, что в прошлом оказалось неудачным, а что привело
предприятие к успеху, и посмотреть, является ли эта информация актуальной и
можно ли ее использовать для разработки нынешней стратегии. Основная идея
этого принципа в том, что предпринимательская фирма, используя прошлый
опыт, не будет допускать таких же ошибок в настоящий момент.
Последовательность выполняемых шагов. Сущность данного принципа
обусловлена тем, что реализация каждого шага в конкурентной стратегии
зависит от результата на предыдущем этапе. Благодаря этому можно избежать
ошибок, которые были раньше, оценить результаты реализации конкурентной
стратегии на каждом этапе и по необходимости корректировать последующие
шаги.
Цикличность. Данный принцип проявляется в том, что результаты (итоги)
конкурентной стратегии должны быть проанализированы и учтены в
24
последующем. Это связано с тем, что каждый раз конкурентная стратегия
адаптируется под определенную среду, в которой функционирует организация.
Конкурентная стратегия – это важный инструмент в руках менеджеров,
поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми
сталкивается компания [18]. Во-первых, весь материал, который получен
компанией в ходе создания стратегии, позволяет не только руководству, но и
исполнителям четко и структурировано рассмотреть ситуацию на рынке,
положение компании на нем, а также реальность целей, поставленный
компанией, и их реализацию. Во-вторых, конкурентная стратегия приобретает
силу организационно-распорядительного документа, то есть концентрирует
силы в необходимом направлении. В-третьих, анализируя свою деятельность,
предприятие получает возможность смотреть на опыт своей работы, постоянно
улучшать и расширять свою сферу деятельности, реагировать на рыночные
изменения, укреплять свои позиции и завоевывать новые рынки и ниши.
Для того, чтобы разработать эффективную конкурентную стратегию,
нужно не только учитывать принципы разработки и применения стратегии, но и
основные подходы к формированию конкурентной стратегии.
Существует 2 основных подхода к формированию конкурентной
стратегии и выявлению конкурентных преимуществ: ресурсная ориентация и
рыночная ориентация [19, с.305].
Специалисты, которые придерживаются рыночного подхода, считают,
что успешная деятельность компании обусловлена тем, что фирма ориентируется
на рынок и выбирает одну из 3 стратегий: лидерство в издержках,
дифференциация и фокусирование. Также мнение сторонников данного подхода
сводится к тому, что успех фирмы зависит от 2 составляющих. Во-первых, это
привлекательность отрасли, в которой организация функционирует, либо
планирует работать. Во-вторых, это конкурентная позиция фирмы в отрасли или
конкретной рынке. При выборе конкурентной стратегии в рамках рыночного