14
Если компания выбирает конкурентную стратегию снижения издержек,
то ее построение основывается на глубоком анализе своей цепочки создания
стоимости, и изучением источников снижения затрат в рамках каждого вида
деятельности компании и с учетом взаимосвязей между ними.
Отсутствие системного подхода в анализе всех видов деятельности
компании или базирование политики снижения издержек на снижении затрат
только в производстве продукта является ошибочным.
Цепочка создания стоимости является инструментом, с помощью
которого фирма анализирует все виды своей деятельности для того, чтобы
разработать эффективную конкурентную стратегию, основанную на
минимизации издержек.
Конкурентная стратегия, основанная на дифференциации продукта,
заключается в предложении рынку продукта, который уникальным образом
отличается от продуктов конкурентов.
Уникальность продукта дает потребителям определенную
потребительскую ценность, за которую они готовы платить цену выше
среднеотраслевой.
Конкурентная стратегия дифференциации будет успешной, если она
является результатом совместных действий всех подразделений компании, а не
только отдела продаж или маркетинга.
Конкурентная дифференциации разработана верно, если продукты
ценятся за уникальность и особенность, а не за то, что они дешево стоят.
Метод дифференциации нацелен на то, чтобы каким-то уникальным,
присущим только видам деятельности, способом создать конкурентное
преимущество для целевого потребителя. Это позволит продавать продукт по
необязательно более низкой, чем у конкурентов, цене.
Самая распространенная ошибка при разработке конкурентной
стратегии, основанной на дифференциации – не замечать потенциальные
источники дифференциации.
15
Можно дифференцироваться не только на технических свойствах и
характеристиках продукта. Любой вид деятельности, который осуществляет
компания и который формирует цепочку создания стоимости, может стать
дифференциатором при разработке конкурентной стратегии.
Источниками дифференциации могут стать не только основные виды
деятельности (они непосредственно обеспечивают создание продукта,
доведение его до потребителя и обслуживание), но и вспомогательные
(обеспечивают поддержку основных видов деятельности).
Конкурентная стратегия дифференцирования позволяет создавать
потребительскую ценность в любом звене цепочки создания стоимости:
Рисунок 1.3. Конкурентная стратегия компании: типичные
источники дифференциации в цепочке создания стоимости
(М.Портер)
Для того, чтобы выстроить конкурентную стратегию на основе
дифференциации, необходимо выделить в бизнесе стратегически важные виды
деятельности, анализировать издержки и выделять потенциальные источники
дифференциации.
16
Конкурентное преимущество получит тот бизнес, который осуществляет
стратегические виды деятельности с меньшими затратами или более
эффективно, чем конкуренты.
Часто покупатель сам не в полной мере осознает, как приобретаемый
продукт влияет на его Цепочку создания стоимости. Фактически продукт
поставщика должен снижать издержки покупателя, т.е. снижать их, и/или
повышать эффективность его видов деятельности в его цепочке создания
стоимости.
Поэтому конкурентную стратегию дифференциации необходимо
основывать на тех факторах (или критериях), которые покупатель использует
при оценке того, как и чем продукты помогут ему снизить затраты или
повысить эффективность работы по сравнению с конкурентами.
Для того, чтобы понять, какие дифференциаторы станут
конкурентными, и на основании их сформировать стратегию дифференциации,
необходимо осуществить следующие действия:
Шаг 1: Определить Целевой портрет покупателя
Сделать ABC анализ, выделить параметры для ключевых клиентов
категории А, методом опроса клиентов описать типовой профиль целевого
клиента.
Шаг 2: Сформировать цепочку создания стоимости клиента
Сформировать цепочку создания стоимости покупателя и определить,
какое действие на нее оказывает деятельность компании.
Любое, как прямое, так и косвенное, влияние деятельности на Цепочку
создания стоимости покупателя будет определять потребительскую ценность
продуктов.
Необходимо четко понимать, как и в каких звеньях деятельность влияет
на цепочку создания стоимости покупателя и как любые изменения в Цепочке
покупателя могут влиять на деятельность предприятия.
Шаг 3. Проранжировать критерии выбора клиентов
17
Анализ цепочки создания стоимости клиента дает базу для выявления
критериев, по которым покупатель делает свой выбор.
Потребительская стоимость и конкурентное преимущество
дефференциации создается тогда, когда продукты уникальным образом будут
соответствовать критериям использования продукта в компании покупателя.
Шаг 3. Найти источники уникальности
Необходимо выявить в деятельности источники уникальности:
существующие и потенциальные.
Определить, какие именно виды деятельности компании влияют на
критерии выбора компании клиента. Выяснить, какие источники уникальности
в цепочке стоимости востребованы цепочкой стоимости клиента.
Сравнить источники уникальности с теми, которые имеются у
конкурентов. После этого выявить потенциальные источники уникальности в
цепочке создания стоимости.
Шаг 4. Определить затраты на формирование конкурентной стратегии
дифференциации
Определить затраты, которых требуют уже существующие и которые
потребуются для потенциальных источников дифференциации. Какие издержки
понесёт компания для развития новых уникальных источников
дифференциации?
Шаг 5. Внедрить в работу новую конкурентную стратегию
Оптимизировать существующую деятельность в цепочке создания
стоимости так, чтобы при минимуме затрат продукт стал
дифференцированным, т.е. с новым конкурентным преимуществом, а ценность
для покупателя – максимальной.
Шаг 6. Проверить новую конкурентную стратегию на устойчивость
Проверить новую конкурентную стратегию дифференциации на
устойчивость. В течение 3-х месяцев необходимо изучать, как растут продажи с
новой конкурентной стратегией. Если рост устойчив, значит конкурентная
стратегия себя оправдала.
18
Шаг 7. Сократить издержки
Усилить эффективность конкурентной стратегии: сократить затраты,
которые не имеют отношения к избранной стратегии дифференциации.
Стратегия фокусирования – это третий тип конкурентной стратегии. Она
основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли.
Компания поставляет свой продукт покупателям определенного сегмента или
группы сегментов.
В этом случае конкурентная стратегия оптимизируется специально под
потребности узких сегментов, и компания старается получить Конкурентное
преимущество исключительно в рамках этих рыночных сегментов.
Например, компания поставляющая логистические услуги фокусирует
свою работу исключительно с производственными предприятиями,
выпускающими детскую и взрослую одежду. Конкурентная стратегия
компании была пересмотрена со стратегии дифференциации на стратегию
фокусирования спустя 10-ти лет существования на рынке.
Конкурентная стратегия фокусирования существует в двух
разновидностях:
фокусирование на издержках: Компания пытается получить в своем
целевом сегменте конкурентное преимущество в снижении издержек.
фокусирование на дифференциации продукта: Компания
разрабатывает в своем продукте уникальные свойства, которые позволяют
получить компании-покупателю потребительскую ценность для своей цепочки
создания стоимости.
Целевой сегмент отрасли объединяет клиентов с особыми
потребностями. Они плохо обслуживаются конкурентами с широкой
специализацией.
Компания-поставщик получает свой доход за счет особенности данного
сегмента.
В случае, если из-за слабой эффективности действующей конкурентной
стратегии компания ставит своей задачей ее изменение, то выявление клиентов
19
узких сегментов и специфичных потребностей осуществляется методом АВС
XYZ анализа клиентской базы.
Таким образом, мы узнали, какими бывают конкурентные стратегии
компании, можно использовать материалы параграфа для анализа цепочек
стоимости клиентов, разрабатывать уникальность для продукта и сервиса
получать рост продаж.
1.2. Источники конкурентного преимущества в процессе управления
собственным бизнесом
Нарастание конкуренции в глобализирующемся мире требует от фирм
регулярных усилий по формированию конкурентоспособности, поиску
стратегического конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество
является результатом имплементации стратегии фирмы. Различные школы
стратегии отличаются по трактовке источников формирования стратегического
преимущества: одни видят основой характер отрасли, в которой оперирует
предприятие, другие – процессы, ресурсы и компетенции самой организации.
Развитие источника преимущества является определяющим элементом
разработки и реализации стратегии фирмы. Различные школы стратегического
менеджмента по-разному трактуют причины, источники и процесс
происхождения конкурентных преимуществ, потому от выбора подхода
зависит фокусировка практиков в процессе разработки и реализации стратегии
на том или ином возможном источнике преимущества.
В методологии науки сложилось несколько подходов к объяснению роста
научного знания. Для естественных наук свойственна парадигмальная теория Т.
Куна [1], в соответствии с которой развитие науки осуществляется посредством
смены научных парадигм. Научная парадигма представляет собой
взаимосвязанный набор научных достижений, в течение определенного
времени обеспечивающих общепризнанное понимание модели мироустройства.
Для научного сообщества парадигма выступает как совокупность теорий,
20
ценностей, методологии и инструментов анализа – своего рода дисциплинарная
матрица. Накопление эмпирической базы несоответствия явлений реального
мира теоретической парадигме ведет к научной революции – выдвижению
новых научных идей и формированию новой дисциплинарной парадигмы.
Альтернативный подход был предложен И. Лакатосом [2]. Согласно
концепции Лакатоса, основной единицей анализа развития научного знания
должна быть исследовательская программа. Она состоит из таких структурных
элементов, как «жесткое ядро», «защитный пояс», «положительная эвристика»,
«отрицательная эвристика».
В состав жесткого ядра входят фундаментальные, неопровержимые
теории. Защитный пояс призван защищать жесткое ядро посредством
вспомогательных теорий. По мнению Лакатоса, вместо изменения элементов
жесткого ядра следует развивать образующие защитный пояс вспомогательные
гипотезы. На защитный пояс приходится основное давление проверок, и он
должен выдержать удар с их стороны – приспосабливаться, переделываться
вплоть до полной замены. Если исследовательская программа объясняет
больше, чем конкурирующая, то вытесняет последнюю, и эта конкурирующая
программа может быть устранена [2, с. 323, 473].
Положительная и отрицательная эвристика – это правила, которые
помогают определить ракурс применения исследовательской программы.
Правила положительной эвристики позволяют видоизменять программу так,
чтобы сохранить или улучшить ее. Отрицательная эвристика помогает
миновать неправильные пути познания. Исследовательская программа может
быть прогрессирующей и регрессирующей. Канон прогрессирующей
исследовательской программы – предсказание новых успешных фактов, а
регрессирующей – несвоевременное истолкование случайных открытий или
предвидевших и открываемых фактов конкурирующей программой.
По мнению авторитетного методолога науки О. И. Ананьина [3], подход
Т. Куна нетипичен для социальных наук. Версия И. Лакатоса является более
убедительной. В стратегическом управлении поиск единой парадигмы
21
осложнен тем, что многие теории строятся на междисциплинарном
фундаменте. Кроме того, в соответствии с идеями Куна невозможно сравнение
парадигм, в то время как не существует никаких препятствий для сравнения
конкурирующих теорий в обосновании источников стратегического
конкурентного преимущества. Последнее подтверждается одновременным
существованием многих школ стратегии.
Наука стратегического менеджмента обладает всеми характеристиками
научности: причинно-следственный детерминизм, построение и применение
количественных и вербальных теоретических моделей, наличие эмпирического
базиса исследования, системный характер организации знания, возможность
эмпирической проверки гипотез [4, с. 88]. Предметом стратегического
менеджмента является выяснение источников и механизмов создания и
обеспечения конкурентных преимуществ фирм, обеспечивающих присвоение
недоступным другим экономических рент [4, с. 52].
Различные школы стратегии по-разному понимают происхождение
конкурентного преимущества. Из всего разнообразия школ стратегий для
анализа мы выбрали школы проектирования, планирования, позиционирования
и ресурсную концепцию в ее базовом варианте и в варианте динамических
способностей фирмы.
Школа проектирования (дизайна) является одной из двух, положивших
начало теоретическому осмыслению стратегии. Ее ярчайшие представители –
Чандлер и Эндрюс – считали правильной стратегией фирмы соответствие
внешней среде, подводя под данный тезис мощный инструментарий в виде
организационной структуры и SWOT-анализа. Чандлер источником
конкурентного преимущества считал соответствие организационной структуры
выбранной стратегии развития, что обеспечит эффективность всех
управленческих решений [5]. В определенный момент роста преимущество
получают те фирмы, которые меняют организационную структуру на
дивизиональную, соответствующую стратегии диверсификации. Такой подход
способствовал отделению стратегического управления от операционного и
22
рыночной функции – от административной. Как результат – оптимальное
использование и распределение ресурсов (как капитала в финансовом и
натуральном видах, так и технических и управленческих умений) между
различными структурными и географическими подразделениями фирмы.
Эндрюс представил компанию как открытую внешней среде систему, которая
посредством анализа своих сильных и слабых сторон должна
приспосабливаться к угрозам и возможностям внешней среды в поисках
собственной отличительной компетенции.
Таким образом, источником конкурентного преимущества в школе
проектирования выступает изменение стратегии и организационной структуры
в ответ на изменяющуюся внешнюю среду, и возможно более полное и
глубокое познание будущих изменений.
Базовая идея школы планирования заключается в детализированной
координации всех плановых установок. Школа планирования возникла
практически в одно и то же время со школой проектирования: ее важнейшим
представителем является И. Ансофф. Школа разделяет взгляд школы дизайна в
отношении того, что анализ базируется на сочетании внутренней и внешней
сред. Однако концепция Ансоффа была обратна модели SWOT: он считал, что
процесс планирования практически представляет суть стратегии, при этом идея
заключалась в том, чтобы в анализе идти от будущего к настоящему. Модель
стратегического планирования Ансоффа состояла в последовательном процессе
принятия стратегических решений. Он разделил все решения менеджмента
компании на три группы: стратегические (о продуктах и рынках),
административные (об организационной структуре и распределении ресурсов)
и оперативные (о бюджетировании и контроллинге) [6]. Ключевым элементом
стратегии является процесс планирования производственной и финансовой
деятельности, по возможности, максимально детализированный. При этом
невозможность познания будущего ограничивает возможности планирования.
Одним из вариантов учета возможных изменений внешней среды в школе
является технология сценарного планирования, которую разработала компания
23
Shell в конце 1960-х гг. и которая продемонстрировала успешность. Сценарии
первого поколения заключались в разделении «предопределенных элементов» и
«неопределенностей», а целью этих сценариев было не действие, а понимание
системы, идентификация заранее определенных элементов и принятие связей
между разными силами и событиями, управляющими системой. Разработка
следующего сценария заключалась во внимательном наблюдении основных
участников (производителей нефти, потребителей и самой компании) для
понимания сил и колебаний, которые придают системе характер и определяют
ее будущее. Помимо необходимости рассматривать каждого участника
отдельно и как часть группы, было обнаружено, что при анализе возможных
вариантов развития событий «мягкие» данные являются столь же важными, как
и «жесткие». Например, поскольку японцы начинают беспокоиться, когда
сталкиваются с возможным отказом от импорта, любая напряженность в
отношении поставок нефти будет особенно сложной. Кроме того, они
проектируют на многонациональные нефтяные компании тип поведения,
который они ожидают от своих компаний в условиях кризиса: предоставление
лояльности Родине и игнорирование остального мира. Такое отношение
добавило бы вероятной напряженности в отношении поставок нефти.
По базовому прогнозу Shell, цены на нефть должны были значительно
возрасти к концу 1975 г., поскольку большинство нефтедобывающих стран
достигнут технического предела своих возможностей к 1976 г., в то время как
другие будут неохотно увеличивать объем производства из-за неспособности
поглощать дополнительные доходы [7]. После сбора и анализа данных
образовывалось ядро неопределенностей и происходило увеличение
численности предопределенных элементов. Сценарии выглядели, как набор
возможных фьючерсов, и были декомпозированы в двух семействах A и B. В
основу сценария A были положены допущение о нарушении поставок нефти,
пересмотр соглашений о ценах Ираном в 1975 г. (но случилось это в 1973-м),
что приведет к энергетическому кризису. Этот сценарий был воспринят
руководством, как процесс поиска новых скважин, возведения заводов,